Управление как активное целенаправленное воздействие людей на деятельность организации имеет решающее значение для ее развития и преуспевания. Центральным звеном процесса управления являются управленческие решения, представляющие собой конкретную форму воздействия управленца на управляемый им объект.

Способность принимать правильные и своевременные решения — это область управленческого искусства. Знания и умение делать это развиваются и приобретаются руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений составляет компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Решение — это преодоление разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной системы и ее реальным состоянием. Такой разрыв управляющий осознает как определенную проблему. Решить проблему — значит сделать выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (т. е. альтернатив) и воплотить этот выбор в жизнь. Правильно принятое решение позволяет организации перейти от наблюдаемого проблемного состояния к желаемому. Современный руководитель должен стремиться к постоянному повышению качества принимаемых им решений, а помочь ему в этом могут разработки научных работников и практиков управления.

На сегодня в практике управления используется несколько подходов для обоснования сложных решений, известных под названиями «программный анализ», «анализ политики», «анализ последствий» и другие. Как показывает внимательное рассмотрение этих подходов, они используют прикладную методологию системного анализа и теоретические разработки «поведенческой теории принятия решений».

«Поведенческая теория принятия решений» пытается обнаружить и предусмотреть характер процессов принятия решений. Она носит не предписывающий (какими должны быть решения), а объясняющий (как принимаются решения) характер. Теория выполняет три основные функции:

1. Функция предвидения — дает возможность с большой достоверностью предусматривать структуру и направленность деятельности, особенности поведения людей, которые принимают решение в конкретной ситуации;
2. Функция объяснения — дает возможность описать и объяснить внутренние механизмы человеческих действий.
3. Практическая функция — является инструментом, который обеспечивает оптимизацию личностных и институциональных решений.

В рамках общей «поведенческой теории принятия решений» с привлечением методов системного анализа создано много теорий более низкого уровня обобщения. Одним из популярных на Западе подходов для повышения качества управленческих решений является разработка консультантов из США по вопросам управления Л. Планкетта и Г. Хейла, получившая название «опережающее управление». Авторы ориентируются на руководителей, действующих на любых уровнях управления, в том числе в организациях небольшого масштаба. Предлагаемые ими методы решения управленческих проблем представляют несомненный интерес для кадровиков и всех руководителей, работающих с персоналом.

Главная задача, которая стоит перед каждым руководителем-практиком, — правильно осмыслить реальные, а не взятые из заранее составленного перечня проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Всем управленцам известно, что далеко не каждая проблема, возникающая в реальной практике, стоит того, чтобы на нее тратить дорогостоящие усилия по ее описанию с помощью математической модели и последующему решению точными количественными методами. Ведь в реальной организации, особенно на небольшом предприятии, далеко не всегда есть возможность обратиться к строго научным методам. Методика опережающего управления как раз и дает ответ, что делать для повышения эффективности управления именно в такой ситуации. Любой компетентный специалист управления применяет в своей работе определенную систему упорядоченных действий. Однако одни руководители только оперативно реагируют на ситуации, другие же управляют ими, опережая события. Как показывает практика, вторые добиваются больших успехов.

Суть опережающего управления состоит в применении систематизированных методов обработки информации. Среди этих методов — «причинно-следственный анализ», «принятие решения», «анализ плана», «обзор ситуации».

Причинно-следственный анализ позволяет правильно сформулировать проблему с точки зрения тех реальных причин, которые ее породили, как разрыв между желаемым и действительным. Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе — это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Управляющие должны хорошо осознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, однако это приведет только к временному улучшению. Полное решение проблемы возможно при выявлении причинно-следственной цепи (т. е. определении иерархии причин и следствий) и поэтапном устранении причин и их следствий.

Шаги (этапы) причинно-следственного анализа: формулирование проблемы; описание проблемы; выявление различий, вызывающих проблему, выявление изменений, выявление вероятных причин, проверка наиболее вероятных причин, подтверждение наиболее вероятной причины проблемы.

Метод причинно-следственного анализа должен применяться на разных этапах полного цикла решения проблемы, а в определенных ситуациях его бывает достаточно для устранения проблемы.

Следующей модификацией опережающего управления является принятие решения, понимаемое как процесс анализа и решения проблем в ситуациях, когда успех дела зависит, прежде всего, от правильной оценки альтернатив. Здесь акцент смещается на действие, на его сопоставление с будущим.

Шаги (этапы) принятия решения — постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев; выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность, серьезность); принятие решения.

Анализ плана — следующий шаг в распространении методики опережающего управления на будущее. Он состоит в том, чтобы не только правильно решить проблему и оценить последствия и риск, связанные с реализацией каждой из альтернатив, но главное — сосредоточиться на процессе практической реализации той альтернативы, которая выбрана для решения данной проблемы. Анализ плана — это разработка программы действий, как последовательных мероприятий по достижению конечного результата.

В центре анализа плана должно находиться выявление потенциальных проблем и потенциальных возможностей, которые могут ожидать управленца в ходе реализации плана.

Шаги (этапы) анализа плана: краткое изложение плана; перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление критических моментов; выявление потенциальных проблем и возможностей; определение наиболее вероятных причин возникновения основных потенциальных проблем; выработка предупредительных или содействующих мероприятий; выработка подстраховывающих мероприятий; предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Последняя методика опережающего управления — обзор ситуации. Если при причинно-следственном анализе главное — выявить факторы, породившие проблему, то при обзоре ситуации — это правильно сформулировать проблему, вычленить ее из перечня других, смежных проблем. Обзор ситуации целесообразно применять тогда, когда проблем несколько, и все они связаны с решением ряда задач. Управляющему в такой ситуации, прежде всего, необходимо определить приоритеты их решения.

Шаги (этапы) обзора ситуации — выявление и рассмотрение задач (и тех их следствий, которые следует поставить под контроль); разделение и уточнение задач (если это необходимо); установление приоритетов (значимость, срочность, тенденции); определение отправной точки анализа.

Управляющий может начать цикл опережающего управления с любого процесса, а затем следовать от одного к другому в логической последовательности. Например, если он начал с причинно-следственного анализа, то нахождение причины, вызвавшей проблему, обычно приводит к решению относительного того, что нужно сделать для исправления или корректировки ситуации. Если же цикл начат с принятия решения, то, скорее всего, он ляжет в основу разработки плана работы. И, наконец, разработанные и нереализованные планы не дают нужного результата, и в этом случае требуется причинно-следственный анализ для исправления положения.

Применение процедуры причинно-следственного анализа для решения проблем с персоналом

Шаг первый. Постановка проблемы. Точная и сжатая констатация отклонений в работе дает прочную основу для последующего определения границ проблемы. Записывая требования и фактические результаты можно уточнять и проверять адекватность собранной информации. Кроме того, управляющий обретает большую уверенность по поводу того, существует ли определенное отклонение в действительности или же речь идет о неверной интерпретации.

Чтобы проверить постановку проблемы, целесообразно задать следующие вопросы:

1. Являются ли Ваши требования к сотруднику (подразделению) конкретными и измеримыми? (На основании чего Вы будете судить об их выполнении? Какие показатели эффективности работы можно использовать?)
2. Реалистичны ли выдвигаемые требования? (Удавалось ли кому-нибудь их выполнить? Располагает ли данный человек квалификацией и ресурсами, необходимыми для их выполнения?)
3. Одинаково ли понимают требования все те, кого они касаются?
4. Осведомлены ли работники о фактическом уровне эффективности их труда? Знают ли они о наличии отклонения?

Шаг второй. Описание проблемы. При описании проблемы можно использовать только те данные о поведении сотрудников, которые поддаются реальному наблюдению, так называемые «наблюдаемые факты». Необходимо избегать эмоционально окрашенных слов и обобщений, так как они являются только мнениями, а не надежными фактами, и лишь запутывают дел. Например, утверждение «сотрудник N плохо относится к делу» выражает чувства и отношение управляющего, однако анализировать его нельзя — оно не содержит никакой фактической информации. Если же описать поведение сотрудника N следующим образом: «Сотрудник N минимум раз в неделю опаздывает на работу, а бывает не выходит вовсе», то появляются конкретные формулировки, пригодные для дальнейшего анализа.

Применительно к проблемам эффективности работы процедура постановки вопросов требует модификации. В таблице мы перечислили вопросы, которые необходимо ставить при практическом решении большинства кадровых проблем (Для особо специфических ситуаций разработка и формулирование вопросов должна осуществляться с учетом «нестандартности, необычности» проблемы).

Особо хотим обратить Ваше внимание на важность сбора сравнительных фактов.

Постановка вопросов для решения проблем с персоналом

Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты)	Наблюдаемые факты	Сравнительные факты
КТО?
Кто тот человек или группа людей, у которых отмечено нежелательное поведение?		У кого можно было бы ожидать похожих трудностей, но их нет?
ЧТО?
Что в поведении или в работе сотрудника (подразделения) тревожит Вас?		Какие еще отклонения в поведении можно было бы ожидать у этого сотрудника (подразделения), но они не наблюдаются?
Что в поведении или в работе сотрудника (подразделения) приводит к ухудшению результатов? Что в поведении или в работе сотрудника (подразделения) мешает работать другим сотрудникам (подразделениям)?		Какие отклонения в поведении у этого сотрудника (подразделения) наблюдались в прошлом?
ГДЕ?
Где замечено это поведение?		Где еще можно ожидать такого же отклонения в поведении, но его нет?
КОГДА?
Когда это поведение было отмечено впервые (укажите время, а не события)		В какие другие периоды можно ожидать такого же поведения, но оно не наблюдается (укажите время, а не событие)?
На каком этапе работы данного сотрудника (подразделения) это поведение было отмечено впервые?		Когда еще можно ожидать появления этого затруднения, но оно не наблюдается? или С какой частью должностных обязанностей все в порядке, а могло бы быть не в порядке?
В какой форме наблюдалось это поведение?		В какой форме могло проявиться это поведение, но не проявилось?
НАСКОЛЬКО?
Как часто наблюдается подобное поведение? (Укажите конкретную периодичность — каждый день, раз в неделю, раз в месяц…. и т. п. Нельзя ограничиться высказываниями типа — «часто», «иногда», «постоянно», «периодически» и т. п.). С каким событием (ситуацией) связано подобное поведение?		Как часто можно ожидать проявления подобного поведения, но оно не проявляется?
Какова тенденция развития проблемы?		Какой тенденции можно было бы ожидать?

Шаг третий. Выявление различий. Индивиды (сотрудники) и группы людей (подразделения) во многом различаются между собой. Общеизвестно существование психологических и физических различий. Но поскольку управляющие занимаются, прежде всего, условиями трудовой деятельности, да и воздействовать на них могут более успешно, именно в этой области им и следует искать различия. При этом выводы относительно установок и мотивации людей иногда бывают бесполезны, потому что они являются умозаключениями, а не фактами (кроме случаев, когда специально было предпринято исследование вышеназванных феноменов с помощью специальных методик).

Наблюдаемые различия должны быть описаны наиболее полно и тщательно. При описании следует избегать оценочного компонента. Например: «Менеджер X гораздо хуже работает с клиентами, чем менеджер Y» — неверное описание. Следует уточнить различия: «У менеджера X количество постоянных клиентов в 1,5 раза меньше, чем у менеджера Y».

Шаг четвертый. Перечисление изменений. Изменение внешних условий может не сразу сказаться на поведении людей. Они не всегда реагируют на это незамедлительно. Поэтому наличие периода «созревания» вызывает необходимость значительно расширить границы того отрезка времени, который охватывается причинно-следственным анализом. К тому же может развиться синдром «соломинки, которая сломала верблюду спину»; можно уж слишком сосредоточиться на точном измерении веса этой соломинки и не учесть вес остальной поклажи на теперь уже сломанной спине верблюда. Все это необходимо иметь в виду при выявлении изменений, связанных с проблемами человеческих отношений. Поэтому анализом необходимо охватывать более длительный отрезок времени и особенно внимательно проверять причины проблем.

Шаг пятый. Установление вероятных причин. Обычная реакция на возникновение проблемы — это поиск виновного. Пытаясь разрешить кадровые проблемы, управляющие в поисках причины (ошибки) зачастую сосредотачиваются на чувствах, отношениях, личностях. Между тем, прежде всего, необходимо обращать внимание на изменения внешней среды и конкретное поведение сотрудников.

Шаг шестой. Проверка вероятностных причин. Если при решении технических проблем управляющие непосредственно на практике проверяют множество разных решений, методов, то они рискуют только временем и деньгами. Но если они применяют подобный подход к людям, то они рискуют потерять и людей. Аргумент многих управляющих: «Рынок труда переполнен, не нравится — пускай уходит, найду еще лучше!» — не выдерживает критики. Обилие хороших специалистов — иллюзия, а поиск необходимого Вам профессионала и адаптация его в коллективе отнимет немало времени и приведет к ощутимым финансовым потерям. Вот почему так важно тщательно проверять причины и сверять их с определением проблемы.

Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины. Прежде чем приступить к установлению наиболее вероятной причины, тщательно продумайте: «Кого следует опросить?», «Какую информацию нужно собрать или проверить», «Есть ли необходимость применения дополнительных методов сбора информации? Если да, то какие методы использовать? (анкетирование, психологические методики, анализ документов, статистический анализ и т. п.)», «Где следует проводить обсуждение?», «Когда наиболее подходящее время для этого?», «Сколько вопросов поставить?». Помните о риске с проверочными опросами и обсуждениями и подготовьтесь соответствующим образом.

Следует отметить, что после того, как подтвердится правильность и точность выявленной причины, Вы вполне можете обнаружить, что возможность проведения корректирующих действий ограничена рядом условий, а возможно на данном этапе и отсутствует вовсе. Даже если Вы рационально проанализировали последовательность событий и правильно сделали выводы относительно причин, это не значит, что найденная проблема будет решена путем простого устранения причин, ее породивших. За время существования проблемы, скорее всего, возник конфликт (на уровне отдельной личности или на уровне группы). Вы должны работать не только с причинами проблемы, но и с чувствами, потребностями, интересами сотрудников, которые сложились в период недостатков в работе.

Для решения управленческих проблем, связанных с кадрами, недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов управления. Их необходимо дополнять особыми приемами для управления людьми. Наиболее важные из их можно сформулировать в виде пяти принципов.

1. Поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Сотрудники, чувствующие себя уверенно, работают эффективнее своих коллег, испытывающих сомнения по поводу личностных или профессиональных качеств, сомневающихся в правильности своих действий. Руководитель должен применять специальные шаги для укрепления чувства собственного достоинства сотрудников и избегать ситуаций, снижающих самооценку сотрудника или его оценку в глазах коллег.

Хвалите сотрудника за удачно сделанное дело. Подчеркните важность именно его куска работы в успешном осуществлении проекта или операции.

Если Вы замечаете недостатки в работе сотрудника, сначала остановитесь на положительных моментах работы, а затем обсудите негативные аспекты и обязательно выразите уверенность в способности работника добиться улучшений. Люди обычно стремятся оправдать доверие.

Никогда публично не критикуйте и не наказывайте сотрудника.

2. Концентрация внимания на проблеме, а не на личности. Управляющие в беседе с подчиненными часто не дают себе труда сосредоточиться на конкретной проблеме, а переходят на личность. Так, в ситуации, когда сотрудник четыре раза в течении недели опоздал на работу, управляющий может сказать: «Мне кажется, Вы потеряли всякий интерес к работе. Почему Вы не можете вести себя более ответственно?». Такое заявление дезориентирует сотрудника (он может и не догадываться, что оно касается его опозданий).

Всегда конкретно указывайте причину Вашего недовольства сотрудником.

Не обобщайте единичные факты. «Вы постоянно опаздываете» — неправомерное обобщение, правильно сказать «За последнюю неделю Вы опоздали четыре раза».

Делая замечание сотруднику, допустившему просчет в работе, указывайте на конкретную ошибку, а не его личностные особенности или профессиональные способности. Например, неверным будет высказывание «Из-за Вашей медлительности, Иванов, сорвалась сделка!» — правильно сказать «Иванов, к сожалению, Вы не рассчитали время, необходимое Вам для подготовки контракта с фирмой А, и, в результате, ее переманили конкуренты. Мы понесли убытки».

Концентрируя внимание на проблеме, управляющий дает возможность работнику не уходить в глухую оборону, а вместе работать над ее решением.

3. Использование метода подкрепления. Метод подкрепления используется в практике кадровой работы для поощрения желательного поведения и прекращения нежелательного. Овладение методом подкрепления и развитие в себе способности распознавать возможности для его применения — весьма важный навык для руководства персоналом.

Подкрепление или формирование у человека ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной (или вообще никакой) реакции на действия нежелательные может быть эффективным средством формирования поведения сотрудников. К сожалению, наиболее распространенной формой подкрепления является негативная реакция.

В начале решения проблемы прибегайте к усиленному подкреплению, поскольку значительно труднее вызвать изменение поведения, нежели поддерживать его.

Не ждите момента, когда желательное или нежелательное поведение проявится «во всей своей красе». Учитесь опережать события, распознавать их первые признаки и соответствующим образом реагировать.

Осуществляйте подкрепление сразу же, как только обнаружите изменения в поведении. Немедленная реакция оказывает большее воздействие, а отстроченная — может вызвать путаницу.

Убедитесь, что предпринимаемые Вами меры ясны и однозначны настолько, что их адресат сразу распознает, позитивные они или негативные. Запомните, ни одна награда или наказание не являются универсально применимыми. Будьте внимательны в выборе подходящих подкрепляющих мер.

Постепенно снижайте частоту подкреплений после того, как будет достигнут желаемый уровень эффективности.

4. Активное слушание. Активным слушанием называют способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. Активно слушать — значит реагировать на слова собеседника как с учетом их содержания, так и с учетом эмоций, стоящих за ними.

5. Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с сотрудниками. Нередко сотрудник не выполняет поставленных целей или требований только потому, что эти требования не были доведены до него в ясной форме. Завершая разговор с подчиненным, удостоверьтесь, что цели правильно поставлены и поняты. Всегда устанавливайте конкретную дату проверки исполнения, для того чтобы иметь возможность поощрять сотрудника в ходе выполнения задания.

Люди стараются соответствовать собственной самооценке. Управляющий поднимает самооценку сотрудника, если он ставит перед ним реалистичные цели, и укрепляет его уверенность в себе, постоянно поддерживая с ним рабочий контакт.

Искренне надеемся, что изложенные в статье рекомендации помогут вам в работе и повысят вашу уверенность в себе как в высококлассном профессионале-управленце.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»