Бюджетирование — это процесс планирования будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. В наше время трудно представить компанию, в которой руководители не отслеживали бы расходы, в том числе и по HR-направлению… В данной статье мы коснемся общих понятий бюджетирования и «подводных камней», которых следует избегать в работе с бюджетом.

В компаниях с иностранным капиталом бюджетирование является непременной частью работы эйчара, в то время как на отечественных предприятиях зачастую используется трансформированное планирование с «советскими корнями» (в этих компаниях выделены даже специальные службы, функцией которых является разработка, сведение, согласование и отслеживание выполнения бюджетов). Тема эта очень емкая, ведь у каждой компании есть собственные ноу-хау, свои интересные наработки.

Каждый эйчар в своей деятельности, так или иначе, принимает участие в бюджетировании. Для примера в таблице 1 приведены вопросы, касающиеся основных направлений работы эйчара. Бюджетирование по каждому из них — достаточно трудоемкий процесс: хотя при этом используется одна и та же методика расчетов, но наполнение отдельных статей различается.

Табл. 1. Бюджетирование основных направлений работы HR-подразделения

HR-подразделение	Направление работы	Вопросы	В компании «Ашан Украина»
Отдел обучения	• Планирование бюджета внутренних и внешних обучающих мероприятий (тренингов, семинаров) • Разработка новых учебных модулей • Создание / поддержание платформы e-learning	• Есть ли внутренние тренеры или необходимо привлекать внешних? • Имеются ли в компании оборудованные аудитории?	Под внутренний «Институт развития компетенций» отведен целый этаж, поэтому в бюджет отдела обучения аренда аудиторий не включается
Рекрутинг	• Бюджет на подбор персонала	• Требуется ли сотрудничество с рекрутинговыми компаниями? • Нужно ли арендовать помещение для собеседования в городе / поселке, где компания только начинает работу? • Сколько стоит изготовление и размещение объявлений о вакансиях (отдельно по каждому направлению размещения)?	Используем свои внутренние ресурсы, к сотрудничеству с рекрутинговыми компаниями прибегаем очень редко и точечно. Собеседования проводим в магазинах или центральном офисе, где обязательно предусмотрены аудитории для собеседований. Если подбор происходит в новом городе — снимаем конференц-зал или комнату для переговоров в гостинице
Административное управление и социальные гарантии	• Кадровое администрирование • Оценка расходов на персонал	• Сколько стоят исследования заработных плат? • Какова стоимость исследования удовлетворенности сотрудников? • Сколько стоит обеспечение медицинского страхования персонала?	Ежегодно процесс бюджетирования изменяется: • появляются новые статьи расходов • меняется «наполняемость» начисления заработных плат (например, теперь ЕСВ насчитывается на больничные по беременности и родам) • вводятся новые выплаты • автоматизируются определенные процессы

Чтобы при составлении бюджета не «наступить на грабли», прежде всего, нужно определить, что именно вкладывается в понятие «расходы на персонал». Как ни странно, но в разных компаниях перечень статей затрат, управление которыми возложено на департамент персонала, различается, хотя основой везде является фонд оплаты труда (ФОТ). В ФОТ включаются:

1) собственно заработная плата (фиксированная часть);

2) дополнительные выплаты — премии и бонусы (переменная часть), а также различные льготы и социальный пакет (питание, медицинская страховка, мобильная связь и пр.);

3) другие расходы:

• стоимость привлечения нового персонала, расторжения трудовых отношений (в том числе и сокращения), ротации персонала (затраты на переезд, доплаты за мобильность, съем жилья и пр.);
• затраты на проведение исследований, тестов;
• обучение и развитие персонала;
• командировочные расходы в связи с обучением, стажировками;
• подписка, затраты на специальную литературу;
• организация корпоративных мероприятий;
• резервы (повышения заработных плат, резервы на отпуск).

В зависимости от потребностей и условий конкретной компании этот список можно дополнить.

Теперь рассмотрим, а) что нужно сделать для составления бюджета и б) какие методы работы при этом используются. Предлагаю действовать поэтапно — в той последовательности, в которой на практике верстается бюджет.

1. Определение статей расходов на персонал. Что именно будет предусмотрено в бюджете (из каких статей он будет состоять) и что должен отслеживать эйчар.

2. Разработка форм кадрового планирования. Перед началом планирования на следующий период (в нашей компании — год) главное — определить цели. Обычно мы ориентируемся на трехлетние планы по развитию бизнеса, а при прогнозировании расходов опираемся на конкретные планы по работе с персоналом (потребности в найме, обучении и т. д.). На этом этапе также очень важно определить единые рамки для всех подразделений (конечно, насколько это возможно) — цели, ключевые показатели, методики оценки и пр. Например, если гипермаркет только открылся, мы знаем, что производительность его сотрудников заведомо будет ниже, чем в уже давно работающем магазине. Значит, цели по производительности для этих магазинов будут различаться.

3. Сбор информации от руководителей. Разработка типовых форм для кадрового планирования проводится на уровне центрального офиса. Заполняют формы руководители подразделений — они лучше всех знают реальные потребности своих отделов (пример см. в приложении 1).

Приложение 1 Типовая форма для кадрового планирования (пример) Постоянная структура — пять сотрудников, (4,2 эквивалента полного времени) Временная структура — один сотрудник на период Нового года (15 декабря 2013 – 8 января 2014) Внешняя рабочая сила — два человека на инвентаризацию (28 октября 2013 года), два человека на 8 марта (6–7 марта 2013 года) Статья расходов Год/месяц Январь Февраль Март Апрель Май …. 1. Оклад             2. Отчисления предприятия             3. Премия             4. Медицинская страховка             5. Страхование жизни             6. Питание             7. Медицинские осмотры             8. Униформа             9. Проезд             10. Резерв отпуска…

4. Свод форматов кадрового планирования. В магазины для заполнения отсылается матрица — фактически, уже частично заполненный формуляр, который, например, уже включает оклады и отчисления предприятия. Сведение полученной от линейных руководителей информации отнимает у эйчаров много времени и сил. Чтобы упростить этот процесс, нужно:

А. Еще на этапе разработки форм дать руководителям четкие инструкции по бюджетированию (пример см. в приложении 2).

Приложение 2 Инструкции по бюджетированию для руководителей (в программе Excel) Все таблицы должны находиться в одной папке, иначе макрос не сработает. Формат таблиц не изменять, заполнять только строки, выделенные цветом. Расходы на ФОТ всех сотрудников в штате отдела уже предусмотрены в матрице, вам следует заполнить строки семь-девять. Заполнить нужно только временную структуру, обращая внимание на период работы сотрудников. Также предусмотреть, что людям положена компенсация за неиспользованный отпуск. Важно! Расходы руководителя распределяются автоматически пропорционально на все отделы, которыми он занимается. Пример заполнения таблицы: Бюджет отдела обучения-2013     Предусмотрено на 2013 г., грн. Реализовано в 2012-м, грн. Разница год-1, % Реализовано в 2013-м, грн. ИТ-программы Excel, Word, Power Point (семь групп) 33 000 45 000   17 960 Captivate 5 9000 0 9000 ВСЕГО   42 000 45 000 –7 26 960 E-learning 26 модулей 1965 прохождений 14 000 15 500   10 000 ВСЕГО   14 000 15 500 –10 10 000 Школа менеджеров (пять групп) Гостиница 50 625 43 250   15 477 Обеды 7300 6500 9700 Внешние тренеры 0 40 000   ВСЕГО   57 925 89 750 –35 25 177 Школа дирекции Внешний провайдер ООО «ХХХ» Модуль 4 = 7 дней: • работа консультанта = 3 дня • подготовка тренера и материалов тренинга = 2 дня • пилотное обучение = 2 дня Проведение модуля 4 = 4 группы х 2 дня = 8 дней Проведение модуля 5 = 4 группы х 2 дня = 8 дней 400 000 380 000   19 498,68 Гостиница (шесть групп, 24 участника + 2 директора магазина, 20 дней) 130 000 15 000   4435 Питание (шесть групп) 13 520 312 408 ВСЕГО   543 520 395 312 37 24 342 Курсы иностранных языков 400 часов 300 000 295 100   66 472 ВСЕГО   300 000 295 100 2 66 472 Разное Канцтовары 8000 8200   8383 Афиши для обучения (печать) 1500 0 1000 ВСЕГО   966 945 848 862 14 162 334

Б. Критически оценивать поступающие от руководителей заявки. Почему это важно? При планировании численности персонала на год линейные менеджеры часто стремятся разгрузить своих штатных работников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. В результате требуемый объем работы выполняться будет, но — за счет дополнительно привлеченного персонала, что повлечет за собой перерасход ФОТ. В своей компании мы так боремся с этим явлением: планируем расходы на привлечение внешней рабочей силы (к ней мы прибегаем только в очень редких случаях), но относим их на те отделы, которые ее привлекают.

Например, что мы в компании «Ашан Украина» делаем в процессе бюджетирования? В сентябре: 1. Анализируем результаты работы за прошедший год, делаем SWOT-анализ по известной матрице: Strengths (сильные стороны); Weaknesses (слабые стороны); Opportunities (возможности); Threats (угрозы). Задачи у нас следующие: а) сильные стороны — удержать; б) слабые стороны — превратить в сильные (в крайнем случае — в возможности); в) возможности — в сильные стороны; г) угрозы — в возможности, если это зависит от нас, или предусмотреть, что необходимо сделать другим сотрудникам, чтобы угрозы не повлияли на успешность компании. 2. Определяем задачи HR-департамента и разрабатываем план работы на год. 3. Просчитываем бюджет для выполнения всех задач. 4. Защищаем бюджет перед дирекцией. В конце каждого месяца: 1. Оцениваем реализацию бюджета, отслеживаем показатели, которые влияют на выполнение бюджета (продуктивность, выполнение финансовых показателей, доля внешней рабочей силы). Отмечаем проблемы и намечаем пути их решения. 2. Определяем вместе с коллегами, подчиненными и руководителями, какие проблемы возникали в анализируемом периоде и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Еженедельно: 1. Отслеживаем те показатели, которые можем отследить понедельно, например, количество отработанных рабочих часов, их соответствие норме рабочего времени. 2. Отмечаем отклонения и определяем план действий. Ежедневно: Принимая решения что-либо сделать, сначала убеждаемся в том, что эти действия и решения выгодны компании, соответствуют ее целям и задачам.

5. Разработка бюджета расходов на персонал. Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, департамент персонала центрального офиса прогнозирует стоимость расходов на необходимые услуги — подбор сотрудников, обучение и др. Затем все прогнозы по расходам на персонал сводятся в единую форму. Очень облегчает работу использование вспомогательных таблиц, примеры которых приведены в приложении 3.

Приложение 3 Использование сравнительных таблиц значительно облегчает планирование различных мероприятий и задач. Сначала составьте простой список целей и задач на следующий год (по каждому объекту — бизнес-подразделению, отделу и пр.). Даже если вы считаете приоритетной задачей развитие сотрудников, не забывайте об остальных функциях: наем, адаптация, аттестация и пр. — по каждой из них в следующем периоде тоже обязательно предстоят расходы: № п/п Цели и задачи, стоящие перед объектом HR-мероприятия, необходимые для их выполнения Ответственный Даты Требуемые ресурсы                                     Далее все задачи нужно расписать более конкретно: какие именно события запланированы, кто отвечает за каждое из них, какие ресурсы потребуются; лучше разбить их по месяцам: № п/п Задачи События Кто ответственен Сроки Ресурсы Январь             Февраль             … Ну, а затем можно распределить их по HR-функциям: № п/п Задачи События Кто ответственен Сроки Ресурсы Отбор персонала             Обучение и развитие персонала             Аттестация персонала

6. Защита бюджета. Как правило, защита HR-бюджета проходит «в пакете» с бюджетами других направлений. Обычно к HR-бюджету прилагается обоснование, которое содержит:

• анализ исполнения планов подразделений и бюджетов за предыдущий период (фрагмент см. в приложении 3);
  
  
• тенденции изменения плановых и фактических расходов на персонал (в зависимости от планов развития компании и ее финансового положения, а также показателей рынка труда Украины);
  
  
• расчет показателей, доказывающих обоснованность приведенных в бюджете расходов, и необходимость увеличения той или иной статьи.

При отсутствии обоснования защита расходов на персонал проходит очень тяжело! Эйчар должен быть готов и к тому, что в процессе обсуждения могут появиться новые вопросы, а бюджет направится на доработку / дополнение / обоснование.

Советы:

Чтобы защита прошла гладко, во время трудоемкого процесса подготовки бюджета эйчару следует задать себе ряд достаточно простых вопросов:

1. Какие планы у отдела, департамента на следующий год? Какова приоритетность задач?
2. Что будет необходимо мне, отделу, департаменту для реализации моих / наших целей?
3. Какие человеческие, организационные, материальные ресурсы мне необходимы? Какова стоимость этих ресурсов?
4. Как я буду достигать своих целей? Как плановые задачи / расходы распределяются в течение года?
5. Какие затраты для меня, моего отдела, департамента запланированы на каждый месяц? (Отдельно по каждой функции — подбор, адаптация, обучение и пр.)
6. Кто финансирует те или иные затраты (компания, другие отделы, внешние ресурсы…)?

Самый важный вопрос:

7. Действительно ли все запланированные задачи / цели являются приоритетными именно в этом году? Если вы недостаточно проработаете этот вопрос, есть большая вероятность, что вы не сможете защитить этот вариант бюджета перед руководством, а значит, придется переделывать, вносить коррективы… Руководители имеют свое мнение по поводу приоритетности целей и задач! Учтите это, чтобы освободить себя от необходимости многократной переделки бюджета!

После одобрения дирекцией расходы на персонал включаются в состав сводного бюджета расходов предприятия.

На что нужно еще обратить внимание?

• Планируя расходы на персонал, старайтесь обеспечить определенную гибкость бюджета, ведь в течение года ситуация на рынке может измениться. Пусть прогнозировать изменения сложно, но можно, например, предусмотреть резервы на повышение зарплаты сотрудников и заложить расходы на «непредвиденные обстоятельства» (например, на выплату материальной помощи и т. п.).
  
  
• Нелишним будет принять участие в обзорах заработных плат. Обзоры дают возможность прогнозировать различные варианты изменения затрат, в зависимости от ситуации на рынке труда.
  
  
• Рекомендуем зарезервировать определенную сумму на оплату больничных листов. Конечно, заранее учесть вероятные расходы невозможно (это зависит от эпидемической обстановки в конкретном регионе), но все же разумно спланировать их, опираясь на данные предыдущего года (на основе анализа ежемесячных показателей отсутствия сотрудников на работе).
  
  
• В HR-бюджет можно также заложить определенные суммы на автоматизацию процесса управления персоналом либо его модернизацию. При изменении алгоритмов расчета заработных плат придется менять и программное обеспечение, что невозможно без планового финансирования.
  
  
• Поскольку бюджет затрат на персонал не имеет доходной части, задача эйчара — постоянно отслеживать его соответствие доходам компании. Нелишним будет утвердить у топ-менеджеров приемлемый в данных условиях показатель расходов на персонал (например, в процентах от прибыли) и в дальнейшем его придерживаться.

Бюджетирование — это не особенно трудная часть работы, а просто часть работы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»