От чего зависит выбор методов для оценки потребностей в обучении? Наш ответ на этот вопрос: от стадии развития HR-функции в компании!

Выстраивая направление «оценка, обучение и развитие персонала» собственными силами, большинство украинских компаний исходят из потребностей развития бизнеса. Обобщив опыт нашей ГК «АЛЛО», мы выделили три стадии развития направления:

1. Организация минимально необходимого обучения.
2. Создание корпоративной системы оценки и обучения персонала.
3. Обучение, направленное на реализацию стратегических целей и планов.

На каждой из стадий используются свои методы оценки потребности в обучении, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

1. Обучение «по требованию». Этот этап компания прошла в течение первых семи лет своей деятельности. Как и многие другие торговые компании, основное внимание мы уделяли обучению торгового персонала. Оценка потребности в обучении основывалась на результатах проверки знаний путем тестирования.

Профессиональные тесты разрабатывались внутренними тренерами — бывшими сотрудниками торговых точек. В них включались вопросы на знание товаров и услуг, стандартов обслуживания клиентов, внутренних процедур и регламентов.

Примеры вопросов, которые включаются в профессиональный тест для оценки техники продаж: 1. В процессе выяснения, что именно клиент хочет купить, кто должен задавать вопросы? Обведите правильный ответ: 1) клиент; 2) эксперт; 3) и клиент, и эксперт. 2. Сколько моделей нужно показать клиенту, для того чтобы он сделал выбор? Обведите правильный ответ: 1) одну; 2) две-три; 3) более трех. 3. Нужно ли давать товар в руки клиенту, чтобы он его самостоятельно осмотрел? Обведите правильный ответ: 1) да; 2) нет.

Анализ результатов тестирования позволил определить направления в обучении:

• по какому именно товару/ услуге необходимо повысить уровень знаний;
• на каком этапе обслуживания клиентов акцентировать внимание при проведении тренингов продаж и т. п.

Обучение торгового персонала по всей Украине проводилось своими силами (несколько внутренних тренеров). При обучении в основном применялись аудиторные тренинги, для обучения на рабочем месте использовались методические пособия. Эффективность обучения оценивались по результатам выходного тестирования (профессиональные тесты).

Кроме того, были организованы тренинги для руководителей и специалистов. Темы для них определялись исходя из пожеланий собственников и топ-менеджеров, а также с учетом актуальных на тот момент задач (например, «Основы менеджмента», «Управление продажами», «Тайм-менеждмент»).

Преимущества подобного подхода к обучению:

• компетентность торгового персонала.

Недостатки:

• дефицит информации для разработки эффективных программ обучения;
• реактивность («латание дыр»);
• узкая направленность (в основном на продавцов).

2. Системный подход. С развитием компании обучение персонала становилось более плановым и системным.

А. Для торговых работников была введена система оценки, которая позволяет на основе качественных и количественных показателей работы за определенный период составить рейтинг сотрудников. Для формирования рейтинга мы используем специальную программу, разработанную силами нашего IT-отдела. Эта же система оценки позволяет в автоматическом режиме формировать рекомендации по обучению.

Например:

• если у продавца низкие показатели продаж по определенной категории товара, ему рекомендуется изучить характеристики данного товара;
• если низкие результаты по результатам проверки «таинственный покупатель» — пройти тренинг продаж.

Поскольку в этот период компании необходимо было быстро организовать массовое обучение продавцов, году мы создали корпоративный учебный центр (УЦ). В программы обучения торгового персонала включались тренинги и семинары по всем направлениям, необходимым для полноценной работы продавцов и управляющих торговых точек. Преподавали в УЦ внутренние тренеры и специалисты отделов поддержки продаж. Обучение на рабочем месте проводили штатные региональные тренеры и наставники (для новых сотрудников).

Кроме того, в компании была введена система дистанционного обучения (СДО). Здесь собраны стандартные курсы для сотрудников торговых точек. Курсы для разных категорий продавцов и вновь принятого персонала различаются по уровням сложности. Решение об окончании стажировки нового сотрудника, переводе продавца на более высокую категорию или на другую должность принимается, в том числе и на основании результатов тестирования в СДО. Данные по уровню знаний каждого сотрудника являются одним из показателей, влияющих на рейтинг сотрудника и его руководителя.

Б. Для оценки потребности в обучении работающих в офисе специалистов
осуществляется анкетирование их руководителей. По результатам анкетирования формируются планы обучения. Чаще всего для специалистов проводятся тренинги по организации труда, работе в команде, менеджменту и пр.

В. Оценка эффективности работы линейных руководителей и руководителей среднего звена делается ежемесячно. Кроме того, один-два раза в год проводится оценка по компетенциям (ассессмент-центр). Для этих сотрудников план обучения формируется по итогам оценки. Основная часть предлагаемых им тренингов направлена на развитие управленческих навыков.

Например:

• линейные руководители посещают тренинги по мотивации персонала, управлению изменениями, лидерству;
• руководители среднего звена обучаются по программам МВА, стратегического управления и пр.

Преимущества такого подхода к оценке и обучению:

• системность (периодичная оценка исполнения и/или сбор ожиданий, формирование планов обучения и пр.);
  
  
• целенаправленность (обучение направлено на основные потребности бизнеса, инвестиции вкладываются в обучение сотрудников наиболее прибыльных направлений бизнеса и фронт-персонал);
  
  
• гибкий график (регулярно проводится анализ результатов деятельности отдельных сотрудников/ подразделений, поэтому в области обучения усилия концентрируются на развитии имеющегося потенциала; по инициативе руководителей в график регулярно вносятся корректировки; нет жесткой привязки ни к темам, ни к срокам).

Недостатки:

А. Анализ результативности/ эффективности работы сотрудников (на основе которого формируются планы по обучению) учитывает только фактические результаты — в настоящем или за прошлый период. Конечно, это нормальная практика, она позволяет улучшать результаты деятельности каждого работника и повышать уровень развития его компетенций, но такие программы практически не ориентированы на будущие потребности бизнеса.

Б. Несовершенство методов оценки потребности в обучении:

• Рейтинг торгового персонала. Он строится на основании 10–12 показателей, поэтому его расчет и анализ требуют много времени и усилий. Руководителям достаточно сложно анализировать эффективность деятельности каждого из сотрудников по всем направлениям, да и работникам торговых точек затруднительно стараться улучшать все показатели одновременно.
  
  
• Ассессмент-центр для руководителей. В нашей компании этот метод используется с 2005 года. Со временем менялись (но не кардинально) наборы компетенций и совершенствовались упражнения (хотя, по сути, все они однотипные). Некоторые руководители прошли все этапы развития этого метода — вместе с сотрудниками службы персонала, поэтому отлично знают, какое именно поведение необходимо продемонстрировать в ходе процедуры, чтобы получить высокие оценочные баллы.
  
  
• Анкетирование руководителей. Руководители не всегда могут отследить, какой объем обучения и по какому направлению получает каждый из работников. Если они самостоятельно выбирают из перечня типовых программ (тайм-менеджмент, разрешение конфликтов и т. п.), то нередко сотрудники или по несколько раз обучаются по одной и той же программе, или вовсе ни разу. А если руководителям разрешается принимать решение о том, кого именно следует обучать, то порой бюджет расходуется для «общего развития» сотрудников, которые, по мнению руководителей, «книги все равно читать не будут».
  
  
• Неадекватное обучение. Направление специалистов на тренинги для менеджеров, которые незадолго до этого прошли их руководители. Не всегда содержание управленческих тренингов подходит для специалистов, даже если программа была адаптирована. Например, зачем тренинг по развитию навыков проведения совещаний для руководителей подразделений — понятно, но рядовым сотрудникам придется для начала доказывать тренеру, что никаких совещаний они не проводят. В результате время и средства потрачены неэффективно.

3. Стратегический подход к обучению. ГК «АЛЛО» стала одной из первых (и немногих) украинских компаний, в которой были разработаны HR-стратегии. Стратегия управления человеческими ресурсами помогает:

• реализовать бизнес-стратегию;
• перейти к системному управлению (через процессы, процедуры), минимизировать управление «в ручном режиме»;
• развивать бизнес в долгосрочной перспективе.
• Разработка HR-стратегии помогла нам:
• устранить перечисленные выше недостатки корпоративного обучения;
• подобрать эффективные методы для оценки потребности в обучении (таблица);
• повысить результативность планирования и проведения обучающих мероприятий.

Выбор методов оценки в зависимости от направления HR-стратегии

Направления HR-стратегии	Методы оценки потребности в обучении
Обеспечение компетентности и развития карьеры	• оценка исполнения • планы индивидуального развития • анализ имеющихся навыков и знаний
Повышение вовлеченности	• оценка поведения (на соответствие ценностям компании) • оценка и анализ личностных характеристик наиболее вовлеченных работников
Укрепление мотивации	• оценка и анализ личностных характеристик наиболее мотивированных работников

Для оценки поведения и уровня развития необходимых личностных качеств используются разные методы: ассессмент-центр, оценка «360°», интервьюирование руководителей и сотрудников.

При разработке наборов компетенций для разных категорий должностей, обязательно учитываются ключевые корпоративные компетенции, составленные на основании ценностей компании.

Опыт нашей организации подтверждает, что только стратегический подход к управлению персоналом позволяет выстроить систему корпоративного обучения, правильно «настроенную» на повышение эффективности бизнеса, включая:

• развитие необходимых компетенций (профессиональных, управленческих и личностных);
• учет не только настоящих, но и будущих потребностей бизнеса и тенденций развития рынка;
• комплексную оценку и обучение всех категорий персонала всех направлений бизнеса.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»