Гарвардские исследователи Д. Леонард и С. Страус опубликовали статью под несколько провокационным заголовком «Как заставить работать все мозги вашей компании», в которой рассказали о специфическом, инновационном процессе в группе, который они назвали «творческая обточка».

Авторы утверждают, что в условиях современного бизнеса совершенно необходимо выдвигать новые, радикальные идеи и принципы, иначе ваша компания останется далеко позади в конкурентной борьбе. Однако далеко не все организации способны воспользоваться преимуществами социально обусловленного созидательного импульса.

Обычная проблема, выявленная аналитиками при обследовании целого ряда организаций в рамках программы исследования, заключалась в том, что многим компаниям, как правило, не удавалось трансформировать конфликтную ситуацию в конструктивный процесс «притирки». Другими словами, компании могут собрать в составе одной команды людей, придерживающихся диаметрально противоположных взглядов. Но вместо «притирки» или «обточки» ради достижения творческих решений отношения между участниками таких групп часто резко ухудшаются, являя собой взрывоопасную смесь неприязни и открытой враждебности.

В этой связи аналитики Гарвардской школы бизнеса выявили особый мощный парадокс, который мы в рамках концепции коллективного озарения можем назвать «парадоксом притирки». Если говорить коротко, этот парадокс можно сформулировать следующим образом:

Для достижения инновационных изменений, повышения продуктивности и удовлетворенности сотрудников результатами своего труда и выработки окончательного решения в любой организации необходимо наличие острых разногласий.
Поскольку в такой группе коллективного озарения неизбежно возникновение конфликтов, вполне естественно попытаться придать вышеприведенному определению более смягченный, «сердечный» характер. Это предостережение становится особенно важным в ситуациях, когда члены таких групп занимают видное положение в своих областях и, вполне возможно, обладают завышенной самооценкой, если не сказать — заносчивостью.

Если все члены такой группы вступят в препирательства друг с другом, необходимо следить за тем, чтобы их эмоции не вышли из-под контроля. Следовательно, организаторы должны предусмотреть создание такой структуры, в которой диспуты не переходили бы на личные выпады и т. п. В такой ситуации могут столкнуться лицом к лицу взаимоисключающие мировоззрения, взгляды и системы ценностей, однако люди, выражающие их, должны контактировать друг с другом так, чтобы, осуществляя взаимную «притирку», они проявляли сдержанность, не допуская возникновения деструктивных конфликтов. Конечная цель коллективного озарения — выработка новых идей, способствующих повышению продуктивности, — должна неизменно преобладать над стремлением отдельных лиц главенствовать и доминировать в коллективе.

Что говорят специалисты о процессе «притирки»?

Исследователи, занимающиеся изучением других дисциплин, также пришли к выводам, говорящим в пользу «парадокса притирки».

Так, например, статья Бекки Орчард из фирмы «Бекка Орчард и компаньоны», Дулут, штат Джорджия, особо подчеркивает ту мысль, что конфликты и разногласия являются существенным фактором в бизнесе. Однако автор статьи в качестве средства активизации творческого потенциала рекомендует оптимизировать такие разногласия, вместо того чтобы свести их к минимуму. Те организации, которые преуспеют в регулировании и использовании позитивных аспектов таких разногласий, окажутся в гораздо более выигрышном положении благодаря тому, что смогут укрепить взаимное уважение между сотрудниками, а также сумеют найти более рациональные решения возникающих проблем, чем фирмы, озабоченные только формальным повышением продуктивности и погоней за прибылью.

Что касается повышения продуктивности, то многие специалисты особо подчеркивают важную роль специальной подготовки менеджеров среднего звена. Продуктивность зависит от удачного выбора новых образцов продукции, создания новых структур для необходимых изменений и установки нового оборудования. Такие позитивные сдвиги во многом зависят от новых взглядов и идей, которыми руководствуются менеджеры среднего звена.

Она считает, что большинство менеджеров, придерживающихся новых взглядов, являются людьми весьма дальновидными, проникнутыми идеей перемен и целеустремленными в деле воплощения новых концепций в жизнь. Более того, ее исследование показало, что атмосфера инновационных перемен особенно часто преобладает в тех организациях, в которых решение целого ряда задач является прерогативой сразу нескольких ответственных лиц, где сотрудники контактируют друг с другом помимо формальных служебных рамок и где информацией могут свободно пользоваться все желающие.

Эти принципы, основанные на все той же «притирке», отнюдь не ограничиваются сферой бизнеса. Так, например в области медицины исследователи часто выделяют особую важность создания и финансирования междисциплинарных дискуссионных групп, в состав которых входят участники, получающие возможность контактировать с лучшими умами из других отраслей знания.

Точно так же японские исследователи, изучающие проблему рака, подвергли критике использование традиционных научных парадигм, весьма часто основанных на допущении о том, что в основе биологии человека лежит упрощенное линейное мышление и примитивные причинно-следственные связи. По их словам, такой линейный подход «давно изжил себя». Вместо этого в наши дни ощущается насущная необходимость интегрировать медицинские открытия в некую более широкую и сложную систему взглядов, которая может и не во всем совпадать с общепринятой системой научных представлений.