Гигиеническим атрибутом качества жизни в современном мире является приверженность к развитию корпоративного обучения: слишком быстро происходят изменения, за которыми не поспевает консервативная академическая среда государственных учебных заведений. Бизнесу требуются новые компетенции сотрудников, появляются новые профессии, о которых не только три-пять лет назад, но даже до ковид-пандемии в начале 2020 года, еще никто не говорил и не испытывал в них необходимости. Либо трансформируются прежние — иногда меняясь до неузнаваемости. Как в таких обстоятельствах обучать и переобучать сотрудников, оперативно отвечая на появляющиеся — буквально «всплывающие» в бурном океане бизнеса — потребности?

Гостья рубрики «Эксклюзивное интервью» Евгения Кузьминская — известный человек в HR-среде, она более 20 лет специализируется на вопросах корпоративного развития, построения систем работы с талантами, бренда работодателя. Евгения была в числе тех профессионалов, которые создавали известную на всю страну Академию ДТЭК, а также возглавляла Корпоративный университет «МЕТИНВЕСТ». В этом интервью она делится видением относительно настоящего и будущего системы передачи знаний.

Журнал «Управление персоналом»: Евгения, первый вопрос будет в прямом смысле «О наболевшем»: говорят, что пандемия спровоцировала особое внимание бизнеса к задаче переобучения своих сотрудников. Это действительно так? Или мы имеем дело с разновидностью профессионального хайпа, будто бы навыки большей части персонала, вполне конкурентные до коронакризиса, уже не отвечают тому, что требуется в постковидной ситуации?

Евгения Кузьминская: Я могу судить по своему опыту, в частности, по работе в Академии ДТЭК. На собственной команде и на своей «территории» хорошо понимаешь, что было «до», что перестало работать и что нужно изменить, чтобы «после» не потерять в эффективности.

Однозначный ответ на ваш вопрос: да, навыки, которые необходимы сегодня, отличаются от тех, что были до карантина.

Что находится в сфере внимания эйчаров сейчас: работа с удаленными командами; вопросы профессионального выгорания, преодоление стрессов на работе; развитие критического мышления; развитие социальной коммуникации и взаимодействия в команде.

Для сотрудников на первый план вышли цифровые навыки и социальная коммуникация. Тема digital в работе с удаленными командами сейчас главнейшая, причем это касается самых базовых вещей о том, как работать на коммуникационных платформах, в мессенджерах, знать функционал всех их «окошек», уметь настраивать звук и изображение видеоформатов. В первый месяц карантина это было критически важно — технически коммуницировать, делая это грамотно.

Для руководителей самой важной стала тема доверия: «Что делают мои люди, которых я сейчас не вижу? Как они работают? Отрабатывают ли они полный рабочий день?» Локдаун показал все прорехи и проблемы в коммуникации и взаимопонимании. В начале пандемии многие говорили: «Прилетел черный лебедь». На мой взгляд, это не «лебедь», а лупа. Она высветила ключевые проблемы — ценности привычного способа существования. То, как структурирована наша жизнь, и создает сейчас ее ценность.

Пример

Больше удаленной работы, меньше контактов — высвечивается проблема взаимодействия и социальной коммуникации. Поглощается много негативного и некачественного контента — проблема неразвитого навыка критического мышления. Востребованность экономикой наших soft skills — чтобы быть ценными для работодателя, мы должны осваивать несколько профессий или постоянно получать знания из разных областей. Если раньше у руководителя была проблема с доверием и коммуникациями в очном режиме работы, то он знал, как с этим справляться: приходил в кабинет к подчиненным, заглядывал в компьютер, собирал совещания, чтобы обсудить горячие вопросы. Но вот пришел COVID-19… В первый месяц руководители с «непрокачанным» доверием погрузились в микроменеджмент — и от мелочной навязчивой опеки люди начали стрессировать. Им нужно было больше поддержки, больше вдохновения от лидера, ведь хорошие руководители те, кто быстрее адаптируются к новым условиям и становятся сильным тылом для своей команды. Но с этим не справились, оказались в минусе по эффективности. Сотрудники признавались, что руководитель контролировал работу только по зеленому значку работающей электронной почты, то есть реально не мог узнать, чем занимаются люди. Всем известно, что избыточный контроль не повышает эффективности, сотрудники начинают симулировать. А если уж проверять, то необходимые компетенции давно есть у айтишников, фиксирующих количество операций и написанный код.

И еще одна проблема открылась: COVID-19 вызвал информационный бум с большим количеством некачественного контента. А значит, сверхвостребованной стала способность к критическому мышлению. Как его развить, если ни среднее, ни средне-специальное, ни высшее образование не дает необходимых навыков? В принципе, наработать его можно в том случае, если в вашей семье есть определенные ритуалы: что-то обсуждать, подвергать сомнению стереотипные решения, задавать много вопросов, анализировать информацию. Еще один вариант — педагог-наставник. Но много ли таких наставников? Значит, нужно развиваться самостоятельно: с помощью чтения книг, глубокой работы с источниками. Да и знание иностранных языков сейчас просто необходимо. Хочешь получать качественную информацию — читай на языке оригинала.

«УП»: Вы сейчас сказали о проблемах, которые открылись на карантине: освоение диджитал-технологий, стиль лидерства руководителя и доверие команд. А какие тренды, выявленные за это время крупным бизнесом, может перенять малый и средний?

Е. К. На профессиональных конференциях уже 10 лет назад говорили, что без диджитал-решений бизнес не сможет быть эффективным в коммуникациях и обучении. Знали, что для корпоративного обучения необходима LMS-платформа, на которой проигрывается учебный контент. Сотрудник 24 часа в сутки и семь дней в неделю удобным способом должен пройти обучение — на планшете, в телефоне, на компьютере… И когда в марте 2019 года нам сказали, что с 17-го числа все уходят на «удаленку», я осознаю — вот она и пришла. Новая реальность.

И как мы к ней оказались готовы? Да, у нас было N количество электронных курсов, учебный портал…

Уже 17-го марта вечером мы всей командой выбирали те платформы, на которых будем проводить вебинары, потому что учебный портал не имеет такого функционала. Загружали приложения на свои гаджеты, обсуждали со службой безопасности, как в этом случае можно защитить информацию. И здесь тоже обнаружилось слабое место: служба безопасности (СБ) оказалась абсолютно негибкой, наиболее рабочие, с нашей точки зрения, системы они не пропускали. То есть обнаружились технические нюансы, с которыми пришлось оперативно справляться.

«УП»: Неужели для крупного бизнеса это тоже был вызов — начать работать по скайпу, подключать Zoom?

Е. К. Конечно! В таких масштабах и одномоментно мы не были готовы совсем. 17-го марта мне звонит подчиненная и говорит: «Евгения, у нас через два дня тема, связанная с организацией работы удаленных команд: как это сделать? Где будем проводить? Как будем транслировать? Куда давать ссылки?» Вот такие технические предметные вопросы. Стратегия обучения отдельно, технические решения отдельно… В результате пришлось все оперативно «сшивать».

«УП»: Тогда, если вернуться к основам развития системы электронного обучения и к системе управления обучением вообще, с чего все-таки начинать руководителям? Тем самым, которые до сих пор по 40 минут мучаются с Zoom’ом.

Е. К. Я сторонник готовых решений. Сегодня рынок предлагает много качественных продуктов с геймификацией учебного контента, если мы говорим об обучающих системах.

«УП»: А на рынке уже есть украинский продукт, и по цене доступный, и достаточно насыщенный функционально?

Е. К. Что я сама использую и рекомендую как минимум с этого начать — так называемые массовые открытые онлайн-платформы (МООС — Massive open online course), которые предлагают определенное количество учебных курсов. В Украине работает бесплатная платформа под названием Prometheus. И если в вашей компании еще нет культуры дистанционного обучения, я бы посоветовала взять в аренду на полгода энное количество аккаунтов с любого из таких МООС — платформ, которые дают уже готовый учебный контент, — и посмотреть аналитику: насколько для вашей культуры и для ваших сотрудников это востребованный формат. Аналитика проводится по следующим показателям:

• количество пользователей, подключившихся к контенту;
• темы, которые оказались востребованными;
• процент участников, дошедших до конца обучения;
• сколько времени каждый участник инвестировал в обучение.

Любая платформа эту аналитику дает и выгружает ее достаточно быстро. Поэтому не спешите «затариваться» курсами, искать внешних разработчиков и создавать свой учебный контент, а попробуйте сначала привить культуру МООС, то есть культуру пользования уже готовыми библиотеками курсов. Чтобы не тратить время и средства, чтобы создавать свою библиотеку, на первых порах достаточно той, что уже есть в открытом доступе.

«УП»: Библиотека курсов — это ведь не книжная, ею нужно уметь пользоваться. Вот тут и встает вопрос: как развивать само подразделение обучения и развития персонала, чтобы оно было компетентным источником знаний для всей организации? И как быть, если в компании этой функцией до пандемии занимался один человек, а теперь в силу повышенного спроса создается целое подразделение? Какие вообще модели построения обучающих подразделений наиболее востребованы в последнее время?

Е. К. Представлю краткую характеристику КУ компаний стран СНГ в этой таблице:

Табл. Краткая характеристика КУ компаний стран СНГ

Под задачи мы выбираем форматы и инструменты обучения. Основными KPI этого подразделения становятся:

• Кадровая защита бизнеса. Если мы отобрали высокопотенциальных сотрудников и обучили тому, чему нужно, то из прошедших обучение 100 человек 50 назначены на руководящие позиции. Это высокий показатель эффективности данного подразделения.
  
  
• Количество обученных людей. Сам по себе этот показатель бесполезен. Я предлагаю использовать классический подход к замеру эффективности системы обучения — метод Д. Киркпатрика. Модель Берна CIPO отлично подходит для оценки долгосрочных программ.
  
  
• Процент выполнения KPI. Если в компании есть система ключевых показателей эффективности (KPI), и система обучения продуктивно работает с задачами, «здесь и сейчас» учит людей нужным знаниям и навыкам, то, по идее, средний процент выполнения KPI по 100-процентной шкале должен достигать 90%. Также хорошая конверсия работы подразделения по обучению и развитию оценивается по таким показателям, как:
• сокращение сроков формального обучения для производственных компаний;
• покрытие процессов обучения системой управления обучением (Learning Management System, LMS).

«УП»: В крупных компаниях не редкость такое явление, как желание команды КУ дистанцироваться от HR-службы. Как Вы думаете, почему?

Е. К. Если у эйчара в компании не очень позитивный имидж, то это может бросить тень и на L&D-функцию, и об инвестициях в развитие речь не идет. Сколько общаюсь с коллегами на постсоветском пространстве, ситуация похожая: подразделение, отвечающее за обучение и развитие, стремится выйти из-под HR. Если сбоит какая-то из функций, например, плохо поставлен рекрутинг, проблемы с оформлением на работу, несправедливая оплата труда — это все бросает тень на систему обучения и на команду L&D. На подобные мнения можно реагировать по-разному, но игнорировать их нежелательно для развития компании. По сути, очень многое зависит от ценностей руководителя и от особенностей каждой компании. На мой взгляд, если подразделение L&D находится внутри HR-службы, то плюсы проявляются в информационном обмене между функциями в HR. Уместным будет выделение функции обучения и развития в отдельное направление — при амбициях топ-менеджмента и ставках на данное направление для усиления бренда работодателя, взращивания будущих лидеров для бизнеса.

«УП»: Евгения, а если КУ станет автономным подразделением со своими правилами и законами, каковы тогда особенности их работы?

Е. К. Если мы говорим о форме и функции, то в таком случае КУ — это обособленное юридическое лицо, с отдельной хозяйственной деятельностью. В идеале — с процессами, которые могут отличаться от основных процессов в управляющей компании. КУ — это инструмент для реализации стратегии бизнеса. На рисунке 1 представлены основные цели КУ и восемь стратегических ролей, когда L&D — обособленное подразделение; на рисунке 2 приведена модель содержательной структуры КУ.

Рис. 1. Цели и стратегические роли КУ

Рис. 2. Модель содержательной структуры КУ

«УП»: Означает ли это, что даже если в компании есть КУ, то в HR-подразделении должна существовать функция обучения и развития? Получается, у них разные задачи?

Е. К. Как правило, КУ выделяют как методологический центр. КУ сфокусированы на том, чтобы обучать и развивать руководящий состав, менеджеров управляющей компании. Его сотрудники находятся в поисках эффективных путей передачи знаний. А отделы по обучению, которые могут входить в HR-службу, воплощают в жизнь конкретные программы для персонала. В моей практике работы в Метинвесте и ДТЭК КУ дает коллегам из L&D в HR-службе методологию работы и является контролирующим звеном в сфере обучения и развития.

«УП»: Вы произнесли названия двух наших крупнейших работодателей. Интересно узнать из первых уст, чем отличаются тенденции по обучению сотрудников разных рангов: рабочих, служащих, менеджеров разных звеньев. Что для той или иной категории работников наиболее актуально и востребовано в настоящий момент в L&D? Речь не идет об обязательном обучении, которое требуется законодательством, а о «произвольной программе», благодаря которой наращиваются конкурентные преимущества. Начнем, например, говорить о рабочих с инструментами. Сейчас, когда изменениями пронизана вся жизнь, наверняка даже в тяжелой промышленности есть инновации в обучении?

Е. К. Если говорить о трендах именно в обучении рабочих, в частности, о новых форматах, то и Метинвест, и ДТЭК внедряют симуляторы. Это не аудиторное обучение, не привычная «теория по плакатам» и тестирование усвояемости знаний, а возможность попробовать руками, почувствовать кожей — то, что особенно важно «синим воротничкам». Симуляторы дают очень высокую эффективность в приобретении новых навыков. Конечно, сразу возникает вопрос соотнесения затрат и роста прибыли… Лично я придерживаюсь того мнения, что если для той или иной профессии есть необходимость обучения на симуляторе, надо высчитать, какова востребованность этого всегда дорогостоящего тренажера в течение года. Если данный симулятор будет 380 раз занят, то инвестиция в него имеет смысл. Если же большую часть года он будет простаивать, приобретать его на свой баланс нецелесообразно. Это экономика, нужно все считать… Я точно могу сказать, что новые формы обучения, которые сейчас распространены для рабочих — VR и симуляторы — в среднем дают где-то плюс 34% к продуктивности труда.

Я рекомендую коллегам не гнаться за покупкой чего бы то ни было по принципу: «Есть ли у нас то же, что у других?» Это неправильная формулировка. Правильная формулировка: «Зачем нам это нужно? На какие цели и показатели это будет работать? Каков возврат на инвестиции по этому приобретению?» Евгения Кузьминская

Пример

Один из последних кейсов, которые я так серьезно изучала в Метинвесте — это тренажер-симулятор для подготовки сварщика. Действительно, новое слово. Ведь как обычно проводится обучение сварщика? Обучаемый прослушивает курс теории, а затем непосредственно выходит на полигон, где есть сварочные аппараты, и обучается под руководством наставника — мастера производственного обучения. Человек выполняет работу, мастер замеряет толщину и качество шва, аккуратность, время, за которое ученик справился с поставленной задачей. А как проходит этот же процесс на симуляторе? Человек надевает специальные очки — и там, в виртуальном пространстве, тоже берет в руки сварочный аппарат. В реальности он выглядит, как ручка, но в очках человек ощущает его как настоящий аппарат. Там же находится виртуальный лист металла, и обучающийся пребывает будто в реальных условиях, от движений его руки виртуальный сварной шов зависит так же, как если бы человек обучался в реальной среде: тоже могут быть неровности, утолщения, качественная или некачественная сварка. И когда мы замеряли эффективность такого способа обучения, то она была даже выше, чем на полигоне. Навык приобретается тот же, при этом меньше материальных затрат. Для работы полигона необходим расходный материал, и учебные сварочные аппараты не вечные; они тоже подлежат техническому обслуживанию, их ресурс конечен. А у симулятора такого ограничения нет, нужен только доступ к электросети: включил в розетку — и можно обучать на нем людей.

«УП»: И еще один вопрос, касающийся обучения: что позволяет наставнику передавать знания, не боясь вырастить конкурента? Вам когда-либо приходилось сталкиваться с такой проблемой?

Е. К. Бывает, что у человека есть какие-то внутренние психологические ограничения — передавать знания, растить вокруг себя сильную команду. Если это так, нужно срочно идти к коучу. Разбираться со своими комплексами — вот мой совет. Считаю, если ты накопил знания, но не передал их, это значит, что ты не освободил свою чашу для следующих открытий. В результате — застой и потеря профессионализма. И если ты руководитель, ты должен быть наставником, это твой функционал — обучать подчиненных. У меня вообще такая специфика, как у руководителя: если узнала что-то новое, то сразу собираю своих сотрудников на кофе и делюсь. Во-первых, я так лучше запоминаю информацию. Во-вторых, это традиция у меня в семье: в пятницу мы обмениваемся информацией о том, кто что нового узнал за неделю. Это очень интересно, у нас всегда папа побеждает ☺.

«УП»: Подходя к завершению интервью: как, с Вашей точки зрения, индустрия L&D будет развиваться в ближайшие несколько лет? На что нужно обратить внимание провайдерам и клиентам корпоративного обучения?

Е. К. На одной из недавних конференций я говорила о том, что же такое КУ для меня, как для заказчика. И какие требования к провайдерам в ближайшие год-два будут устоявшимися. Таким базовым требованием, на мой взгляд, станет выдача проверенных знаний. Если ко мне приходит подрядчик с какой-то определенной теорией, которую он будет «загружать» в моих сотрудников, я должна быть уверена, что это глубокое проработанное знание. Я требую качественный контент, проверенный, научно обоснованный — и по делу. Повышающий эффективность труда, эффективность производства. Моих сотрудников не нужно «погружать в веру» о том, что одновременно двигать левым глазом и правой рукой — это полезный навык. И мы снова возвращаемся к теме развития критического мышления.

Пример

В 2018 году в рамках учебного тура в США я побывала в Кремниевой долине, чтобы узнать культуру таких компаний, как Facebook, Google, Twitter… Руководитель, по сути, выполняет одну функцию: убирает все преграды перед командой, чтобы она была эффективна. Это другая роль и функции. Ты не «царь и Бог», ты ментально служишь своей команде. Как научить такому подходу? Причем ведь там не монокультура, а в самом прямом смысле мультикультурная история. Вместе работают люди самых разных менталитетов, языков, вер: и англосаксы, и индусы, и ребята из европейских стран, в том числе из Украины, и китайцы… При этом большинство HR-систем у них нацелено на вычисление руководителей, грешащих микроменеджментом. И если таких находят, с ними идет работа — до полугода, их отучают приставать к подчиненным с мелочной опекой и навязчивым контролем. Если за полгода положительной динамики нет, компания прощается с таким руководителем. Выявляют «микроменеджера» по текучести в подразделении. Потому что если хантинг проводится по всему миру, за тридевять земель ищешь условного Иванова-Петрова-Чандрасекара-Абдурахмана, привозишь и устраиваешь его на новом месте, вкладываешься в его комфорт и достаток и ждешь оправдания этой инвестиции — и тут вдруг твой Иванов через год уходит от руководителя. Мы же знаем, что 90% сотрудников уходят именно от руководителя, а не из компании.

«УП»: Развивая Вашу мысль, хотелось бы спросить еще вот о чем — а насколько наши менеджеры близки к тому, чтобы руководитель нормально относился к инициативам «снизу»? Когда такие инициативы будут всерьез рассматриваться руководством как элемент совершенствования работы предприятия?

Линейный менеджер способен сдерживать разрушительную культуру «сверху», не транслировать ее, не спускать на своих подчиненных. Это в силах любого руководителя. Поэтому для меня инициация проектов снизу, синергия команды, можно назвать это «химией» — нечто настолько естественное, я даже не понимаю, как по-другому… Быть причастным к генерации идей, выявлять их, отбирать лучшие из лучших — такой взаимный кайф! А отдельный кайф — когда ты возглавляешь этот процесс. Получаешь энергию команды!

Еще очень важно и методологически правильно, чтобы руководитель при рождении идей дал своим сотрудникам методику их сбора.

Шаг 1. Записывать свои идеи на небольших бумажках. Одна бумажка — одна идея, не больше семи слов.

Шаг 2. Собирать бумажки в центре стола и зачитывать написанное. На этом этапе задача руководителя — следить за тем, чтобы никто — ни один человек! — не критиковал. Если на этапе, когда энергия мозга направлена на создание идей, кто-то начинает критиковать, то мозг «закрывает окно» креатива. А когда ты слышишь, как звучат идеи других людей, у тебя тоже продолжают рождаться идеи.

Шаг 3. Выбирать идеи для внедрения!

«УП»: Искренне благодарю Вас, Евгения, за те идеи, которыми Вы поделились с HR-сообществом. Значит, скоро придут новые, и будет много интересных проектов в Новом, 2022 году!

Справка Евгения Кузьминская в 1999 году окончила Государственную академию управления (специальность — «менеджер в непроизводственной сфере»); в 2005-м — Санкт-Петербургский государственный университет («онтопсихология»); в 2017-м — Национальный университет «Киево-Могилянская академия» (магистр делового администрирования, MBA). Профессиональную карьеру начала в 1998 году в рекрутинговом агентстве «Персонал», затем работала HR-менеджером в производственной компании UPR. С 2011-го по 2021-й — в компании ДТЭК, где отвечала за развитие 100 тыс. сотрудников и возглавляла работу с внутренним клиентом в «Академии ДТЭК». С апреля по ноябрь 2021 года — руководитель корпоративного университета компании «Метинвест».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание