Какие две задачи стоят перед HR-специалистами? И как понять, что те справляются с ними? Как рассчитать эффективность управления трудовыми ресурсами, и что это даст эйчару и бизнесу? Где грань между стратегическим и операционным HRM? Как они связаны с эффективностью управления трудовыми ресурсами? На какие показатели эйчар повлиять может, а что… ни в его власти?
HRM и бизнес словно танец мужчины и женщины.
Он знает свою партию, она — свою.
Встают в пару — а танца не получается…
Про «глупых» менеджеров и «умных» эйчаров
Все время, пока мы работаем в сфере управления персоналом, HR-специалисты озабочены своим статусом и значимостью для бизнеса. Они недовольны своим местом и ролью в организационной структуре, степенью участия в решении ключевых для компании вопросов, заработной платой — в сравнении с другими специалистами. Каждый раз HR-сообщество придумывает все новые и новые способы, чтобы объяснить свое «историческое значение». То мы говорим, что объектом нашего управления является персонал, потом доказываем, что это все-таки трудовые ресурсы и, наконец, называем их красивыми словами — человеческий капитал, пытаясь передать всю глубину и сакральную значимость этого понятия.
Показатель этого бесконечного эволюционного движения — те же названия должностей, начиная с советского еще «инспектора отдела кадров» и заканчивая новомодным «HR-бизнес-партнером». При этом все попытки изменить представление других руководителей об эйчарах — чаще всего оказываются тщетными. «Они как не понимали нас, так и не понимают, — сетуют коллеги по HRM. — И часто продолжают относиться с пренебрежением ко всему, чем нам приходится заниматься, или искренне недоумевают, зачем мы им вообще нужны». И получается, что партнеры на месте, роли распределены, танцевальные партии разучены, музыка звучит — а танца нет…
За примерами далеко ходить не надо. Недавно нас попросили проконсультировать собственника одной компании с численностью персонала 250 человек. За все время ее существования здесь не было ни одного специалиста по работе с персоналом. С кадровым делопроизводством справлялся один из бухгалтеров, вакансии размещал секретарь генерального директора. Всеми остальными HR-задачами занимались руководители линейных подразделений. В представления эйчаров это никак не вписывается, не правда ли? Мы уже слышим голоса коллег, обвиняющие директора в том, что он не знает менеджмента, не способен выстроить правильную модель управления компанией и т. п. Но один факт снимает все эти нападки. Компания работает на рынке 19 лет. Без специалиста по работе с персоналом. Успешно.
Или другие примеры из нашей профессиональной практики, связанные с тем, как генеральный директор ставит задачи и понимает цели. В одном случае директор крупного строительного предприятия (3500 человек), принимая одного из нас на работу, на вопрос: «Каковы ваши ожидания от работы директора по персоналу?», — отвечает: «Хочу, чтобы все было хорошо!» В другом случае директор крупной региональной телекоммуникационной компании честно признается: «Я ничего не понимаю в том, что вы рассказываете о работе с персоналом, но мне нравится, как вы об этом говорите. Я понимаю, что вы сможете предложить мне то решение, которое лучше всего соответствует потребностям организации».
И даже если у руководителей есть знания и представления об управлении персоналом, они, как правило, ориентированы исключительно на решение операционных, текущих задач.
На одной конференции, посвященной лучшим практикам управления персоналом, мы внимательно слушали ответы руководителей на вопросы ведущей. Она поинтересовалась, каких результатов те ожидают от специалистов по работе с персоналом, что хотят получить от них. Как вы думаете, что мы услышали? В ответах чаще всего звучали некие операционные задачи, которые решаются на уровне функционального специалиста. И это от людей, которые возглавляют как российские, так и западные предприятия, от представителей ведущих компаний разных отраслей, от бизнес-зубров с солидным профессиональным опытом и прекрасным образованием.
Нет смысла обвинять кого-либо в отсутствии необходимых в HRM знаний или в узости мышления. Если внимательно посмотреть на профессиональное образование в сфере управления персоналом, то и при подготовке специалистов этого направления, и в программах МВА основной акцент стоит именно на функциональных направлениях (подбор, адаптация, обучение и развитие, оценка, мотивация и т. п.), а также на решении узких операционных задач. Все это не дает понимания того, на какие результаты бизнеса и как HRM может и должен непосредственно влиять.
Поиски ответа на этот вопрос вылились в последнее время во множество статей, авторы которых утверждают, что управление персоналом уже изжило себя как самостоятельное функциональное направление и будущее его видится в слиянии с другими. Например, подбор персонала включают в маркетинг, понимая, что привлечение персонала без использования маркетинговых инструментов становится все сложнее и сложнее.
Все эти проблемы и тенденции проистекают из одного: HR-сообщество так и не смогло понять, каковы его назначение и роль в бизнесе.
Эффективность управления трудовыми ресурсами. Как ее определить?
По нашему мнению, ответ кроется в понимании того, что на самом деле необходимо бизнесу. Если очистить все рассуждения от словесной шелухи и красивых фраз, то вывод будет очевиден. Бизнесу для достижения требуемых результатов необходимы всего две вещи: чтобы у него были в наличии необходимые ресурсы и чтобы они использовались как можно более эффективно.
Применительно к персоналу, бизнесу необходимы трудовые ресурсы — и ему важно получить максимальную отдачу от их использования, как бы цинично это ни звучало.
От чего зависит, сколько трудовых ресурсов есть у бизнеса? — От способности привлекать и удерживать их внутри компании.
Что повышает отдачу от их использования? — Эффективность управления ими.
ВСЕ! В этом суть нашего профессионального назначения. Именно для этого HR-специалисты и нужны. Следовательно, именно решение этих двух больших задач можно назвать целью деятельности эйчара, именно оно сближает позиции бизнеса как заказчика и HR-подразделения как исполнителя.
Если с первым утверждением все более или менее понятно, то второе вызывает множество вопросов. В чем заключается эффективность управления трудовыми ресурсами? Как определить, насколько эффективно мы ими управляем? Как обеспечить эффективное управление? Что для этого необходимо?
Ответы на эти, казалось бы, сложные вопросы довольно просты. А чтобы их получить, необходимо разобраться, в чем заключается экономический смысл самого понятия «эффективность»? Эффективность — это соотнесение полученного результата c затратами на его достижение.
А что для бизнеса является затратами на трудовые ресурсы? Это их стоимость. Она связана с затратами на заработную плату, на компенсации и льготы, с затратами на поиск, отбор и найм персонала, на адаптацию персонала, на оценку, на обучение и развитие, на проведение корпоративных мероприятий и т. п.
А что такое результативность использования трудовых ресурсов? Это способность трудовых ресурсов производить требуемое количество и качество продуктов (услуг, денег) за единицу времени, т. е. производительность труда.
Фактически эффективность управления трудовыми ресурсами определяется тем, как изменяется производительность труда персонала при изменении стоимости трудовых ресурсов для бизнеса.
Если ΔП% — относительное изменение производительности труда (отношение разности производительности труда в отчетном и предыдущем периодах к производительности труда в предыдущем периоде):
ΔП% = (По + Пп) : Пп х 100%,
а ΔС% — относительное изменение стоимости трудовых ресурсов (отношение разности стоимости трудовых ресурсов в отчетном и предыдущем периодах к стоимости трудовых ресурсов в предыдущем периоде):
ΔС% = (Со + Сп) : Сп х 100%,
то:
|
Относительное
изменение
производительности
труда (ΔП%) |
Относительное
изменение стоимости
трудовых ресурсов
(ΔС%) |
Соотношение
между ΔП% и ΔС% |
Эффективность
управления персоналом |
|
0 |
0 |
|
Эффективно |
|
> 0 |
0 |
|
Эффективно |
|
< 0 |
0 |
|
Неэффективно |
|
0 |
> 0 |
|
Неэффективно |
|
> 0 |
> 0 |
ΔП% = ΔС% |
Эффективно |
|
> 0 |
> 0 |
ΔП% > ΔС% |
Эффективно |
|
> 0 |
> 0 |
ΔП% < ΔС% |
Неэффективно |
|
< 0 |
> 0 |
|
Неэффективно |
|
0 |
< 0 |
|
Эффективно |
|
> 0 |
< 0 |
|
Эффективно |
|
< 0 |
< 0 |
ΔП% = ΔС% |
Эффективно |
|
< 0 |
< 0 |
ΔП% > ΔС% |
Эффективно |
|
< 0 |
< 0 |
ΔП% < ΔС% |
Неэффективно |
Если производительность труда растет быстрее, чем стоимость трудовых ресурсов для компании (или темпы роста совпадают), то управление персоналом в компании осуществляется эффективно.
Таким образом, стоимость трудовых ресурсов и производительность труда являются основными количественными характеристиками, позволяющими оценить эффективность управления трудовыми ресурсами.
С нашей точки зрения, есть еще один показатель, который важен для бизнеса, но очень сложно поддается каким-либо количественным оценкам. Это лояльность. Мы не смогли найти способов и методик, позволяющих рассчитать или измерить его напрямую. Речь в этом случае идет лишь о косвенных оценках и качественных методах определения. Они требуют отдельного описания, и подробнее мы их рассматриваем на нашем семинаре об управлении эффективностью в HRM.
Важно понимать: если HR-специалист способен управлять этими тремя показателями, то может влиять и на результаты деятельности компании. Именно эти показатели позволяют оценивать результативность и эффективность работы по управлению персоналом. Когда они измерены, мы можем говорить с нашими руководителями на понятном им языке цифр — и тогда нам значительно проще обосновывать необходимость тех или иных шагов и показать, насколько мы полезны.
Теперь стоит поговорить о том, как мы это делаем и как эти три показателя (стоимость трудовых ресурсов, производительность и лояльность) связаны с функциями специалистов по работе с персоналом.
О стратегическом и операционном HRM
Стоимость трудовых ресурсов
Стоимостью трудовых ресурсов мы управляем посредством бюджета на персонал.
Если этот бюджет не является зоной ответственности специалиста (руководителя) по работе персоналом, то влияние последнего на результативность компании оказывается невелико. Как следствие, эйчар не может полностью отвечать за второй показатель — производительность труда. Ответственность за эффективность управления персоналом в этом случае несет тот руководитель, который имеет право распоряжаться бюджетом в полной мере. Чаще всего такую роль исполняет генеральный либо финансовый директор. Последний, правда, больше любит распоряжаться этим бюджетом, чем нести ответственность за эффективное его использование.
Если специалист по работе с персоналом управляет только частью бюджета (чаще всего бюджет не включает расходы на фонд оплаты труда), то ответственность оказывается размытой, и это значит, что об эффективности управления трудовыми ресурсами в компании особо не задумываются. А если и задумываются, то по каким-то причинам не готовы передать специалисту (руководителю) по работе с персоналом рычаги влияния.
Производительность труда
Чтобы разобраться, каким образом мы можем управлять производительностью труда, важно понимать, какие факторы оказывают на нее непосредственное влияние. С нашей точки зрения, такими факторами являются:
- Производительность оборудования, которое использует работник.
- Технология производства или технология продаж.
- Управление численностью персонала.
- Управление балансом рабочего времени.
- Управление квалификацией персонала.
- Управление результативностью и качеством труда.
- Управление условиями труда.
Нажмите на изображение для увеличения
Если на первые два фактора специалист (руководитель) по работе с персоналом непосредственно не влияет, то остальными может управлять в полной мере.
На схеме выше мы постарались представить взаимосвязь некоторых функций управления персоналом и факторов, непосредственно влияющих на производительность труда.
Проблема заключается в другом: владеет ли специалист по работе с персоналом всем профессиональным арсеналом, и в полной ли мере? Решая профессиональные задачи, он ориентируется исключительно на сиюминутные цели, или видит, как их достижение скажется на производительности труда?
Лояльность персонала
Говоря об управлении третьим показателем, мы вынуждены признаться, что в современном российском менеджменте, к сожалению, нет единого понимания того, что же такое лояльность. Некоторые авторы приравнивают ее к вовлеченности, другие — к преданности. Не сходятся и взгляды на то, как происходит ее формирование и управление ею. Мы взяли на себя смелость связать лояльность с удовлетворенностью персонала и с требуемым от него поведением, понимая, что HRM влияет на них через корпоративную культуру и систему мотивации.
Умение управлять тремя перечисленными показателями отличает стратегического эйчара от операционного. Это не только определенные функции, закрепленные за специалистом, это не только название должности, но это и его стремление добиваться тех показателей, от которых зависит результативность компании в целом, и способность нести ответственность за достижение этих результатов. Это возможность говорить с руководителями на понятном им языке — языке цифр. Это хороший способ обоснования решений, которые могут влиять на результативность работы компании.
Кризис — лучшее время для повышения эффективности
Наш опыт в консалтинге и опыт проведения семинаров для специалистов по работе с персоналом и руководителей показывает, что в своей повседневной практике компании стремятся сначала оптимизировать системы управления продажами и финансами. Затем задумываются об управлении материально-техническими запасами и производственными процессами и пр. До повышения эффективности управления персоналом руки доходят лишь в самом последнем случае, когда возникает ощущение, что все видимые резервы повышения эффективности уже использованы, но этого почему-то оказалось недостаточно для достижения необходимых результатов. При этом повышение эффективности управления персоналом обычно начинают с оптимизации организационной структуры и численности, потом совершенствуют систему мотивации, внедряют или упраздняют систему обучения и оценки персонала и т. д. Связь между действиями и производственными результатами в этом случае не всегда очевидна.
В кризис повышение эффективности чаще всего сводится к уменьшению затрат на персонал и к сокращению его численности. Никто в этом случае не задумывается, как эти процессы отразятся на результативности работы и что необходимо сделать, чтобы ее повысить. Хотя основной проблемой в кризис является резкое снижение результативности бизнеса, связанное как с процессами в экономике страны, так и с, возможно, не очень высокой эффективностью самого бизнеса.
Нельзя однозначно утверждать, что традиционные меры неэффективны. Важно понимать, позволяют ли они сохранять нужную компании производительность труда. На какой объем производства товаров/услуг ориентирована компания в этот период? Позволят ли принимаемые меры обеспечить этот объем? Должно ли измениться управление факторами производительности труда? Какими должны быть эти изменения? Должны ли измениться условия труда? Баланс рабочего времени? Система мотивации? Что-то еще? Как?
Мы хотим обратить внимание на необходимость комплексной оценки всех составляющих, понимая, что если все другие ресурсы имеют серьезные ограничения для повышения эффективности их использования, то персонал как ресурс практически неисчерпаем. Важно правильно подобрать необходимые инструменты.
Ласкаво просимо
Реклама