«Что делать?» Этот классический вопрос мы задаем себе, коллегам, друзьям. С ним возвращаемся после работы домой, в семью… Теперь, когда кризис — реальность, данная нам в ощущениях, официальные и неофициальные разговоры о способах его преодоления ведутся постоянно.
В чем беда человеческого восприятия, так это в его односторонности… Люди зачастую не умеют (не привыкли, не хотят) усматривать в том или ином явлении неоднозначность, вариативность. Поневоле вспоминаются мыши, которые видят только кусочек сыра в мышеловке — и больше ничего.

Только когда компания попадает в кризис,
она начинает задумываться о переходе
на систему бережливого производства.
Грег Хауэлл, директор Lean Construction Institute

Кризис — учитель перемен

Когда меня спрашивают: «Что делать?», я предлагаю выход: «Посмотреть на проблему другими глазами, сменить «рамку» восприятия». В любой ситуации есть факт как таковой — и наше отношение к этому факту. Например, неожиданная задержка в отправлении самолета — неприятность для тех, кто ждет, но подарок судьбы — для опаздывающего пассажира.

К каждому «плохо» можно (и нужно!) найти «хорошо». Для этого следует переключить внимание человека с восприятия «ограничений» на поиск «выхода» за рамки ситуации, что поможет увидеть оцениваемое действие (состояние, явление) в позитивном ключе. Например, такое популярное сейчас направление практической психологии, как нейролингвистическое программирование (НЛП), предлагает два основных вида «переформатирования» (рефрейминга):

1. Рефрейминг содержания (смысла) — изменение значения происходящего (при этом ситуация остается прежней).
2. Рефрейминг контекста — изменение «угла зрения» на происходящее, что меняет его оценку. Ситуация остается прежней, но для нее подбираются новые контексты.

История Погонщика верблюдов Я жил в деревушке неподалеку от Эль-Кайрума. Был у меня дом и сад, были дети, и так я до самой смерти жил бы припеваючи. Когда выдался особенно богатый урожай, мы на вырученные деньги всей семьей отправились в Мекку — так я выполнил свой долг верующего и теперь уже мог умереть с чистой совестью. Я всем был доволен. Но однажды задрожала земля, и Нил вышел из берегов. Чужая, казалось, беда коснулась теперь и меня. Соседи опасались, как бы разлив не смыл их оливковые деревья, жена тревожилась за детей. Я с ужасом смотрел, как погибает все нажитое. Земля после того перестала родить — мне пришлось добывать себе пропитание другим способом. Так я сделался погонщиком верблюдов. Тогда и открылся мне смысл слов Аллаха: «Не надо бояться неведомого, ибо каждый способен обрести то, чего хочет, получить то, в чем нуждается». Все мы боимся утратить то, что имеем, будь то посевы или сама жизнь. Но страх этот проходит, стоит лишь понять, что и наша судьба, и история мира пишутся одною рукой. Пауло Коэльо. «Алхимик»

В СМИ сейчас постоянно муссируются темы замораживания инвестиционных проектов, сокращения потребления, «затягивания поясов» и т. д. Но ведь у жизни есть другие стороны, в том числе и у кризисных явлений! Речь идет не о возможности выживания или об усилении позиций «предусмотрительных», не о новом витке глобализации и концентрации капиталов… Почему никто не задумывается, насколько благотворно перемены могут повлиять на каждого из нас? Во время кризиса мы останавливаемся, чтобы задуматься (появилась возможность) над вопросами:

• Чего я хочу?
• Что лично я могу сделать?
• Каков желаемый результат?
• Какие ресурсы нужны для достижения цели? Можно ли получить к ним доступ?

Лично мне опыт 1998 года (я работала экономистом в одной компании) очень помог и помогает сейчас, когда я возглавляю HR-службу. Именно в пору кризиса необходимо заняться повышением эффективности бизнеса, в том числе — эффективности работы персонала. Именно в этот период сотрудники как никогда готовы к изменениям. Это лишь при хорошей конъюнктуре компания может «позволить» себе вялый маркетинг, неэффективные бизнес-процессы, «интуитивное» управление финансами. А вот когда наступают трудные времена и конкуренция возрастает — тут-то проблемы системы управления встают в полный рост… С наименьшими потерями переживают кризисы только компании с эффективным менеджментом, в первую очередь — с эффективной системой управления людьми.

Опыт 1998 года показал: вынужденное сокращение масштабов бизнеса может помочь его оздоровлению, если оно проведено грамотно. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее прибыльные направления, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на производство более конкурентоспособных товаров/ услуг. Повышается лояльность персонала, его готовность и желание изменяться, обучаться. На рынке останутся те компании, чье предложение будет адекватно спросу, то есть те, кто предложит покупателям качественный продукт в необходимом количестве и в строго запланированные сроки. Просто, понятно — но как тяжело найти баланс спроса и предложения после относительно благополучных лет…

Сегодняшний экономический кризис наложился на другой, более длительный и системный, — демографический спад. Особенно ощущалась нехватка на рынке труда людей рабочих профессий. Руководители предприятий и директора служб по работе с персоналом, борясь за каждого оператора, крановщика, сварщика, шли привычным путем — поднимали им зарплату, на работу принимали каждого, кто хотел и мог трудиться. Рост зарплат заставлял управленцев не «обращать внимания» на такой важный экономический показатель, как производительность труда. И что в результате получили? Увеличение себестоимости продукции, снижение конкурентоспособности…

За последние 10 лет мы научились пользоваться интернетом, читаем самые свежие иностранные учебники по менеджменту, общаемся с коллегами на форумах и конференциях… То есть мы уже наладили каналы обмена информацией и опытом, но не умеем перенимать навыки, не научились внедрять на своих предприятиях лучшие мировые технологии. Почему? Причин много, но главная из них — мы не хотим расставаться с комфортом привычного, опасаемся неопределенности. Боимся начать переделку с себя, с изменения своего отношения к ведению бизнеса. Если ситуация позволяет оттягивать решение, мы его не принимаем, а лишь читаем книжки, общаемся на конференциях, ездим на экскурсии и приглядываемся к чужому опыту…

Есть простые слова — экономить, беречь, не делать лишнего. Есть эффективные решения — учиться, перенимать уже отработанные навыки. Есть убедительный повод — кризис. Какую долю целевого рынка занимает продукция/ услуги вашего предприятия сегодня? Что необходимо для завоевания большей доли в стабильной ситуации? Многолетняя работа, значительные инвестиции в развитие, в управление ассортиментным портфелем, в брендинг, в обучение кадров и программы лояльности… Что нужно для достижения того же результата в кризисной ситуации? Падать медленнее других. Лучше — устоять. Совсем хорошо — понемногу (планово) прирастать на фоне общего снижения рыночной активности. Это быстрее и несравнимо дешевле.

Изменяя свое отношение к ситуации, мы превращаем минус — кризис — в плюс — рост эффективности производства и персонала. Выиграет тот, кто первым выйдет из долларовой комы и посмотрит на ситуацию открыто, без розовых очков. Сейчас экономика требует новых подходов к организации производства, в том числе и к организации труда.

В нашей компании, еще задолго до кризисных явлений, было принято решение о переходе к бережливому (или, как его еще называют, Лин¹) производству. В настоящий момент наше предприятие только начинает процесс внедрения этих принципов.

Идеи, лежащие в основе концепции бережливого производства, высказал еще Генри Форд в начале ХХ века, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали требования времени. Целостную концепцию всемерного и повсеместного сокращения непроизводительных затрат на рабочем месте впервые сформулировал топ-менеджер компании «Тойота» Тайити Оно в 1943 году. Внедренные в практику японских предприятий, они стали основой ошеломляющего экономического прорыва, который вывел некогда отсталую страну в число мировых лидеров.

Бережливое производство — это то, что сейчас нужно отечественному бизнесу как воздух: логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации процессов, с максимальной ориентацией на рынок и учетом каждого работника. Цель — достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков создания новой продукции высокого качества, гарантированных поставок.

В основе концепции бережливого производства лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями «муда» (по-японски «потери», «отходы»). Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Сами японцы, подарившие миру концепцию Лин, выделяют восемь видов непроизводительных процессов (рис. 1). Для культур Дальнего Востока восемь — магическое число, по которому «отмеряют и отрезают», но менеджеры нашей страны могут дополнить этот список муда по своему усмотрению.

Рис. 1. Непроизводительные процессы

Уменьшение доли «мусора» во всех бизнес-процессах компании позволяет снизить затраты до минимума.

Человеческий фактор, коллективная работа — краеугольный камень всей концепции Лин-производства. Примером настройки корпоративной культуры в соответствии с ее принципами служит «Памятка работникам», принятая в компании «Тойота».

Памятка работникам компании «Тойота» Мы можем сделать все, чего по-настоящему захотим. Мы знаем рынки, которые обслуживаем. Мы гордимся своей продукцией и оцениваем ее соответственно. Мы стараемся изменяться каждый день, получая в результате качественный скачок. Мы подтянуты, подвижны и предприимчивы. Мы стремимся к бережливым решениям. Мы следуем правилу «Не приходи с проблемой — приходи с решением!» Мы говорим: «Плохое лучше, чем его отсутствие».

Как организовать производство по «бережливому» принципу?

Во-первых, перейти к работе по-новому сразу сможет та компания, у которой есть хорошие долговременные отношения с заказчиками: в период кризиса можно договориться о приемлемом разделении рисков, затрат и информации, чтобы спасти и свой бизнес, и бизнес партнеров.

Во-вторых, своих заказчиков нужно знать. И не навязывать им продукцию/ услуги (они попросту откажутся от того, в чем нет нужды), а создавать их под конкретные потребности, гибко реагировать на проблемы своих клиентов, помогать им совместно преодолевать трудности.

В-третьих, в непростых условиях кризиса нужно делать ставку на качество: сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения — все эти методы описаны и известны, и сегодня кризис стимулирует управленцев внедрять то, о чем вчера они лишь читали и прикидывали: «Стоит или не стоит «примерять» эти заморские диковинки?».

В-четвертых, нужно идти по пути сокращения разнообразной «муды»: устранить все процессы, которые не приносят добавленной стоимости.

В-пятых, максимально использовать все ресурсы: капитал, людей, землю (производственные/ офисные площади). Ключевой компонент — безусловно, люди: именно они под руководством топ-менеджера будут выводить компанию из кризиса. «Само по себе» ничего не «случится» и не «рассосется».

В-шестых, взять на вооружение идею «кайдзен» — непрерывного совершенствования производства. Некоторым руководителям нужно, чтобы непременно «грянул гром», иначе они не смогут оценить преимущества работы по-новому.

Джеймс Вумек (James Womack), автор книги «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», основавший Lean Enterprise Institute — некоммерческую образовательную и исследовательскую организацию, которая занимается популяризацией концепции бережливого производства, предлагает следующий алгоритм внедрения Лин-концепции:

• Найти проводника перемен (нужен человек, способный взять на себя ответственность).
• Получить необходимые знания из надежного источника о системе бережливого производства.
• Дождаться кризиса (или создать его) — это отличный повод для внедрения Лин-концепции (sic!).
• Не увлекаться стратегическими вопросами и различными «планами внедрения во всеобщем масштабе», а начать с устранения потерь «снизу», везде, где возможно.
• Построить «карты потоков создания ценностей»: сначала описать существующее положение дел с образованием цепочки стоимости; по мере внедрения системы Лин — отслеживать показатели.
• Как можно быстрее начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации).
• Стремиться получить результат немедленно.
• Осуществлять непрерывные улучшения по системе «кайдзен», причем переходить от процессов совершенствования создания стоимости в цехах к повышению эффективности управленческих процессов.

Lean для HR

Технологии бережливого производства — это, прежде всего, оптимизация управления: 80% усилий направляются на улучшение организации работы, и только 20% требуют инвестиций в технологии. Задача менеджеров, переводящих компанию на рельсы экономии, — создать условия, при которых персонал сможет поддерживать и развивать «бережливые» производственные процессы. Следуя принципам Лин, есть возможность повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции, сократить все виды потерь.

Сказать-то просто: «необходимо изменить культуру управления предприятием, укрепить связи между подразделениями, при необходимости — пересмотреть систему ценностных ориентаций сотрудников». Но как это сделать?

Посмотрим, где есть источники потерь, которые можно устранить. Все это «муда» — действия, не добавляющие стоимости. В основном они «скапливаются» в двух направлениях: 1) непроизводительные потери рабочего времени; 2) хаос в производственном процессе.

     1. Минимизация непроизводительных потерь рабочего времени. Каждый руководитель и каждый сотрудник должен задать себе вопрос: «Эффективный ли я работник? Что полезного я делаю для предприятия?» Иногда достаточно проанализировать график своего рабочего дня, чтобы убедиться: пришло время задуматься об организации труда. Кто из нас считал, сколько минут рабочего времени (а хуже — часов) уходит на личные разговоры по телефону, беседы за чашкой чая, поиски игр, «сидение» в интернете, перекуры и обсуждение сериалов или футбольных матчей. Сейчас появилась еще одна тема для пустопорожних разговоров — кризис… Мы редко задумываемся, сколько компания платит за доступ к интернету. Экономя семейный бюджет, без зазрения совести используем в личных целях корпоративные ресурсы…

При внедрении принципов бережливого производства первое, что нужно сделать эйчару, — преодолеть сложившуюся терпимость персонала к потерям рабочего времени. В условиях кризиса повышается лояльность сотрудников к компании, необходимость преобразований становится более очевидной, что позволяет провести изменения быстро, без драматических кадровых потерь и конфликтов. Период кризиса как нельзя лучше подходит для нововведений! Опасение потерять работу станет отличным проводником призыва «Работаем без потерь!» для «расслабляющихся», точнее — лентяев.

Мы сформулировали для себя следующую формулу: «Люди на рабочем месте добавляют или не добавляют ценность». Просто и понятно. Это очень дисциплинирует весь коллектив.

«Мы не поможем людям, делая за них то, что они могли бы сделать сами». Авраам Линкольн

     2. Оптимизация рабочего процесса. Задавались ли вы вопросом: сколько операций приходится выполнить, чтобы, к примеру, подписать договор? Его нужно завизировать у непосредственного начальника, отнести в финансовый отдел (на другом этаже или в соседнем здании), получить подписи юриста и прочих ответственных лиц, указанных в листе визирования, — и, наконец, отправить оформленный документ снова к финансистам для оплаты. И вот, когда наконец после завершения процедуры вы возвращаетесь на рабочее место — находите там еще один проект договора. Сколько времени будет потеряно? И почему? Возможно, кто-то скажет, что это банальный пример нерачительного использования ресурсов — временных и материальных, и все это мелочи. Но устранение таких «мелочей» и позволяет найти существенные ресурсы.

Бережливое производство ставит во главу угла анализ и изменения рабочего процесса, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшить процессы. Цикл проверки соответствия рабочих процессов концепции Лин изображен на рисунке 2.

Рис. 2. Цикл оптимизации рабочих процессов

Для каждого рабочего места (в цеху, на площадке, в офисе) характерны стандартные виды и источники потерь — возвращаемся к рисунку 1. Их можно сократить только стараниями самих работников, поддерживающих инициативы руководства. Опыт компаний, внедривших принципы Лин², свидетельствует: самое трудное (и главное!) — добиться перелома в сознании людей. Каждый сотрудник должен буквально «заразиться» идеей рачительности, тогда спустя некоторое время и люди, и компания не смогут жить и работать иначе, как рационально и эффективно.

Еще раз хочу обратить внимание, что внедрение принципов бережливого производства требует не столько материальных затрат, сколько планомерности и последовательности в использовании уже имеющихся ресурсов. Японцы формулируют этот подход так: «Работай как черепаха, а не как заяц!».

Сама ситуация обязывает руководителя компании выступить с идеей ломки стереотипов «работы по-страрому». Топ-менеджер должен посмотреть на свою организацию как бы со стороны и начать процесс изменений с себя. Ничто не дисциплинирует сотрудников лучше, чем личный пример руководства. Для начала не помешает прохронометрировать свой график работы. Сторонники Лин-концепции в Японии и США подсчитали, что до 40% рабочего времени менеджеров высшего звена уходит на рассмотрение вопросов, которые можно делегировать подчиненным. В итоге 30% важных дел, входящих в компетенцию исключительно первых лиц, решаются несвоевременно, что ведет к убыткам.

Хочу более подробно рассказать, как мы внедряли программу бережливого производства на нашем предприятии. Начали с изучения литературы по этому вопросу и отбора информации, размещения разъяснительных материалов в корпоративной газете и проведения тренингов по основам бережливого производства для руководителей и рядовых сотрудников.

«Надо идти на рабочее место, изучать проблемы и решать их, не откладывая, так, чтобы по тем же причинам они уже никогда больше не возникали», — рекомендует Маасаки Имаи, отец-основатель системы кайдзен. Последовав этому совету, вот какие залежи муды мы нашли:

1. Неоправданно большие затраты на использование служебного транспорта.
   Варианты решения проблемы:
• ограничение круга лиц, пользующихся служебным автотранспортом;
• замена старых автомобилей на новые, более экономичные;
• сокращение штата слесарей и механиков;
• заключение договора на обслуживание в одном из автоцентров.
  
  
2. Большие расходы на электроэнергию, воду, газ.
   Варианты решения проблемы:
• сокращение числа освещаемых (отапливаемых) помещений (плюс экономия на арендной плате и т. п.);
• ограничения на освещение помещений и территории в ночное время;
• покупка более экономичных приборов (специальных ламп, автономных компрессоров).
  
  
3. Большие расходы на связь.
   Варианты решения проблемы:
• лимит расходов на мобильную связь;
• ограничение числа аппаратов, имеющих выход на междугороднюю связь;
• ограничение на доступ к интернет-ресурсам тем сотрудникам, чья работа не связана с поиском информации в Сети;
• блокирование развлекательных сайтов.
  
  
4. Высокие затраты на СМИ. Известен случай, когда в московской компании мобильной связи на одни и те же издания одновременно подписались практически все отделы и подразделения. Итоговая сумма затрат на СМИ впечатляла.
   Варианты решения проблемы:
• централизация подписки на газеты и журналы;
• инвентаризация баз данных и источников деловой информации, создание корпоративной библиотеки;
• отказ от развлекательных СМИ.

Наведя порядок лишь в этих четырех центрах затрат, компания сможет существенно сэкономить — проверено на практике. При этом вариантов решения каждой из обозначенных проблем — десятки. Мы приняли простые, но очень эффективные меры.

Во время кризиса жизнь предоставляет компании возможность измениться к лучшему, используя самые разные методы. Задача эйчара — найти наиболее эффективные для своей организации.
_________
¹ От англ. lean — постный, без жира, то есть максимально экономный.
² См. статью В. Павлюченко «Кайдзен без страсти не получится!», в которой подробно рассказывается о внедрении японского подхода к управлению в отечественной компании «Агро-Союз».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»