Японская практика управления на украинском производстве

Японская система менеджмента признана самой эффективной во всем мире, поэтому более двух лет назад топ-менеджеры нашего предприятия приняли решение: для повышения продуктивности внедрить японские практики управления. При этом мы сделали ставку именно на вовлечение людей в работу по-новому. «Человеческий фактор» — не просто главный, а единственный значимый для успеха подобных преобразований.

Бережливое производство (БП) существенно отличается от привычного для нас подхода к работе, поэтому в процессе перевода производства на «японские рельсы» мы столкнулись с рядом проблем.

Немало уже удалось сделать; главное, мы преодолели инерцию многолетней привычки — терпимо относиться к потерям. Требование же постоянных улучшений у большинства наших соотечественников вызывает протест. Нередко даже линейные менеджеры, которые должны быть проводниками идей БП, говорят: «Японские примеры неубедительны, мы же не в Японии!».

Японская культура действительно кардинально отличается от украинской: для нее характерны коллективизм, рациональность и стремление к постоянным улучшениям. Здесь во главе угла стоят интересы человека (вернее, группы, к которой он принадлежит), а не абстрактные «показатели», потому что именно люди считаются ключевыми факторами производства. В Японии до сих пор многие работают на условиях пожизненного найма. Для человека это означает долгое карьерное «восхождение», где переход на работу в новую организацию — начало карьеры с нуля. Очень непривычно для нас…

Условия успеха

Все же наш опыт говорит о том, что овладеть инструментами БП на украинском предприятии можно. Наши люди могут работать ничем не хуже японцев! Но при условии, что:

им показывают, куда движется компания и где она находится сейчас на пути к цели;
они знают, как включиться в процесс достижения цели;
им понятно, зачем меняются прежние процедуры.

Поэтому важнейшей задачей руководителей является донесение до каждого сотрудника цели изменений. Это означает, что работа с персоналом — главная задача менеджеров (и высшего звена, и линейных). То есть они сами должны быть «специалистами по людям», сотрудники HR-департамента — только помощники управленцев на производстве.

Как показывает практика, для успеха компании необходимо выполнение трех условий (рис. 1):

Рис. 1. Soft skills и успех

1. Техническая компетентность сотрудников (hard skills). Мы принимаем на работу людей, у которых есть а) необходимый опыт и б) готовность к развитию. Мы давно пришли к выводу, что найти специалиста с хорошей подготовкой — недостаточно. Надо еще:

дообучить его в соответствии с требованиями нашего производства;
понять мотивы — зачем он работает у нас, что ему это дает;
суметь показать ему преимущества, заинтересовать, вдохновить.

Практика свидетельствует, что мотивация — основа улучшений во всем. У нас на производстве даже обычный оператор должен понимать, зачем он выполняет ту или иную операцию, потому что каждый руководитель знает: эффективны только заинтересованные работники. Даже вчерашние студенты, не имеющие необходимого мастерства, хорошо воспринимают новую информацию и усердно работают над собой, если они понимают, зачем нужно учиться новому.

2. Упорный труд. Выдающимися людьми становятся те, кто много работает. Выдающимися становятся компании, чьи сотрудники много работают. Мы идем по этому пути.

3. «Мягкие» навыки (soft skills). Умение управлять людьми — важнейший фактор успеха БП. В каком бы направлении бизнеса мы ни работали (производство, обслуживание, логистика и пр.), мы все равно работаем с людьми, ведь за каждой функцией стоит выполняющий ее специалист. А значит, никакая новая техника / технология не заработает сама по себе. Ее преимущества проявятся тогда, когда их освоит исполнитель.

Люди принимают изменения в том случае, если:

1) они знают, какие глобальные цели стоят перед компанией, и какие задачи они должны решить для достижения этих целей;
2) менеджеры объясняют им, что с помощью инструментария БП они могут эффективнее решать свои задачи.

Что нужно руководителю для этого? В первую очередь — освоить новые принципы организации работы и изменить свое мышление. Когда мы говорим об изменении мышления, речь идет, по сути, о развитии «мягких» навыков, таких как:

умение работать в команде, убеждать и мотивировать людей, находить к ним подход;
лидерство и умение принимать этичные решения;
навыки межличностных взаимодействий и ведения переговоров;
навыки самоуправления и личностного роста и т. п.

Развитие этих умений — важнейшее условие эффективного менеджмента. По сравнению с техническими навыками (hard skills) их сложнее развивать, они менее формализованы и сильно зависят от личностных особенностей руководителя и его подчиненных.

Что еще важно: любые новшества не только требуют усилий для освоения, но и вызывают тревогу… Поэтому обязательная задача руководителя — рассказать каждому сотруднику:

почему мы внедряем новые процедуры или новые инструменты;
что лично ему дадут изменения.

А поскольку в основе страхов лежат иррациональные переживания, то нужно не только объяснять, но и приводить примеры успешного поведения, показывать, давать попробовать.

Опора на культуру

Столкнувшись с необходимостью внедрения БП, большинство руководителей теряются: с чего начинать? Что такое бережливое производство (LEAN production)? Это понятие охватывает привычные нам:

кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование;
поставки «точно вовремя» (just-in-time);
канбан (kanban) — система «выравнивания» производства;
5S — организация рабочего места, визуальный контроль;
ТРМ (total productive maintenance) — обслуживание оборудования;
автономное обслуживание;
SMED — быстрая переналадка;
определение основных видов потерь — семь (восемь).

Главное, что нужно понять при обращении к японскому опыту: БП — это не только повышение эффективности, снижение затрат и потерь, но и способ мышления, системный подход к управлению организацией, особая корпоративная культура. В этих направлениях и должны происходить основные изменения! Отправной точкой совершенствования в нашей компании стало изменение культуры производства.

Первое, что очень важно донести до наших людей: для японского менеджмента характерно сочетание гибкости и приверженности традициям:

С одной стороны, постоянно осваиваются полезные концепции управления, методы и технологии, появляющиеся в западных странах.
С другой, новинки не слепо копируются, а адаптируются к «особенностям национального характера», что позволяет сохранять преемственность — важные для работающих в компании людей ценности и традиции производственной культуры.

Поскольку постоянные изменения не вызывают отторжения у людей, они работают на организацию. По этому пути пошли и мы. Сначала постарались понять:

чем отличается наш подход к организации производства;
что в нем ценного;
что стоит изменить, а что — сохранить.

В таблице собраны основные различия между японской и украинской моделью хозяйствования, которые мы учитываем, внедряя японские методы БП.

Табл. Различия в японской и украинской модели хозяйствования

Критерии	Японская модель	Украинская модель
Тип культуры	Коллективизм	Смешанная (ближе к индивидуализму)
Характер принятия управленческих решений	• Принятие решений на основании консенсуса • Принятие решений — длительный процесс	• Индивидуальный характер • Быстрое принятие решений
Ответственность	Коллективная	Индивидуальная
Структура управления	Нестандартная, гибкая	Формализованная, иерархическая
Направленность управления	• Ориентация управления на группу • Повышенное внимание к человеку	• Ориентация управления на отдельное лицо • Внимание к человеку как к исполнителю
Срок занятости в компании	Долгосрочная занятость / пожизненный наем	Занятость на договорной основе / краткосрочный наем
Принцип управления	Снизу вверх	Сверху вниз

Мы понимали: для «приживления» БП необходимо перестроить управление организацией: посмотреть на все процессы сквозь призму культуры. Кто это мог сделать? Раз в нашей культуре изменения идут сверху — от руководителя, значит, он и должен стать «двигателем» изменений. Без стремления менеджеров к повышению эффективности, их приверженности идее постоянного совершенствования, культура бережливого производства на предприятии не приживется. Поэтому главным вопросом для нас стало: «Как менеджеру менять культуру своей организации?»

Все японские теории говорят о том, что изменения должны идти «сверху вниз». Это естественно и для нашей культуры, не правда ли? (по крайней мере, хоть здесь ничего не приходится «ломать».) Но есть и важные различия: в японской компании руководитель — не небожитель, он идет «в народ», постоянно разговаривает с низовыми работниками — исполнителями, обсуждает с ними проблемы на рабочих местах (здесь они виднее, чем из кабинета офиса).

Хотелось бы предостеречь коллег от иллюзий. В нашей стране бытует заблуждение: если собственники прониклись идеей БП, то изменения произойдут мгновенно: «Проведем субботник — и сразу внедрим». Но работа по принципам БП — это не «мероприятие», а процесс, совершенствование должно идти постоянно…

Что делали руководители нашего предприятия?

1. Информировали — рассказывали работникам о БП. Для этого использовали метод «красных и синих точек». Что это такое?

Изобразим группу единомышленников в виде синих точек. Однажды в этом сплоченном коллективе появляется сотрудник, нацеленный на изменения, несущий в себе новую идею. Изобразим его в виде красной точки. Новатор передает информацию своему коллеге, убеждает его, мотивирует к принятию его позиции — «заражает» своей идеей (рис. 2). Постепенно точка коллеги «краснеет». Дальнейшее распространение идеи в коллективе происходит таким же образом — по цепочке. Процесс продолжается до тех пор, пока не «созреет» критическая масса «красных точек» — людей, готовых реализовать новые идеи и эффективно внедрять новые технологии.

Рис. 2. Иллюстрация к теории «красных и синих точек»

При таком подходе информация о полезности изменений передается от человека к человеку — как вирус. Когда руководителю удастся «заразить» своей идеей весь коллектив (все «синие точки» превратятся в «красные»), уровень вовлечения людей будет максимальным. Самое важное, начнет работать по-новому мотивация — теперь она будет исходить от самих работников (в соответствии с принципами БП).

2. Показывали, как нужно правильно работать. У истоков новой системы производства стояло руководство, поэтому внедрение изменений мы начинали с себя. Именно руководители стали во главе первых рабочих команд, поднявшихся на борьбу с разного плана потерями — первые четыре пилотные рабочие группы возглавили: главный инженер, начальник производства, начальник отдела качества и главный технолог. Они сами испробовали на себе новые инструменты, испытали все сложности. Но самое главное, они показали остальным сотрудникам, что:

а) улучшить ситуацию на рабочих местах можно;
б) это можно сделать с помощью достаточно простых методов.

Сейчас рабочие группы у нас возглавляют рядовые сотрудники.

3. Обучали людей навыкам эффективной работы. Вся система повышения эффективности базируется на нематериальных мотиваторах, на это мы и делали ставку. С самого начала японские практики преподносились не как требование руководства, а как возможность перехода на другой, более высокий уровень организации процесса, что позволит работникам лучше, быстрее и проще выполнять свои рабочие задачи, с меньшими затратами труда (их же усилий) и ресурсов компании.

Например, внедрив практику 5S (порядок на рабочих местах), мы сможем быстрее находить нужные инструменты и материалы, экономить свои силы, делать меньше ненужных движений. Качественное выполнение заданий, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда, а значит, и к росту зарплаты.

Безусловно, мы мотивируем персонал: лучших из лучших — премируем, но основной акцент делаем на системе нематериальной мотивации (даем новые интересные задачи, ставим в пример коллегам и пр.). Кроме того, руководители активно распространяют информацию о «героях борьбы за повышение эффективности»:

копии приказов о премировании с фотографиями регулярно вывешиваются на доске объявлений в цехе;
о самых активных участниках пишут статьи в корпоративном журнале.

Конечно, воспитание нового отношения к труду, формирование иной культуры производства на каждом рабочем месте, на каждом производственном участке — дело не одного дня и даже не одного года…

Но в результате разъяснительной работы постепенно меняется отношение людей к БП, они принимают новые принципы и методы организации процессов, а главное, начинают по-другому относиться к своей работе. Только так со временем формируется новая корпоративная культура — никаких «волшебных пилюль» здесь нет. Можно переставить оборудование с места на место, перейти на японские термины, обклеить все указателями, нанести на пол разметку и даже украсить все свободные стены лозунгами… Но пока люди на всех уровнях управления (от генерального директора до мастера) не начнут принимать повседневные решения в логике БП, невозможно будет решить ни одну производственную проблему.

Если у руководителя организации и сотрудников еще есть желание достичь общей цели, то добиться быстрых улучшений можно буквально за два-три года, если нет — улучшений и роста эффективности не будет никогда…

А вот когда удается изменить мышление менеджеров, переориентировать их усилия на выявление несовершенства и стремление к постоянным улучшениям — остальное происходит «как по волшебству». Тогда слова «ценность для потребителя», «поток», «отсутствие потерь», «вытягивание» и «совершенствование» обретают смысл для людей и становятся делом. И другого пути нет!

Преемственность истории

Людям в России и Украине сложно поверить, что и мы можем работать как японцы… Но применимость японских методов управления на нашей почве доказана успехами предприятий, уже внедривших БП, в том числе и нашим!

К сожалению, уже мало кто помнит, что одним из пионеров научной организации труда (НОТ) был наш соотечественник А. К. Гастев¹. В рамке приведены два фрагмента из его работ².

«Почему немец работает лучше русского?»

Что такое научная организация труда? Это значит — рассчитанная организация. Но что же в ней рассчитано? Вот что: точность обработки и скорость.

После этого скажите: рядовой немец работает лучше рядового русского?
— Конечно, лучше.
А теперь еще вопрос. Рядовой немец знает, что такое научная организация труда?
— Конечно, не знает. Даже не слыхал.
А теперешний рядовой москвич слыхал про научную организацию труда?
— Конечно, слыхал. Он даже придумал сокращение: НОТ.

Если так, то чем берет немец?

«Отгадка», вытекающая из десятков откликов читателей и коллективных обсуждений, материалы которых печатались в газете «Правда» и в ЦИТовском журнале «Организация труда», сводилась к тому, что «немец», не знающий слова «НОТ», обладает тем, что автоматически обеспечивает ему рассчитанную организацию работы — трудовой культурой. А нашему рабочему ее надо еще прививать. Именно прививать, а не проповедовать! Ибо культура в данном случае — это не начитанность, а сноровка, и воспитывается она не агитацией, а тренажем».

Памятка «Как надо работать» А. К. Гастева

1

Сначала продумай всю работу досконально

План

2

Приготовь весь нужный инструмент и приспособления

Заготовка

3

Убери с рабочего места все лишнее, удали грязь

Чистота

4

Инструмент располагай в строгом порядке

Порядок

5

При работе ищи удобного положение тела: наблюдай за своей установкой, по возможности садись; если стоишь, то ноги расставляй, чтобы была экономная опора

Установка

6

Не берись за работу круто, входи в работу исподволь

Вход в работу

7

Если надо сильно приналечь, то сначала приладься, испробуй на полсилу, а потом уже берись вовсю

8

Не работай до полной усталости. Делай равномерные отдыхи

Режим

9

Во время работы не ешь, не пей, не кури. Делай это в твои рабочие перерывы

10

Не надо отрываться в работе для другого дела

11

Работай ровно, работа приступами, сгоряча портит и работу, и твой характер

Выдержка

12

Если работа не идет, не волнуйся: надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу

13

Полезно в случае неудачи работу прервать, навести порядок, прибрать рабочее место, облюбовать его и снова за работу

14

При удачном выполнении работы не старайся ее показать, лучше потерпи

15

В случае полной неудачи — легче смотри на дело, попробуй сдержать себя и снова начать работу

16

Кончил работу — прибери все до последнего гвоздя, а рабочее место вычисти

Еще раз чистота и порядок

Трудности

В процессе внедрения БП, трансформации корпоративной культуры украинские компании неизбежно сталкиваются со сложностями. Вот как мы их преодолеваем:

1. Особенности менталитета («моя хата с краю»). На вопрос «с чего начинать?» ответ один: «с себя». При внедрении японских систем это основное правило. И не нужно жаловаться, что страна «не такая»!. На многих отечественных предприятиях в производственных цехах осталась разметка Гастева! То есть это делали еще в советские времена, нам нужно только вспомнить об этих достижениях — как о своих собственных. Это было бы реальным вкладом в развитие страны.

Когда мы спрашивали у японских менеджеров, внедрили ли они на своих предприятиях 5S, часто слышали в ответ: «Что вы, нам нужно еще лет 12…» Все люди в мире хотят делать привычным способом привычные вещи, это не зависит от национальности. По сути, нам проще, чем другим: мы уже шли по этому пути! Сейчас нужно вспомнить лучшее из своего опыта и адаптировать достижения коллег — и с Запада, и с Востока.

2. Сопротивление (открытое и скрытое). Решив применять на производстве методы БП, нужно быть готовым к сопротивлению. И это естественно, ведь привычка ограждает нашу «зону комфорта», а изменения выводят из нее.

Да, менять устоявшиеся процессы всегда сложно. Да, люди боятся перемен. Да, это очень мешает развиваться. Поэтому «преодолению сопротивления» в теории менеджмента уделяется много внимания — это достаточно хорошо разработанная тема. Как правило:

5% сотрудников открыто сопротивляются изменениям;
5% — поддерживают;
90% — на словах соглашаются, но стремятся ничего не менять.

Но если люди сопротивляются открыто, работать с ними проще — понятно, что именно вызывает возмущение. Самые рьяные противники изменений задают много вопросов, уточняют, хотят больше узнать… И именно они после разъяснений нередко становятся приверженцами изменений. Это «золотой» актив: этим людям не все равно, как работать! Если им доказать полезность изменений, они станут верными сторонниками БП. А вот работать с основной массой очень трудно, здесь многое зависит от опытности менеджеров.

Из своего опыта могу сделать вывод: обычно сопротивление коллектива преодолевает менеджер, который любит свое дело. Он может стать и инициатором изменений, и их проводником. Но изменение культуры — процесс очень длительный… Людей нужно готовить, обучать, мотивировать. Ежедневно проверять — на правильном ли месте находятся инструменты, выяснять, кто их поставил или положил не так, требовать сделать «как надо», контролировать — поправили ли…

3. Гордыня. Нередко в ответ на предложение изменить привычные действия мы слышим: «Я и так все знаю!», «У нас все хорошо, чего же вы еще хотите?!»…

Приведу пример, как меняется рабочее поведение, если прилагать к этому усилия, — медленно, но меняется. У нас на производстве есть инструменты, которые используются, только когда линия работает в определенном режиме. Раньше не задействованные в технологическом процессе инструменты стояли (валялись) по углам. Поскольку работа у нас посменная, то не всегда находились работники, помнившие, куда их поставили в прошлый раз. В результате при запуске линии в другом режиме немало времени терялось на поиск этих инструментов.

В соответствии с японскими принципами БП мы отвели для каждого из них определенное место, которое «визуализировали» — нанесли на полу контуры (сплошная желтая линия указывает место постоянного хранения, пунктирная — временного). Параллельно рассказывали и показывали людям (на протяжении не менее четырех месяцев), как новый порядок поможет повысить эффективность их работы. Постоянно проводили инструктаж:

Если на полу нарисован треугольник, значит, туда нужно ставить треугольный инструмент.
Если инструмент треугольный, значит, ставить его на разметку нужно так, чтобы три опорных точки находились в углах треугольника, а не в метре от разметки. И т. д.

И хотя работники сами неоднократно убеждались, насколько удобно брать инструменты там, где их всегда точно можно найти, все же сопротивление было долгим и упорным! «Зачем ставить треноги именно на треугольники?! Сто лет они стояли в углу, и никому это не мешало!»

Еще один «камень преткновения» — самоходные гидравлические тележки (роклы). На производственном участке постоянно повторялась одна и та же ситуация. Вот типичный диалог:

— Где роклы?
— Нету…
— Но по инвентаризации их у нас целых 10 штук! Где они?
— Да Иван Васильевич забрал и отвез.
— Куда отвез?
— Куда-то туда.
— Если он отвез, то должен привезти обратно.
— А он не привозит.

В итоге тратится время на поиск сначала Ивана Васильевича, потом самих рокл и их перевозку в отведенное место. Казалось бы, чего проще: где взял, туда и поставь!. Но на практике порядка приходилось добиваться. Для этого мы использовали самые разные методы:

постоянные разъяснения, повторения;
усиленная визуализация: на полу должны быть не только разметки с указанием номера конкретной роклы (например, рокла 1 всегда должна находиться в месте, где на полу указано «рокла № 1», а не 2 и не 3…);
размещение непосредственно в рабочей зоне цветных фотографий «идеального» состояния рабочего места (где видно, например, что в месте «стоянки» роклы 1 находится именно эта тележка).

4. Неготовность / пассивность среднего звена. Несмотря на сложности, мы, как и японцы, не разбрасываемся людьми. Вовлекаем линейных менеджеров отнюдь не премиями (премируем исключительно рядовых работников). Здесь помогают личное общение, убеждение, собственный пример, привлечение к принятию важных решений, делегирование полномочий, совместное обсуждение рабочих вопросов, вовлечение в новые проекты и т. д. (а распространяется вовлеченность в компании именно так, как было описано выше — в «теории красных и синих точек».)

5. Недостаток мотивации, слабая вовлеченность сотрудников на всех уровнях. Нужно понимать, что эффективность зависит не от станков, а от людей, у каждого из которых есть свои потребности. Конечно, когда коллектив очень большой, учесть все нюансы сложно. Но нужно понимать хотя бы основные мотивы мастеров, ключевых сотрудников, руководителей направлений. Каждый линейный менеджер должен быть примером, ролевой моделью для своих подчиненных.

В идеале на японском предприятии стремление сотрудников к постоянным улучшениям не должно поощряться материально. Но мы идем «от культуры», а поскольку в отечественной культуре принято вознаграждать людей денежными премиями, то, следуя этой традиции, раз в квартал награждаем лучших. Это не значит, что премию получит каждый участник рабочей команды, однако большой вклад и искренний энтузиазм у нас поощряются.

6. Отсутствие системного подхода. Внедрение БП должно быть отдельным проектом — со своим бюджетом, четкими целями, планом-графиком, контрольными показателями. Причем процесс изменений должен возглавлять сам топ-менеджер. Кроме того, должен быть создан специальный комитет, осуществляющий общее управление процессом внедрения (на него возлагаются административные функции).

По нашему опыту, начинать внедрение методов БП лучше всего с самых маленьких участков или небольших подразделений, а затем уже пропагандировать их достижения по методу «синих и красных точек». И со временем вся организация преобразуется. Конечно, нужно быть готовым к тому, что эти изменения потребуют не одного года…

Девиз нашей управленческой команды: «Никто не говорил, что будет легко, но мы обещаем, что работа на принципах БП того стоит!»

Советы руководителю, ставшему на путь изменений, стремящемуся внедрить в своей компании методы бережливого производства:

Люби свое дело, занимайся тем, что знаешь, в чем ты профессионал.

Не забывай, что за тобой стоят люди, каждый из которых уникален!

Будь открыт новому, выходи за рамки шаблонов.

Делись знаниями, опытом, навыками.

Умей слышать (просто слушать — недостаточно!).

Будь доступным для своих подчиненных.

Соотноси слова с делом.

Будь последователен.

7. Сложности на этапе исполнения. Основные проблемы здесь возникают потому, что менеджеры недостаточно владеют «мягкими» навыками. Обучаем мы их и с помощью внешних (тренинги) и внутренних (рекомендуем интересную статью / книгу, вместе обсуждаем, дискутируем) ресурсов. Персональная работа ведется с каждым менеджером (коучинг).

Кроме того, приступая к внедрению БП, нужно быть готовым к принятию кадровых решений — и к изменениям функций, и к ротациям. И дело не в том, чтобы «увольнять всех несогласных»! Опытный руководитель знает, что один и тот же сотрудник на разных позициях проявляет себя по-разному. Если человек «не тянет» в определенном месте, это не значит, что он никудышный работник. Возможно, стоит перевести его в другой департамент, на другой участок, поручить выполнять другие обязанности. На нашем предприятии ротации — достаточно обычная практика. Каждый руководитель обязан знать своих людей, отмечать их сильные и слабые стороны, способности / возможности.

8. Сложность удержания изменений, стабилизации достигнутых результатов. По сути, это проблема, противоположная изменениям. Например, организация может попасть в «ловушку успеха». Казалось бы, что плохого в успехе? Ведь все хорошо — прибыль растет, рынки расширяются, люди не уходят. Но в комфортных условиях бдительность руководителя притупляется, коллектив расслабляется, а значит, завтра конкуренты его опередят!..

К сожалению, очень часто мы начинаем что-то менять реактивно — когда внешний фактор (мировой кризис, действия конкурентов, изменения в законодательстве или непредсказуемая политическая ситуация и пр. и пр.) уже выбил нас из зоны комфорта… «Ни с того ни с сего» люди редко меняются — «от добра добра не ищут». Тем не менее из зоны комфорта нужно выходить. И выработка понимания этого, инициация изменений («от хорошего к лучшему») — задача менеджеров!

Обучение и развитие

При внедрении БП главное — информировать и показывать. То есть не лениться учить людей. Для подкрепления ежедневного рабочего опыта в следовании принципам БП мы проводим ряд внутренних программ обучения. Обучаем производственный персонал:

принципам работы с оборудованием;
санитарным нормам и требованиям (что особо актуально, так как у нас пищевое производство);
вопросам охраны труда и техники безопасности.

Здесь мы опять сталкиваемся с иллюзией «все очень просто». Казалось бы, у сотрудников есть обязанности, рабочее место, инструкции — читай, изучай! Но как показывают результаты аттестации, операторы со стажем работы 10 и более лет зачастую плохо ориентируются в вопросах устройства и отладки оборудования. Почему? Дело в том, что за эти годы они привыкли «нажимать одну кнопку». А если что-то изменилось — заменили узел, модифицировали принцип подачи и т. д. — начинаются проблемы… Выход здесь один: не бояться общаться с рабочими, беседовать с ними, снова и снова объяснять… А самое эффективное — показывать, как правильно.

В процессе внедрения БП очень полезна визуализация. На нашем предприятии мы используем самые разные формы:

маркировка инструментов;
информационные доски (на них вывешиваются списки рабочих команд и предложенные ими улучшения);
корпоративный журнал (в нем популяризуются японские методы БП; например, постоянно публикуются фоторепортажи о награждении отличившихся членов команд по улучшениям);
«Кодекс БП» (в нем описаны основные принципы, методы и инструменты БП, новички могут прочитать все наши правила в одном документе).

Примеры визуализации можно увидеть на фото.

Примеры визуализации: разметка для хранения инструментов

Привыкнуть к ним совсем непросто. С начала использования визуализации прошло уже больше двух лет, но до сих пор в цехах на треугольной разметке можно увидеть инструмент другой формы. Хотя это, казалось бы, элементарная вещь: стойки треноги нужно ставить строго по углам треугольника! Но мы снова и снова возвращаемся к тому, о чем говорил А. К. Гастев: «Производственную культуру нужно прививать путем тренажа».

Вот мы сейчас и отрабатываем элементарные навыки:

пронумеровать инструменты;
зафиксировать за каждым из них определенное место;
закрепить у работников навык «взял — воспользовался — вернул на место».

Наша задача — чтобы следование этим простейшим правилам стало привычкой. Люди забывают правильно поставить инструмент не потому, что глупые, просто за многие годы они привыкли относиться к этому небрежно, а привычка, как известно, — вторая натура. Когда менеджер говорит рабочим: «Вы привыкли делать так, но это отнимает много времени / неэффективно. С сегодняшнего дня будем делать по-другому», — работники сначала смотрят на него, как на сумасшедшего. К этому нужно быть готовым. Тем не менее необходимо день за днем, месяц за месяцем это повторять: рассказывать, показывать, напоминать о правилах БП. И со временем сформируются другие привычки.

Кроме того, у нас хорошо зарекомендовала себя практика создания рабочих команд. Что это такое? В команду входят пять человек из разных подразделений (например, лаборатории качества, технического отдела, склада и производственного отдела). Команда выбирает определенный производственный участок, а затем периодически собирается, чтобы обсудить: как повысить эффективность его работы, какие изменения там нужны. То есть это одновременно и обучение, и совершенствование. Что важно, члены команды приобретают разнообразный опыт:

поиска и решения проблем (технических, организационных и пр.), но и
коммуникации, ведь недостаточно только предложить решение, пусть даже самое эффективное, надо еще убедить сотрудников этого участка его принять;
управления, ведь нужно проследить, чтобы предложенное решение внедрили, и оценить его эффективность.

Рассмотрим пример. Предположим, следует сократить время переналадки технологической линии. Простейшее решение — закрепить деталь в определенном месте или повесить на крючок: это изменение ускоряет процесс переналадки на несколько минут. Входящие в команду работники могут посмотреть на процесс «со стороны», подсказать коллегам, что и как можно сделать лучше. Такая внутренняя экспертная оценка помогает нарабатывать собственный опыт непрерывных улучшений, делает сотрудников активными сторонниками БП.

Поэтому командная работа — один из важнейших принципов внедрения японских методов, ведь она каждому дает возможность приобрести индивидуальный опыт (если сам не вовлекся в работу, не «прощупал руками», то теория мало что даст).

Но самое главное, наши руководители понимают: вкладывая в обучение и развитие людей, мы инвестируем в будущее! Это не затраты, а инвестиции, которые обязательно окупятся. Моя мечта, чтобы в этой работе помогали эйчары. У нас так сложилось, что каждый менеджер основную массу HR-работы выполняет самостоятельно. В этом есть большие плюсы, но есть и минусы. Потому что если вопросы обучения важны для предприятия, то нужен отдельный специалист, который отвечает за это направление работы.

Надеюсь, коллегам будет полезен опыт нашего предприятия. Систематизировать то, чего ты достиг вместе со своей командой, всегда очень интересно! Мы, со своей стороны, всегда внимательно изучаем опыт тех предприятий, которые уже работают «по-японски», делятся своими наработками. Успехов вам!
______________
¹Гастев Алексей Капитонович (1882–1939) — теоретик и практик научной организации труда и управления производством. Еще в 1920 году создал Центральный институт труда (ЦИТ), занимавшийся комплексом вопросов, связанных с повышением производительности труда. Автор свыше 200 монографий, брошюр, статей; с 1932 по 1936 год был главным редактором журнала «Вестник стандартизации» (ныне — «Стандарты и качество»). Поддерживал регулярную переписку с Генри Фордом. В отличие от Фредерика Тейлора, особо выделявшего систему и организации, и Г. Форда, сосредоточившегося на совершенствовании техники производства, Гастев акцентировал внимание на «человеческом факторе». Он считал, что главную роль в работе предприятия играет человек, эффективность организации начинается с личной эффективности каждого на своем рабочем месте, в частности, с эффективного использования времени.
²Цит. по А. К. Гастев «Как надо работать» (сборник), М., Экономика, 1972.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»