Для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам линейного роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности. В ситуации же наступившего финансового кризиса сокращение затрат для многих организаций становится основным условием выживания. В период «мобилизации» компании топ-менеджеры еще больше внимания, чем в «мирное время», должны уделять тщательной разработке и строгому выполнению плана и следить за тем, чтобы кадровая политика соответствовала целям, ресурсам и потребностям организации.

Затраты на персонал в промышленности обычно являются крупной статьей бюджета, поэтому их оптимизация требует особого внимания (рис. 1).

Один из самых распространенных способов быстрого снижения затрат на персонал — административное сокращение численности. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда (ФОТ). Вместе с тем, административному методу присущ ряд очень серьезных недостатков.

Во-первых, при определении кандидатур на увольнение критерием выбора обычно выступает не реальная польза для компании (оцененная с помощью объективных методик), а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы, возраст и т. д.

Во-вторых, массовые увольнения (и слухи о них) оказывают негативное влияние на мотивацию и лояльность сотрудников, вследствие чего падает общая производительность труда на предприятии.

В-третьих, если выбор кандидатур для увольнения не был достаточно продуман и взвешен, компания может потерять ключевые компетенции (например, массовое увольнение сотрудников, работавших с клиентами, повышает риск потери значительной доли рынка); также могут начаться сбои в рабочих процессах.

Рис. 1. Основные зоны потерь эффективности в затратах на персонал

Кроме того, открытым остается вопрос о резервах сокращения численности. Решение о проценте сокращения обычно принимается на основании экспертной оценки руководителя и редко имеет под собой экономическое обоснование.

Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Текущее положение дел таково, что предприятия вынуждены фактически путем непосредственного наблюдения и фотохронометража устанавливать собственные (внутренние) трудовые нормы. Полное нормирование труда на крупном производственном предприятии — чрезвычайно трудоемкий и затратный процесс, требующий целого штата специально обученных нормировщиков. При этом не стоит забывать, что нормирование труда является инструментом планирования, а не оптимизации, поэтому достичь заметного снижения затрат с его помощью удается крайне редко.

Тем не менее, эффективное сокращение затрат на персонал возможно. Накопив большой опыт анализа деятельности промышленных компаний, мы пришли к выводу, что на каждом предприятии существуют резервы эффективности. Они позволяют значительно уменьшить затраты и при этом не только не потерять в общей производительности, но даже увеличить ее. Для целенаправленного выявления и использования этих резервов нами разработана технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал (рис. 2).

Рис. 2. Технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал

Комплексная оптимизация затрат состоит из нескольких последовательных этапов:

На первом этапе необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, открывающий зоны «потерь» эффективности и скрытые резервы. Как правило, признаками их наличия являются постоянные дополнительные затраты, регулярно возникающие проблемы и явно низкая результативность труда на определенных участках. Ключевой момент здесь — построение гипотез о том, с чем связано возникновение проблем (потерь и дополнительных затрат).

Например, регулярно повторяющаяся потребность в сверхурочных работах, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связана с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев.

На втором этапе необходимо более подробно изучить обнаруженные проблемные области (с использованием данных первичного учета). Тщательное исследование позволяет оценить размеры потерь, выявить их основные причины, разработать принципиальное решение для каждой проблемы и определить потенциальный экономический эффект от его внедрения.

На третьем этапе на основе найденных принципиальных решений разрабатываются конкретные мероприятия и полноценные планы проектов по оптимизации затрат, включающие графики реализации работ, бюджеты и экономические модели.

В рамках этой статьи мы не будем затрагивать вопросы и проблемы, возникающие в ходе реализации планов и проектов, но рассмотрим подробнее сам процесс анализа затрат и поиска резервов эффективности.

Из всего комплекса затрат на персонал в первую очередь сосредоточим свое внимание на фонде оплаты труда — как правило, самой большой и самой сложной части этих затрат.

На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами:

1. Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы.
2. Производственные потери рабочего времени.
3. Непроизводственные потери рабочего времени.
4. Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.

Каждый возможный фактор избыточных затрат необходимо подвергнуть анализу с точки зрения перспектив его оптимизации.

1. Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы. Наличие баланса между производственной программой и численностью персонала — необходимое условие грамотного управления предприятием. Фактически, идеальной была бы следующая картина: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

Пример

На одном из машиностроительных заводов расходы на оплату сверхурочных работ и работ в выходные дни составляют около 6% ФОТ производственного персонала. При этом около трети всех работ в выходные дни связаны с экстренными ремонтами оборудования (простои, переналадка).

К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственной программы колеблется от месяца к месяцу (иногда она имеет ярко выраженные пики в определенные недели, дни и даже часы), в то время как численность невозможно так же быстро изменять (рис. 3).

Рис. 3. Источники возникновения сверхурочных работ

В результате в периоды пиковых нагрузок на производстве предприятие вынуждено прибегать к сверхурочным работам, а в «спокойные» периоды не может загрузить имеющийся персонал. Очевидный выход — сделать производственную программу настолько равномерной, насколько это возможно (иногда для решения данной проблемы достаточно всего лишь переговорить по телефону с заказчиком).

В некоторых случаях производственная программа фактически задается внешними факторами и не поддается регулированию (например, график обслуживания пассажиров в аэропорту). В этом случае для создания баланса между трудовыми ресурсами предприятия и производственной программой в распоряжении специалистов по управлению персоналом имеется ряд инструментов, позволяющих регулировать количество сотрудников, находящихся на своих рабочих местах в каждый момент времени.

В первую очередь, это управление графиками работы персонала. Для различных категорий работников может быть целесообразным введение специальных режимов рабочего времени: гибкий график работы, разделение рабочего дня на части и т. д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другое время.

В ряде случаев целесообразно создавать специальные подразделения, способные «закрывать» пиковые нагрузки, — своего рода мобильные бригады, обслуживающие сразу несколько участков, на которых максимальные нагрузки возникают в разные периоды. Широкие возможности могут найти и такие инструменты управления персоналом, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зон обслуживания.

Для подбора адекватных инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах и временном распределении производственной программы. Получить необходимые данные можно с помощью статистического анализа планов и бюджетов производства, а также от экспертов — руководителей производственных и коммерческих подразделений и направлений.

2. Производственные потери рабочего времени. Современные концепции управления предусматривают, что выявление и сокращение производственных потерь — процесс постоянный. В этой работе должны быть задействованы специалисты всех основных служб предприятия — логистической, инженерной, производственной, коммерческой и, конечно, службы управления персоналом. Сотрудничество представителей различных подразделений необходимо, поскольку основные производственные потери возникают «на стыке» процессов, управляемых разными службами.

К производственным потерям рабочего времени мы относим время, когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении данного типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время, затраченное сотрудниками на наставничество (опытный работник вместо производства продукции занят обучением молодого). Суммарно это колоссальные затраты времени (зачастую — неучтенного), которого как раз и не хватает для выполнения производственной программы. В результате руководство вынуждено привлекать сотрудников для работы в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, тогда как для решения проблемы часто достаточно найти и минимизировать «утечки» времени в рабочие часы.

Для выявления различных видов производственных потерь времени необходимо провести анализ, сопоставив фактически выполненную работу, использование рабочего времени и данные об эффективности деятельности, например:

• сопоставить плановый и фактический объемы выпуска различных видов продукции в краткосрочных (месяц, квартал) и долгосрочных периодах (год);
• проверить согласованность режимов работы на разных участках (например, ремонт и основное производство);
• проанализировать показатели и основные причины текучести кадров по категориям производственного персонала;
• проверить наличие необоснованных потерь времени в ходе процедуры оформления на работу и получения необходимых допусков и разрешений;
• оценить потери времени в процессе обучения новых сотрудников;
• сравнить фактическую квалификацию работников и требуемую для выполнения производственных операций;
• оценить количество брака по вине работников (их вина устанавливается экспертами).

Направления детального анализа определяются на основе показателей верхнего уровня. Например, если на предприятии стабильная численность сотрудников и очень низкий уровень текучести кадров, то анализ и отладка процесса приема на работу не являются приоритетным направлением оптимизации. И наоборот, если текучесть очень высока, то необходимо прояснить ее причины и проанализировать последствия, оценив размеры временных и денежных потерь. Один из наиболее надежных способов выявления проблемных зон — интервью с экспертами (руководителями производственных подразделений и направлений).

Практически всегда особого внимания требует организация деятельности ремонтной службы. Каждый ремонт — это остановка оборудования, его переналадка, затраты расходных материалов, простои. Недовыполнение плана производства впоследствии компенсируется сверхурочной работой (рис. 4).

Рис. 4. Пример связи между простоями, переработками и работами в выходные дни

Пример

На машиностроительном предприятии 80% экстренных ремонтов связаны с простоями оборудования (в среднем 2,5 часа на выполнение ремонта). При этом около 2 тыс. часов в месяц уходит на переналадку резервного оборудования (не менее 0,5 часа на одну переналадку). Дополнительные затраты — выпуск пробной детали наладчиком. При этом анализ на ограниченной выборке выявил 39% случаев фактически повторных ремонтов (по учетным данным — 2%).

Общий план действий по оптимизации работы ремонтных служб заключается в выявлении и последовательном решении проблем, связанных с ремонтами. В некоторых случаях необходима полная перестройка всей системы ремонтов (как правило, это отдельный и достаточно сложный проект). Часто эту работу необходимо начинать с постановки корректного учета всех видов ремонтов, грамотного планирования и организации планово-предупредительных работ и адекватной системы мотивации персонала этого подразделения.

Особое внимание при анализе необходимо уделять экстренным и повторным ремонтам — само их появление является сигналом о наличии проблем на данном участке работ. При этом нужно принимать во внимание, что повторные ремонты часто «маскируются» сотрудниками под первичные. В таком случае необходимо провести дополнительное исследование по выявлению их причин и учету причин ремонтов.

3. Непроизводственные потери рабочего времени. К непроизводственным потерям рабочего времени мы относим все те случаи, когда в рабочее время сотрудники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах (рис. 5). Традиционно самую большую долю в структуре непроизводственных потерь занимают ежегодные отпуска; на втором месте — периоды временной нетрудоспособности (больничные).

Рис. 5. Пример структуры непроизводственных потерь рабочего времени

Среди других видов непроизводственных потерь можно выделить:

• льготы и дополнительные отпуска (установлены законодательством или введены самой компанией);
• потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте в течение рабочего дня);
• отсутствие по договоренности с руководителем;
• работа не на основном рабочем месте (командировки, случайная работа);
• учебные отпуска и отсутствие, связанное с обучением;
• компенсация социально значимых действий (например, дополнительные дни отдыха донорам).

Собрав данные по непроизводственным потерям рабочего времени за достаточно продолжительный период (как минимум, один квартал), можно определить, каким видам неявок следует уделить наибольшее внимание. Как правило, в первую очередь это будут самые распространенные виды неявок — отпуска и периоды временной нетрудоспособности.

Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако при формировании рабочих графиков ежегодные отпуска можно разделить на части и распределить их в соответствии с производственной нагрузкой, составив график отпусков на год вперед.

Применение графиков отпусков на предприятии имеет ряд законодательных ограничений. Так, например, одна из частей отпуска должна иметь продолжительность не менее 14 дней. Кроме того, график отпусков необходимо согласовать с профсоюзом, а сотрудника предупредить о дате отпуска не позднее, чем за две недели. Но если оптимальный график отпусков все-таки составлен и утвержден, он становится обязательным к исполнению, в том числе для работника.

Ряд дополнительных отпусков, льгот и регламентированных перерывов в течение рабочего дня можно отменить, если они не гарантированы законодательством. Часто анализ льгот показывает, что отпуска и перерывы были когда-то введены для определенных целей (например, выполнения дополнительных работ), которые уже давно неактуальны.

Некоторые «исторически сложившиеся» льготы вообще абсурдны, например — установление сокращенного рабочего дня не только для льготных категорий работников, но и для всего персонала предприятия (включая руководителей). В качестве примера приведем также компанию, которая активно поощряла обучение сотрудников, в результате чего руководство столкнулось с почти поголовным отсутствием людей на рабочих местах в период очередной сессии.

Неявки по причине временной нетрудоспособности являются незапланированными и потому поддаются лишь косвенному влиянию. Тем не менее, с помощью анализа больничных листов можно выявить группу сотрудников, злоупотребляющих своим «правом на болезнь».

Пример

На машиностроительном предприятии около 25% работников систематически увеличивают продолжительность отпусков и «длинных выходных» за счет периодов временной нетрудоспособности. При этом данная тенденция в равной мере характерна для всех проанализированных групп и категорий персонала.

Способы борьбы с «хронической» временной нетрудоспособностью отдельных сотрудников весьма многообразны. Это и проверка подлинности больничных листов, и индивидуальная работа с людьми, которые отсутствуют по болезни свыше установленной нормы.

Вообще, борьба с неявками — очень креативный процесс, в котором следует использовать как методы наказания, так и поощрения. Например, можно ввести поощрения в виде временных надбавок и/или премий для тех сотрудников, кто не превысил годовой нормы неявок и т. д. Не менее эффективны нематериальные формы стимулирования персонала — например, организация бесплатных завтраков за 30 минут до начала рабочего дня (как форма борьбы с опозданиями). Однако с некоторыми работниками, порой проявляющими поразительную изобретательность в поиске поводов для неявок, приходится либо расставаться, либо смириться с их регулярным отсутствием на рабочих местах (если это действительно ценные кадры).

Опыт показывает: за счет сокращения непроизводственных потерь рабочего времени можно сэкономить до 10% общего фонда рабочего времени производственных рабочих и, соответственно, до 10% потребности в персонале!

4. Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования. В каких случаях система оплаты труда и материального стимулирования является источником дополнительных затрат для предприятия? Можно выделить несколько признаков, свидетельствующих о том, что она нуждается в пересмотре:

• система оплаты труда и материального стимулирования персонала давно не пересматривалась в комплексе, при этом принимались точечные решения о введении/ликвидации отдельных видов выплат;
• имеется большое количество видов выплат (несколько сотен, а в тяжелых случаях и тысяч);
• действуют потерявшие актуальность или дублирующие друг друга виды выплат (например, надбавка, премия и компенсация за вредные условия труда, установленные для одних и тех же должностей);
• размер регулируемой части ФОТ (мотивирующие выплаты) является небольшим по сравнению с постоянными выплатами;
• переменная часть заработной платы (премии за эффективность) — фактически постоянная величина, то есть практически всегда выплачивается полностью;
• размер ФОТ предприятия постоянно увеличивается, хотя производительность труда не растет;
• система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам компании или явно им противоречащие (например, премия за количество выполненных ремонтов, надбавки за знание иностранного языка при отсутствии необходимости его применения в работе и т. п.).

Таким образом, чтобы оценить эффективность системы оплаты труда и материального стимулирования, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру дохода работников, а также оценить мотивирующий эффект каждой выплаты.

Иногда система оплаты труда уже настолько устарела, что надо ее пересматривать целиком. Но даже в условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять некоторые локальные меры — например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат.

Аналогичный подход используется и для оптимизации социального пакета.

Другие резервы. Помимо устранения убытков, вызванных потерями рабочего времени, некорректным планированием и устаревшей системой оплаты труда, при помощи комплексного анализа можно выявить дополнительные затраты, например, связанные с трудовыми спорами, конфликтами с персоналом или некорректным документированием выплат.

Пример

В Положении об оплате труда указано, что премия работников зависит от выполнения плана подразделением. Цех не выполнил план из-за отсутствия заказов. Решение суда: выплатить работникам премию полностью, так как в невыполнении плана нет их вины.

Нередко из-за ошибок документирования предприятие вынуждено платить своим работникам гораздо больше, чем планировалось. Для оптимизации документирования системы выплат и отношений с персоналом желательно привлечение квалифицированных экспертов по трудовому праву (многие аспекты законодательства могут послужить темой отдельных статей). Тем не менее, при анализе ФОТ и непредвиденных расходов часто «всплывают» явные ошибки документирования, исправление которых избавляет предприятие от дополнительных затрат.

Кроме того, в некоторых случаях законодательство допускает свободу выбора из нескольких вариантов выплат (льгот, надбавок, доплат и т. п.), значительно отличающихся по уровню рисков и итоговой стоимости для предприятия. Оптимизация подобных выплат также позволяет сократить затраты на персонал.

Исходя из опыта, можно утверждать: оптимизируя ФОТ и потери рабочего времени, предприятиям обычно удается получить реальную экономию, эффект от которой часто сравним с результатом сокращения численности персонала на 15–20%. Высвобождение работников при этом не является самостоятельной целью, но, как правило, при нахождении и использовании скрытых резервов это в том или ином объеме происходит.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»