Оценить размер и характер влияния менеджера на ход будущих событий можно с помощью прогнозов. Планирование — это инструмент, позволяющий управленцу сегодня влиять на завтра. Каким же образом HR-служба принимает участие в планировании?

Планирование — важный этап бюджетного управления. Вот какое определение этого понятия дает экономический словарь: «Планирование — это длительный итерационный процесс* подготовки и выбора альтернативных действий, обеспечивающих наибольшую степень достижения цели при заданных критериях и наличных ресурсах системы и окружающей среды». Схематически процесс планирования показан на рисунке.

Процесс планирования

Наше восприятие исходной ситуации — начального состояния — всегда содержит в себе определенные ограничения или допущения. На самом первом этапе планирования важно понять, в чем именно состоят ограничения, являются ли они системными (внутренне присущими данному виду бизнеса), и можно ли их каким-либо образом преодолеть («снять»). При составлении плана целесообразно в первую очередь принимать в расчет ограничения, и лишь затем — имеющиеся ресурсы. Причем для каждой компании ограничения могут быть индивидуальны (ресурсы, емкость рынка, объем продаж, производственные мощности и т. д.).

Например, недавно мы работали с заказчиком (проектная организация, выполняющая строительные и ремонтные работы для крупных химических и энергетических предприятий), для которого основным «ограничителем» развития оказались трудовые ресурсы. Поэтому стоимость и длительность проекта в этой компании в первом приближении планируется исходя из объема требуемых для его выполнения человеко-часов. Далее в деталях просчитывается, какие работы можно выполнить силами самой организации, а какие — передать подрядчикам. 

Конечное состояние (требуемые результаты) определяется долгосрочными стратегическими целями, неким желаемым «образом будущего» данной компании. Конечное состояние детализируется в таких параметрах, как доля рынка, размер прибыли, рентабельность и т. д.

Планирование и является тем механизмом, который позволяет наметить путь преобразования начального состояния в желаемое.

Одно из основных правил планирования — согласование во времени конкретных управленческих действий (по горизонтали и вертикали). В статье «Нужно ли эйчару участвовать в бюджетировании?» мы уже обращали внимание на то, что планированием должны заниматься сотрудники, имеющие возможность влиять на выполнение этих планов. Рассмотрим конкретные примеры.

Пример 1. Отдел по управлению персоналом компании изучает ситуацию на рынке труда в разрезе заработной платы. Руководитель одного из центров финансовой ответственности (ЦФО) этой компании при составлении плана операционного бюджета в части заработной платы должен согласовать размеры окладов сотрудников данного ЦФО и величину фонда оплаты труда с директором по персоналу. При этом ему следует провести анализ соответствия уровней заработной платы работников данной организации средним ставкам в отрасли, а также согласовать оптимальный вариант бюджета компании.

Бюджетное планирование — итерационный процесс. После проведения процедур обсуждения, уточнения и корректировки (совещание по планированию) представители нескольких подразделений (как минимум, двух уровней управления) должны согласовать целевые показатели каждого бюджета.

Пример 2. Бизнес-структура (холдинг) состоит из нескольких ЦФО, один из них — центр маржинального дохода, филиал компании в Одессе. При разработке плановых форм операционного бюджета данного филиала начальник отдела персонала отвечает за формирование фонда заработной платы. Плановые цифры затрат он согласовывает со своим функциональным руководителем — директором по персоналу управляющей компании.

Отдел продаж филиала очень заинтересован в зачислении в штат нового сотрудника, который согласен перейти на работу только при определенном уровне заработной платы (выше установленного в компании на 50%). Несмотря на то что начальник отдела продаж филиала оценивает его как необходимого компании высококлассного специалиста, директор по персоналу отказывается рассмотреть просьбу об установлении новому сотруднику более высокого оклада.

Как же поступить руководителю филиала, который заинтересован в работнике и может представить расчеты, показывающие, что затраты на зарплату новичка нужно рассматривать в качестве инвестицией, а не «издержек»? Ему необходимо обратиться в бюджетный комитет: при рассмотрении подобных разногласий комитет выступает в роли «третейского судьи» в организации. Его члены отвечают за соответствие бюджетной политики избранной стратегии развития компании, целевым установкам собственника в отношении распределения финансовых средств.

Основная цель составления функциональных бюджетов — определение потребностей в ресурсах для различных сфер деятельности предприятия, как это показано в следующем примере.

Пример 3. В итоговом функциональном бюджете заработной платы удельный вес расходов на зарплату в общем объеме расходов холдинга составляет 20%. Директор по персоналу при согласовании операционных бюджетов в части заработной платы должен принимать во внимание этот общий показатель и следить за соблюдением такого же соотношения в филиалах. Если же расходы на заработную плату, предположим, в одесском представительстве, составляют 50%, а в целом по холдингу — 20%, то необходимо провести анализ подобного несоответствия, выяснить его причину и принять адекватное управленческое решение.

В каждой компании, независимо от ее размеров, следует утвердить регламент бюджетного планирования, которым определяется порядок разработки и формирования бюджетов, этапы их подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает единый полный цикл процесса оперативного планирования. Этот цикл ограничивается, с одной стороны, этапом установки целевых показателей на оперативный период, с другой, — этапом анализа достигнутых результатов.

При описании процесса планирования удобно пользоваться специальной таблицей (табл. 1). В приведенном примере описывается процесс планирования только для HR-службы. В нем выделяется несколько этапов:

I. Формирование проектов операционных бюджетов в части управления персоналом.

II. Согласование первого уровня проектных показателей операционных бюджетов с руководителем функционального подразделения (HR-директором).

III. Корректировка и согласование второго уровня операционных бюджетов.

IV. Создание службой персонала двух блоков функциональных бюджетов:

1) на базе операционных бюджетов затратных ЦФО;
2) на базе свода корпоративных правил, анализа выполнения предыдущих планов и достижения стратегических целей.

V. Передача всех бюджетных планов в финансовый департамент, их консолидация и дальнейшая защита на бюджетном комитете.

Табл. 1. Регламент бюджетного планирования

Нажмите на изображение для увеличения

В принципе выделенные этапы бизнес-процесса планирования универсальны для компании; они применимы как в отношении службы персонала, так и других подразделений. Такой метод планирования содержит варианты достижения целевых показателей (что эффективнее можно сделать при использовании планирования «снизу вверх»), и само представление о целевых показателях бюджетов (что воплощается только при внедрении планирования «сверху вниз»). Довольно часто специалисты компании игнорируют какой-либо из предложенных способов, получая в результате весьма далекие от реальности цифры планов. Лучше всего реально достижимые показатели видны только непосредственным исполнителям. Но противоположная крайность, когда непосредственные исполнители при планировании мыслят лишь в рамках зоны своей ответственности, забывая о стратегических целях, — также негативно отражается на состоянии компании.

Оптимальные планы можно получить, только если при их разработке обязательно проходят все необходимые этапы: согласование, корректировка и утверждение. Сам процесс планирования должен быть четко расписан по срокам. Крайне важно, чтобы эти сроки выдерживались исполнителями, потому что каждый план — это исходная (или необходимая) информация для создания следующего плана, а значит и общего итогового бюджета компании.

Абсолютно недопустимо начинать работу в новом периоде (год, квартал, месяц) без бюджета — директивного, обязательного к исполнению документа! (К сожалению, такая ситуация нередко встречается в практике отечественных компаний.) Не следует также включать в план фактически выполненные за предыдущий период работы (на 30% и более). При таком подходе планирование теряет свою суть, становится неэффективным.

Нужно помнить, что разработка бюджетов компании требует ответственности не только за их подготовку, но и за исполнение по факту, что возможно лишь при наличии собственной финансовой структуры. Финансовая структура обязана контролировать финансовые показатели деятельности, за что несет полную ответственность. Компании необходимо иметь собственную финструктуру, вне зависимости от объема производства, отрасли или направления деятельности. Создание бюджетной структуры на базе финансовой позволяет проводить комплексный финансовый анализ хозяйственной деятельности компании, при этом ответственность за промежуточные финансовые результаты закрепляется за каждым руководителем ЦФО.

Директору по персоналу настоятельно рекомендуется определять показатели эффективности деятельности на базе запланированных бюджетов HR-службы. В крупных корпорациях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точно описанных технологических цепочек одними из ключевых показателей эффективности бизнес-процессов являются стоимость и качество персонала. В задачи HR-службы входит подбор кадров, мониторинг и контроль уровня профессионализма работников, предоставление руководству оперативной информации, связанной с управлением человеческими ресурсами. При этом цель работы HR-службы может быть сформулирована следующим образом: определение ключевых компетенций персонала и контроль качества их использования. Для достижения этой цели необходимо разработать комплексную карту показателей эффективности HR-подразделения, в которую могут входить, например:

• показатели затрат по основным направлениям деятельности HR-подразделения (наем, адаптация, обучение, развитие, мотивация и т. д.);
• показатели эффективности процессов управления персоналом (мониторинг изменения количества сотрудников в штате и вне штата за определенный период, оценка среднего стажа работы сотрудников, оценка текучести кадров, косвенная оценка удовлетворенности персонала и т. д.).

Финансовые показатели эффективности HR-службы, представляющие наибольший интерес в рамках системы бюджетного управления, приведены в таблице 2. Эти показатели являются финансовыми индикаторами успешности деятельности подразделения, ответственного за управление персоналом.

Табл. 2. Финансовые показатели эффективности HR-службы

Показатель	Источник информации	Единицы измерения
Эффективность инвестиций в персонал	Нормы текучести кадров (по категориям персонала)	%
	Доля сотрудников, успешно прошедших испытательный срок	%
	Доля закрытых вакансий	%
	Среднее время закрытия вакансий	неделя
Эффективность затрат на персонал	Доля фонда оплаты труда в объеме продаж	%
	Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников	%
	Среднее время переработки на одного сотрудника	час
	Соотношение числа принятых сотрудников к уволенным (по категориям персонала)	%
	Доля административного персонала в общем числе работников	%
Соответствие требований производственного процесса и качества работы сотрудников	Доля ошибок в производственной деятельности (по процессам: приемка, подборка, отгрузка и т. п.)	%
	Доля превышения/снижения норм выработки (по процессам: приемка, подборка, отгрузка и т. п.) и по категориям персонала	%
	Доля расширения штата (по категориям персонала)	%
	Коэффициент стабильности работы (по категориям персонала)	%

Подобную схему можно использовать и при отсутствии в компании отдельной финансовой структуры. В таком случае предложенные показатели можно рассматривать в качестве базы для проведения анализа и подготовки предложений по усовершенствованию работы. На основе поданной информации орган, имеющий соответствующие полномочия, принимает необходимые решения (если в компании нет финансового подразделения, то вся финансовая ответственность лежит на генеральном директоре).

При создании прогнозной формы бюджета, и после исполнения бюджета, обязательно нужно провести сравнительный анализ результатов (с прошлыми периодами). Грамотный факторный анализ позволит выявить те факторы, которые в будущем периоде не окажут существенного влияния на достижение целевых показателей (и не принимать их в расчет), а сосредоточить на значимых. Сравнивать нужно сопоставимые периоды: год с годом, месяц с месяцем. Как правило, проводится сравнительный анализ абсолютных и процентных значений основных показателей; в результате проявляются тренды развития сравниваемых величин. По трендам развития можно оценить темпы и динамику изменения работы подразделения, а значит, и принять необходимые упреждающие меры.

Подобной аналитикой в компании либо занимается финансовая служба, которая и подает эйчарам результаты анализа, либо сама HR-служба — при наличии обученного специалиста. При организации планирования в подразделении настоятельно рекомендуется использовать соответствующие программные продукты (например, Excel), позволяющие создавать шаблоны планов и облегчающие обработку и анализ данных. При установлении сроков подготовки планов в регламенте планирования обязательно необходимо предусматривать время для проведения анализа результатов предыдущего периода.

Подводя итог, хочу обратить внимание эйчаров на то, что менеджер обретает возможность активно управлять будущим только с помощью планирования. Умение грамотно определять ключевые показатели деятельности, анализировать выполнение планов и своевременно их корректировать особенно ценится в нестабильных ситуациях. Эффективно внедрить систему бюджетного управления можно в том случае, когда менеджеры понимают истинное значение работников для компании, умеют правильно и своевременно оценивать степень и характер их влияния (позитивное или негативное) на конечный результат. Особенно это важно понимать сотрудникам службы управления персоналом.
_______________
* Итерационный процесс — процесс повторения аналогичных операций, позволяющих получить результат путем последовательных приближений, при котором мероприятия следующего этапа зависят от результатов предыдущего.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»