Автор рассматривает основные этапы управления кадрами на предприятии в условиях рыночной экономики: планирование трудовых ресурсов; отбор и обучение персонала; особенности оценки его трудовой деятельности; подготовку руководящих кадров и их продвижение по службе.

Одним из ключевых элементов экономической политики государства и, в частности, предприятий является кадровая политика. К сожалению, многие руководители-менеджеры воспринимают кадровую политику как процесс манипуляции кадрами. Такое упрощенное понимание сущности кадровой политики небезопасно для интересов любой организации. В обществе, где царит рыночная экономика, кадровая политика должна строиться только на приоритете идей и принципов деятельностного подхода, т. е. на привлечении в организацию профессионалов. Профессиональный опыт и глубокие знания, играющие огромную роль в повышении производительности труда, накапливаются в течение длительного времени (становление современного работника как профессионала требует не менее 5–7 лет). Чтобы их приобрести, в развитие работника необходимо вложить немалые средства, в т. ч. материальные. Гораздо сложнее подсчитать упущенную выгоду в тех случаях, когда опыт профессионалов не востребуется.

На сегодняшний день в Украине сложилась ситуация, когда на предприятии фактически полностью отсутствует кадровая политика. Результаты исследований свидетельствуют, что в кризисной ситуации многие предприятия стремятся «заморозить» человеческий капитал, избежать увольнений, обойтись без внедрения инноваций. Главная особенность работы с кадрами на таких предприятиях — стабильность рабочего места при низкой заработной плате. Разумеется, при таком подходе не может идти речь о высокой производительности труда и качестве выпускаемой продукции. Вследствие такой «квазиполитики» предприятие теряет высококвалифицированный персонал, а оставшийся кадровый состав постепенно деградирует. В итоге предприятие лишается возможности выпуска конкурентоспособного продукта. В данной статье рассмотрены основные аспекты управления персоналом, что позволило бы руководству организаций сформировать стабильно работающий коллектив, нацеленный на достижение высоких результатов в своей деятельности.

Трудовые ресурсы — важнейшая категория теории и практики управления персоналом. Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, работающих в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты — менеджеры по кадрам могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только твердые знания и высокая компетенция в конкретной области, но и осведомленность о кадровых потребностях руководителей низового звена управления. Вместе с тем если руководители низового звена недооценивают значения специфики управления трудовыми ресурсами, его механизмов, возможностей и недостатков, они не смогут в полной мере воспользоваться услугами кадровых менеджеров.

Поэтому важно, чтобы все руководители, независимо от уровня управления, знали и понимали технологии, способы, формы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами организации включает в себя следующие этапы:

• планирование трудовых ресурсов;
• набор персонала;
• отбор персонала;
• профориентация и адаптация персонала;
• обучение персонала;
• оценка трудовой деятельности персонала;
• повышение, перевод и увольнение;
• подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе.

Планирование трудовых ресурсов

Определяя цели организации, руководство должно прежде всего установить, какие ресурсы необходимы для их достижения. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах очевидна, и редко кто из руководителей упустит эти вопросы в процессе планирования. Потребность в персонале также вполне очевидна. Однако, к сожалению, планирование человеческих ресурсов зачастую ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания.

Как правило, процесс планирования человеческих ресурсов включает в себя три этапа:

• оценка наличных трудовых ресурсов;
• оценка будущих потребностей в персонале;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации следует начинать с оценки их наличия (определяется, сколько работников занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели). Следующим этапом планирования трудовых ресурсов является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Естественно, в случае больших организационных изменений (например, создание нового цеха, филиала или завода), освоение нового вида продукции оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу: необходимо оценить внешний рынок труда и определить качество имеющейся на нем рабочей силы.

Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу по их удовлетворению. Эта программа должна содержать конкретный график и комплекс мер по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, администрация предприятия должна четко знать, какие виды работ они будут выполнять и какие перед данными работниками будут поставлены задачи. Такие знания получают посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных должностей является надежным основанием для принятия будущих решений о найме, отборе и назначении зарплаты работникам, оценке их деятельности и повышении в должности.

Набор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и по всем необходимым специальностям, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации и т. д. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству и фирмы, готовящие руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при учебных заведениях и центрах подготовки персонала.

Большинство организаций предпочитают проводить набор на предприятии. Продвижение по службе своих работников обходится значительно дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает морально-психологический климат в организации, а также усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации персонала можно считать, что если работники усматривают связь в существовании зависимости их служебного роста со степенью эффективности работы, они будут заинтересованы в более производительном труде.

Обратить внимание. Недостатком подхода к решению проблемы набора персонала исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими идеями и взглядами, что может привести ее к застою.

Популярным методом набора персонала за счет внутренних резервов является рассылка информации в подразделения предприятия о вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Эффективным методом является также обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Отбор персонала

На этом этапе управления трудовыми ресурсами руководство организации отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таковых, где определяющими являются технические знания (например, должность научного работника), важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, основное значение имеют навыки налаживания внешних отношений и связей, а также совместимость кандидата с вышестоящим руководством и подчиненными. Эффективный отбор кадров является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, необходимой для принятия решения при отборе персонала, относятся: испытания, собеседования, оценка.

Поведенческие науки предлагают много видов различных испытаний, помогающих предсказать, насколько эффективно сможет тот или иной кандидат выполнять конкретную работу. Один вид отборочных испытаний предусматривает измерение способностей к выполнению задач, связанных с предполагаемой работой. Другой — оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, открытость, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными при отборе кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми кандидатами в ходе испытаний, и фактическими показателями их работы. Руководство организации должно оценить применяемые испытания и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с ними, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений для проведения собеседований, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик кандидатов, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня их квалификации. Например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические сведения помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже рядовых работников редко принимают на работу без проведения хотя бы одного собеседования. Подбор руководителей высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих даже несколько месяцев. Вместе с тем проведенные исследования позволили выявить целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора персонала. Эти проблемы носят, как правило, эмоциональный и психологический характер. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного им в остальной части собеседования. Следующая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата, сравнивая его с лицом, с которым непосредственно до этого проводилось собеседование. Если предыдущий собеседник произвел негативное впечатление, следующий «посредственный» кандидат будет восприниматься хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и тенденция более благоприятно оценивать тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Наиболее общие рекомендации эффективного проведения собеседования можно свести к следующему:

• найдите взаимопонимание с кандидатом и дайте ему возможность почувствовать себя более свободно;
• в ходе собеседования концентрируйте внимание в основном на требованиях к работе;
• оценивайте кандидата не по первому впечатлению, получите о нем всю информацию;
• подготовьте комплект структурированных вопросов ко всем кандидатам и будьте достаточно гибкими, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Оценка кандидатов осуществляется, как правило, в специальных оценочных центрах, в которых при помощи методов моделирования оценивают их способность к выполнению задач, связанных с будущей работой. Один из методов оценки, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения: как отвечать на письма; как реагировать на различную информацию; как общаться в письменной форме с подчиненными; как наделять их полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты. Другим методом является имитация проведения собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчиво проводить свою линию в системе личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, проведение психологических тестов, тестов по определению уровня интеллекта и официальных интервью.

Центры по оценке кандидатов являются эффективным средством прогнозирования рабочих качеств, однако дорогостоящи, поэтому их услугами обычно пользуются только крупные и преуспевающие компании.

Работа с кадрами в прошлом сводилась исключительно к набору и отбору рабочей силы. В современных организациях, где хорошо поставлен процесс управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается вследствие амортизации, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага ее служащих руководство должно постоянно работать над всемерным повышением кадрового потенциала.

Успешная программа по развитию персонала организации способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и более сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно вести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие человеческих ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Профориентация и адаптация персонала

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работников как можно более производительным, является их профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — личность.

Работник, попав в организацию, привносит с собой ранее приобретенные опыт, знания и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. И если руководитель не прикладывает активных усилий для адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться в своих ожиданиях, прийти или к выводу, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, либо вовсе к другим выводам.

Обучение персонала

Руководство организации должно разрабатывать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, способствуя наиболее полному раскрытию их потенциальных возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам и умениям, позволяющим повысить производительность труда. Конечная цель данного обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется, как правило, в трех случаях:

• при поступлении работника на работу;
• при назначении его на новую должность;
• когда в ходе проверки установлено, что у работника не достаточно определенных навыков для эффективного выполнения работы.

Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и конкретной организации. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

• нужна мотивация, люди должны понимать цели образовательной программы, а также то, каким образом обучение повысит личную производительность и тем самым их собственную удовлетворенность работой;
• руководство организации должно создать в коллективе благоприятный климат: поощрять работников, обеспечить их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей. Важно создать определенную среду (обучение в специальных центрах, а не в помещениях организации);
• процесс обучения сложным навыкам следует разбить на последовательные этапы. При этом участники образовательной программы должны иметь возможность на практике отработать навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уж затем двигаться дальше;
• работники должны почувствовать значимость результатов обучения при закреплении пройденного материала (в форме похвалы или признания их успехов со стороны преподавателя).

Оценка трудовой деятельности персонала

Следующий шаг — определение степени эффективности труда работника как цели оценки результатов деятельности и вместе с тем как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонений от установленных норм, а при необходимости — и принятие корректирующих мер. Сообщая собранные сведения об эффективности труда подчиненным, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они справляются с работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет также руководству определить наиболее эффективных работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности. Оценка результатов деятельности работников служит трем функциям: административной, информационной и мотивационной.

Повышение, понижение, перевод и увольнение

Административные функции — это повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе способствует развитию организации, поскольку позволяет заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — это отличный способ признания наиболее результативного исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство организации должно повышать только тех работников, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности, а не тех, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают необходимым потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать для того, чтобы расширить опыт работника, а также в случаях, когда руководство считает, что на другой должности работник будет работать более эффективно. Когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его длительным стажем работы или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращать с ним трудовой договор, его переводят на ту должность, где он сможет приносить пользу организации и не препятствовать карьере молодого подающего надежды работника, тем самым способствовать реализации целей организации.

В случае если работник, которому сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для его улучшения, не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

Информационная функция. Оценка результатов деятельности работников нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке дела работник узнает не только, насколько хорошо он работает, но и что конкретно является его сильной или слабой стороной, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационная функция. Оценка результатов трудовой деятельности работников представляет собой важное средство мотивации их поведения. Наиболее перспективным работникам администрация может повысить заработную плату или перевести их на высшую должность. Систематическое положительное подкрепление поведения должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Из этого следует, что информационная, административная и мотивационная функции оценки трудовой деятельности тесно взаимосвязаны. Например, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать работника к хорошей работе.

Более 90% компаний и фирм имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным руководителем. Поэтому последний должен обладать способностью точно и объективно оценивать работу, а также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться сделать довольно сложно, особенно если работа выполняется подчиненным плохо, а руководитель не имеет подготовки по технике общения. Вследствие таких проблем руководители зачастую выступают против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Проведенные исследования оценки результатов деятельности работников привели к весьма важным выводам. Во-первых: критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе и зачастую вызывает защитную реакцию поведения.

Подчиненный в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и способами улучшения работы. Чтобы оценка была эффективной, работники должны быть готовы к взаимному общению и не занимать оборонительной позиции. Это возможно, если руководство организации создает спокойную, без каких-либо угроз, обстановку, в которой подчиненные могут открыто обсуждать проблемы, связанные с результатами их деятельности.

При этом руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен наладить двустороннюю конструктивную дискуссию с подчиненными по конкретным вопросам улучшения работы.

Во-вторых: способ разовой выдачи подчиненным информации об оценке их работы является неэффективным. Необходимо ежегодно планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку следует давать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как того требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать с ним его успехи один раз в несколько дней для того, чтобы воспитать у него уверенность в себе. С опытными, уверенными в себе и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости.

В-третьих: не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате работника одновременно. Сильные и слабые стороны деятельности подчиненного лучше обсуждать с ним на отдельных встречах, а не вместе с административными мерами, касающимися его зарплаты.

Обратить внимание. Современная теория управления персоналом активно поддерживает оценки трудовой деятельности работника, ориентированной на результаты труда. Она утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.

Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, это несет очень мало информации о том, что же он делает не так, как надо и что надо делать иначе. Поэтому руководитель и подчиненный должны вместе определить согласованные цели, которые будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок. Когда же конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой бы четко описывалось его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Посредством оценки результатов деятельности управленческого персонала организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров, а затем, на основании анализа содержания их работы, определить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных управленческих должностях. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство сможет разработать эффективные графики подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие руководящие должности.

Подготовка руководящих кадров,  управление их продвижением по службе

Подготовка управленческих кадров осуществляется в основном для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации, а также для удовлетворения своих потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, проверки возможностей. К сожалению, немногие организации предоставляют достаточные возможности для удовлетворения этих потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Обратить внимание. Выпускники престижных вузов отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями, касающимися роста и продвижения по службе, и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для работника большое значение, то он обычно увольняется с работы.

Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена одного менеджера может обходиться организации в несколько его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения специальной литературы, деловых игр и ролевых тренингов. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация на службе. При перемещении руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года организация знакомит нового руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате молодой менеджер узнает разнообразные проблемы отделов, уясняет необходимость координации целей подразделений, механизмы их неформальной взаимосвязи. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней организационной иерархии.

Еще одним важным методом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную и рутинную работу, что они быстро разочаровываются в ней. Осознав эту проблему, отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно сложную и ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам. Обычно такое назначение вначале связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает и руководство постоянным подразделением.

Установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Причем первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже значительно быстрее.

Для развития образовательных программ по подготовке руководящих кадров начиная с 70-х годов ХХ столетия многие зарубежные компании и консультационные фирмы стали внедрять программы по управлению карьерой, т. е. продвижением по службе. Управление карьерой — это официальная программа продвижения работников по службе, которая помогает раскрывать их способности наилучшим, с точки зрения организации, образом.

Официальная программа управления продвижением по службе позволяет работникам воспринимать работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и их личностного потенциала. Это имеет большое значение, поскольку работники обычно относятся к своему карьерному росту достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом внедрения программ продвижения по службе является преданность работников интересам организации, повышение мотивации к высокой производительности труда, а также уменьшение текучести персонала и более полное использование потенциала и способностей работников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»