Может быть, для многих собственников бизнеса в нынешних условиях тотальной экономии, оптимизации расходов и сокращений тема обучения персонала кажется неактуальной. Но при творческом подходе за счет внутрикорпоративного обучения можно заметно повысить продуктивность работы сотрудников, причем при минимальных затратах.

В этой статье я хочу поделиться с коллегами опытом обучения персонала «своими силами». Для эффективного менеджмента нужно, чтобы HR-стратегия компании определялась ее общей бизнес-стратегией. Мы выбрали курс стабильного развития. Для достижения поставленных целей требовалось провести аудит персонала, выявить низкоэффективных сотрудников (от топ-менеджеров до рабочих) и предпринять меры для роста производительности труда. Понимая, что при «оптимизированном» бюджете обучение и развитие штатных сотрудников поможет повысить эффективность их деятельности, мы разработали проект «Развитие персонала компании своими силами». Оптимизация расходов проводится за счет:

• повышения отдачи от каждого работника;
• сокращения расходов на подбор, оценку и дообучение новых сотрудников;
• снижения рисков, связанных со сложностью адаптации высококвалифицированных специалистов в устоявшемся коллективе и их самореализации.

Кроме того, мы считаем, что обучение и развитие потенциала имеющихся сотрудников — это еще и инвестиции в развитие бизнеса (рисунок).

Рис. Система обучения в контексте управления человеческими ресурсами

Чтобы внутрикорпоративное обучение было эффективным и рентабельным, необходимо:

1) до начала разработки программ детально проанализировать существующее положение дел (производительность труда, результативность деятельности, уровень производственной дисциплины, уровень оплаты труда, резервы для карьерного продвижения и т. п.);

2) оценить перспективы развития бизнеса и спрогнозировать желательные изменения, а также определиться с тем, какие цели должны быть достигнуты в процессе обучения — что мы хотим получить «на выходе».

С нашей точки зрения, основными задачами корпоративного обучения являются:

• для новичков — освоение базовых знаний и навыков, необходимых для выполнения основных функциональных обязанностей;
• для низкорезультативных работников — восполнение недостающих знаний и навыков;
• для успешных сотрудников — повышение производительности труда и улучшение качества выполнения ими своих непосредственных обязанностей.

Мы впервые решили разработать и внедрить подобный проект «своими силами». Работу спланировали поэтапно — на полугодие. «Обкатку» проект по развитию персонала прошел в нашем коммерческом центре (КЦ).

На первом этапе эйчары совместно с руководством коммерческого центра оценили объем используемых в работе и необходимых знаний/умений, а также провели углубленный анализ профессиональной подготовки сотрудников.

На втором этапе была разработана программа обучения, цель которой — дать сотрудникам знания, необходимые для повышения эффективности выполняемой работы.

Традиционная проблема корпоративного обучения — низкая мотивация участников. Мы решили ее за счет того, что увязали в единую систему:

• повышение квалификации работников;
• оценку результативности их деятельности;
• уровень заработной платы (дополнительные бонусы);
• возможности для карьерного роста.

С радостью можем отметить, что личная заинтересованность персонала в тренингах была высокая.

Пробным шагом стала организация и проведение мини-тренинга «Структура визита» для торговых представителей (продолжительностью пять часов). Сначала участники тренинга проходили тестирование: с помощью методики А. А. Реана определялась направленность личности — на достижение успеха/ избегание неудачи (приложение 1).

Приложение 1 Методика А. А. Реана Ф.И.О.: _______________________ Дата: ______________ Инструкция: Вам предлагается 20 утверждений. Прочитайте их и оцените, насколько каждое из них соответствует вашему представлению о себе. Отметьте в бланке свой выбор: «да» — совпадает, «нет» — не совпадает. При этом выбор «да» включает в себя также ответ «скорее да, чем нет», а выбор «нет» включает «скорее нет, чем да». Отвечайте на вопросы быстро, не задумываясь надолго. Ответ, который первый приходит в голову, чаще всего является наиболее точным. № п/п Утверждение Соответствует да нет 1 Включаясь в работу, как правило, я оптимистично надеюсь на успех     2 В деятельности я активен     3 Я склонен к проявлению инициативности     4 Если необходимо выполнить ответственное задание, я по возможности стараюсь найти причины отказаться от него     5 Я часто выбираю крайности: либо слишком легкие задания, либо нереально трудные     6 При встрече с препятствиями в большинстве случаев не отступаю, а ищу способы их преодоления     7 При чередовании успехов и неудач я склонен к переоценке своих успехов     8 Продуктивность моей деятельности в основном зависит от моей собственной целеустремленности, а не от внешнего контроля     9 При выполнении достаточно трудных заданий в условиях ограничения времени результативность моей деятельности ухудшается     10 Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели     11 Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу     12 Если рискую, то, скорее, с умом, а не бесшабашно     13 Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует внешний контроль     14 Я предпочитаю ставить перед собой средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели, чем нереально высокие     15 В случае неудачи при выполнении какого-либо задания его притягательность для меня, как правило, снижается     16 При чередовании успехов и неудач я склонен к переоценке своих неудач     17 Я предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время     18 При работе в условиях ограничения времени результативность деятельности улучшается, даже если задание достаточно трудное     19 В случае неудачи при выполнении чего-либо — от поставленной цели я чаще всего не отказываюсь     20 Если задание выбрал себе сам, то при неудаче его притягательность для меня еще больше возрастает     Ключ к опроснику Выбор «да»: 1, 2, 3, 6, 8, 10, 11, 12. 14, 16, 18, 19, 20. Выбор «нет»: 4, 5. 7,9, 13, 15, 17. Обработка результатов и критерии оценки За каждое совпадение ответа с ключом испытуемому начисляется один балл, затем подсчитывается общее количество набранных баллов. Интерпретация количественных показателей: от 1 до 7 баллов — преобладает мотивация к избеганию неудачи (ее боязнь); от 14 до 20 — превалирует мотивация к достижению успеха (надежда на успех); от 8 до 13 — мотивационный полюс ярко не выражен (8 или 9 — есть тенденция к избеганию неудачи; 12 или 13 — есть тенденция к достижению успеха). Направленность на достижение успеха относится к позитивной мотивации: принимаясь за дело, человек стремится к достижению цели, созиданию, надеется получить позитивные результаты. В основе его активности лежит потребность в достижении высоких результатов и на основании этого — высокой самооценки. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает целеустремленность и настойчивость в достижении поставленных задач. Направленность на избегание неудачи относится к негативной мотивации: деятельность человека связана с потребностью избежать провала, наказания, порицания, срыва. Его активность определяется воздействием негативных ожиданий. Принимаясь за дело, такой человек заранее боится возможной неудачи, поэтому больше думает о том, как ее избежать, а не о способах достижения успеха. Такие люди обычно не уверены в своих силах, отличаются повышенной тревожностью, что, впрочем, может сочетаться с весьма ответственным отношением к делу. Они стараются избегать ответственных заданий, а при возникновении подобной необходимости у них возрастает ситуативная тревожность (вплоть до развития состояния паники).

Выявление направленности важно для нашей компании, потому что работник с позитивной мотивацией стремится в полном объеме выполнять возложенные на него обязанности и добиваться высоких результатов (разумеется, получая за это соответствующее вознаграждение), он ориентирован на созидание, инициативен, дисциплинирован. Как показали результаты тестирования, у многих сотрудников доминировала мотивация к избеганию неудач, в основе которой лежит ожидание неуспеха, тревожность, неуверенность в себе. Забегая наперед, отмечу, что после того как они приняли участие в двух тренингах, показатели изменились (что выявило повторное тестирование).

В программе тренинга «Структура визита» были предусмотрены следующие разделы:

• «Элементы торгового визита»;
• «Структура визита»;
• «Психологическая подготовка к визиту»;
• «Оценка результатов работы торгового представителя».

Тренинги проводили наши лучшие сотрудники, накопившие солидный запас профессиональных знаний, имеющие многолетний опыт работы. Директор по продажам, начавший свою карьеру с должности мерчандайзера, как никто другой, знает, какие сложности возникают у сейлз-менеджеров и как достичь успеха, работая в КЦ.

После проведения первого мини-тренинга заинтересованность людей в развитии своих профессиональных навыков и умений повысилась.

Далее мы разработали тренинг «Преодоление возражений и принятие рекламаций» (продолжительностью девять часов), для которого были поставлены следующие задачи:

• структурировать и систематизировать имеющиеся у сотрудников знания о процессе продаж;
• помочь освоить различные техники и стили преодоления возражений;
• сформировать у торговых представителей ключевые компетенции: умение убеждать и противостоять возражениям, конструктивно разрешать неконфликтные ситуации, коммуникабельность.

До начала тренинга его участники проходили тестирование — с помощью методики К. Томаса определялись преобладающие стили поведения в конфликтной ситуации (приложение 2).

Приложение 2 Тест К. Томаса Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас использует двухмерную модель регулирования конфликтов (рисунок): первое измерение — кооперация (учет интересов других людей, вовлеченных в конфликт); второе измерение — напористость (настойчивость в защите собственных интересов). Автор выделяет следующие варианты: соперничество (конкуренция) — стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; приспособление — принесение собственных интересов в жертву ради другого (противоположность соперничеству); компромисс — готовность поступиться своими интересами и частично учесть интересы другого; избегание — пассивная стратегия, при которой отсутствует стремление, как к кооперации, так и к достижению собственных целей; сотрудничество — поиск решения, учитывающего интересы обеих сторон. Инструкция: Вам предлагается 30 пар суждений, которые помогут определить некоторые особенности Вашего поведения. В каждой паре имеются два варианта (А и Б), из которых Вы должны выбрать тот, который в большей степени соответствует Вашим взглядам, Вашему мнению о себе. Отвечайте на вопросы быстро, не задумываясь. Здесь не может быть правильных или ошибочных ответов: люди различны, каждый высказывает свое мнение. В тесте используется термин «другой» — это вовлеченный в конфликт человек, заинтересованный в его разрешении. № п/п Суждения Вариант «А» Вариант «Б» 1 Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса Я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны, а не обсуждать то, в чем мы расходимся 2 Я стараюсь найти компромиссное решение Я пытаюсь уладить дело, учитывая свои интересы и интересы другого 3 Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения 4 Я стараюсь найти компромиссное решение Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека 5 Улаживая спорную ситуацию, я всегда стараюсь найти поддержку у другого Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности 6 Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя Я стараюсь добиться своего 7 Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно Я считаю возможным уступить, чтобы добиться своего 8 Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы 9 Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих время от времени разногласий Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего 10 Я твердо стремлюсь достичь своего Я пытаюсь найти компромиссное решение 11 Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят интересы всех участников Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения 12 Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу 13 Я предлагаю компромиссное решение Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему 14 Я высказываю свою точку зрения другому и спрашиваю о его взглядах Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов 15 Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности 16 Я стремлюсь к тому, чтобы не задеть чувств другого Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции 17 Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности 18 Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем Я склонен к компромиссу с другим, если он также учитывает мои интересы 19 Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят интересы всех участников Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно 20 Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех 21 Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы 22 Я пытаюсь найти середину между моей позицией и позицией другого человека Я отстаиваю свои желания 23 Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса 24 Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу 25 Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого 26 Я предлагаю среднюю позицию Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого 27 Я избегаю позиции, которая может вызвать споры Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем 28 Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого 29 Я предлагаю среднюю позицию Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий 30 Я стараюсь не задеть чувств другого Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим могли добиться успеха Ключ к тесту № п/п Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 1       А Б 2   Б А     3 А       Б 4     А   Б 5   А   Б   6 Б     А   7     Б А   8 А Б       9 Б     А   10 А   Б     11   А     Б 12     Б А   13 Б   А     14 Б А       15       Б А 16 Б       А 17 А     Б   18     Б   А 19   А   Б   20   А Б     21   Б     А 22 Б   А     23   А   Б   24     Б   А 25 А       Б 26   Б А     27       А Б 28 А Б       29     А Б   30   Б     А ∑           Обработка и интерпретация результатов теста За каждое совпадение ответа с ключом испытуемому начисляется один балл, затем суммируются баллы в каждой колонке. Эти показатели определяют предпочитаемый тип (стратегию) поведения в конфликтной ситуации: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Доминирующим считается тип/типы поведения, набравший(ие) максимальное количество баллов. Разработчик теста считает, что: при выборе стратегии избегания конфликта ни одна из сторон не получает выигрыша; при выборе стратегии конкуренции, приспособления или компромисса в выигрыше оказывается только один из участников (другой — проигрывает), либо проигрывают оба (идя на компромиссные уступки, не реализуют всех возможностей ситуации); при выборе стратегии сотрудничества выигрыш получают обе стороны. Ранее в менеджменте конфликты воспринимались как сугубо отрицательное явление, считалось, что следует избегать любых столкновений (широко использовался термин «разрешение конфликтов»). То есть целью управления было достижение в коллективе некоего идеального бесконфликтного состояния (люди гармонично общаются, сотрудничают и помогают друг другу). Однако в последнее время отношение специалистов к конфликтам существенно изменилось: некоторые из них играют конструктивную роль, поэтому задача менеджеров — управлять конфликтами (стимулировать продуктивное поведение и исправлять деструктивное).

Эти данные мы используем для того, чтобы 1) прогнозировать возможные результаты переговоров с клиентами, а также 2) для определения алгоритма дальнейшей работы с человеком. Коррекция стиля поведения, обучение конструктивным способам взаимодействия с людьми повышает результативность торговых представителей (а значит, ведет к увеличению их вознаграждения).

Одним из условий успешной коррекции поведения является формирование доверительных отношений между работником и работодателем. Несмотря на кризис, высококвалифицированные специалисты достаточно мобильны. Они прекрасно разбираются в том, что происходит на рынке труда, как обстоят дела у конкурентов и в других перспективных компаниях нашего региона. Но лучшие сотрудники принимают решение остаться работать в компании, которую они ценят. Работодатель, со своей стороны, старается сохранить сложившийся коллектив, прилагает усилия для повышения профессионализма лояльных работников.

В программу тренинга «Преодоление возражений и принятие рекламаций» были включены следующие блоки:

• принципы возникновения возражений, выявление истинных причин возражения;
• развитие умения отличать перспективные возражения от неперспективных;
• отработка техники преодоления возражений;
• стили поведения в конфликтных ситуациях;
• правила принятия рекламаций;
• отработка навыков преодоления возражений и приема рекламаций (ролевые игры).

Для тренинга мы подобрали задания и ролевые игры, которые позволяли непосредственно в процессе обучения оценить, насколько участники освоили новый материал, какие ошибки делают.

На третьем этапе запланировано проведение 1) тренинга «Психология эффективных продаж» и 2) тренинга по командообразованию.

Через месяц после проведения этого мероприятия мы оценили эффективность первых этапов реализации проекта. Для этого:

• повторно протестировали работников;
• проанализировали динамику показателей продаж;
• провели опрос участников для получения обратной связи по результатам обучения (приложение 3).

Приложение 3 Анкета участника обучающей программы Оцените, пожалуйста, тренинг (семинар), в котором Вы принимали участие. Ф.И.О. ______________________ Оценка подачи материала   Да Нет Материал излагался тренером/ведущим ясно, доступно, последовательно     Разъяснялись все сложные места     Поддерживался постоянный интерес к теме     Участники постоянно вовлекались в дискуссию     Разъяснялось, как использовать материал в работе     Чувствовалась доброжелательность и тактичность по отношению ко всем участникам     Манера преподавания способствовала усвоению материала     Оценка содержания   Да Нет Содержание программы соответствовало Вашим профессиональным потребностям     Вы действительно узнали много нового     Полученная информация практична и полезна     Предложения и пожелания Какие тематические блоки оказались для Вас наиболее полезными? ______________________________________________ Какие тематические блоки показались Вам менее полезными? Поясните, пожалуйста, почему ______________________________________________ Какие проблемы могут возникнуть при применении полученных знаний в Вашей работе? ______________________________________________ Ваши пожелания организаторам обучающих программ: ______________________________________________

Основные критерии оценки работы коммерческого центра, безусловно, — показатели продаж (ключевые показатели эффективности). Когда четко описаны параметры результативности, можно определить, насколько работа конкретного сотрудника соответствует этому показателю. Динамика продаж за отчетный период свидетельствует о хороших результатах нашего эксперимента. Его успех подтвердили также данные оценки компетенций работников. Предварительно мы оценивали, сможет ли данный человек выполнить ту или иную работу, выявляли его компетенции. Если какая-либо из компетенций была развита не в полной мере, обучение должно было исправить ситуацию. По окончании эксперимента оценивались изменения, после чего принималось решение: оставить человека на занимаемой должности, уволить или включить в кадровый резерв.

Проект «Развитие персонала компании своими силами» — экспериментальный. По его окончании мы рассчитываем улучшить контроль результативности и качества выполнения поставленных задач, а также повысить производительность труда и работоспособность персонала. За счет роста результативности индивидуальной деятельности и расширения возможностей для карьерного роста должны повыситься удовлетворенность, лояльность и приверженность работников к нашей организации. Доверительная, доброжелательная психологическая атмосфера в коллективе поможет предотвратить возникновение конфликтов, снять беспокойство работников, помочь им преодолеть страх изменений.

Своим коллегам я хочу посоветовать: не бойтесь экспериментировать, мыслить нестандартно, выходить за рамки сложившихся стереотипов! Вы лучше любого внешнего консультанта знаете, чему именно и как нужно учить ваших людей, какие именно тренинги повысят результативность их работы. Если предложенный вами проект по обучению и развитию персонала собственными силами грамотно продуман и тщательно подготовлен — он обязательно даст хороший результат.

В период перемен переоценке подлежит эффективность привычных подходов и технологий, в том числе в области управления персоналом.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»