Откуда приходят идеи?

Создание хорошей программы для сбора, оценки и внедрения предложений сотрудников требует системного подхода. Что же помогает менеджерам избежать ошибок? Все успешные проекты в этой области имеют ряд общих особенностей.

Идеи не дешевы — они бесплатны.
Тина Силиг^*

Обычно выступление перед новой аудиторией я начинаю с вопроса: «Откуда берутся инновации в вашей организации?» Люди реагируют, конечно, по-разному, но большинство ответов можно отнести к одной из четырех категорий:

1) идеи предлагают топ-менеджеры компании / лидеры команды или

2) руководители департаментов или сотрудники R & D центров / департаментов (НИОКР);

3) в принципе, предложить может любой желающий (но за их доработку и реализацию никто толком не отвечает);

4) в компании действует формализованный процесс, поощряется инициатива каждого сотрудника.

К сожалению, последний подход встречается нечасто, хотя наличие системы управления идеями — обязательный атрибут инновационной организации.

Возможно, стоит начать с определений: что мы имеем в виду, говоря о творчестве и инновациях?

Творчество — это открытие новых возможностей или порождающее идею вдохновение.

Инновация — это реализация идей (всех — и больших, и малых).

Генерировать много идей — важно, но недостаточно: для успеха нужна система их реализации. На рисунке показано, как с этим справляются различные организации:

Креативность сотрудников и внедрение инноваций

Квадрант С — идей мало, из них дорабатываются и реализуются единицы. Эти организации — инновационные «лузеры» (англ. losers — проигравшие).
Квадрант D — идей много, но лишь немногие из них реализуются. Как правило, это тоже проигравшие в инновационности.
Квадрант A — идей немного, но все они «доводятся до ума». Эти организации могут стать инновационными «винерами» (англ. winners — победители).
Квадрант B — генерируют много идей, большинство из которых дорабатываются и внедряются. Это лидеры инноваций, у которых нужно учиться.

Как видим, чтобы достичь успеха, инновационная организация должна иметь эффективные процессы:

генерации идей;
быстрой их доработки;
оценки идей;
их реализации;
признания / награждения участников.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Эффективная система генерации идей

Экспертами и практиками предложено много различных способов поиска и разработки новых идей. Для успеха главное, чтобы:

а) используемые правила были ясными, понятными и открытыми для всех потенциальных участников процесса;

б) в процессе могла принять участие любая команда или сотрудник.

Чем больше будет личных контактов между подателем идеи, его непосредственным руководителем и опытными коллегами, тем больше шансов, что люди будут вовлекаться в этот процесс, а идеи — дорабатываться и внедряться. Предложение, которое анонимно бросили в специальный ящик (idea box), имеет гораздо меньше шансов на успех, чем то, которое подается через руководителя. Поэтому в рамках «децентрализованных» программ, как правило, предлагается больше идей, и больший процент из них реализуется.

Практика показывает, что многие потенциальные участники отказываются принимать участие в программах управления идеями. Причин много:

Программа не «рекламируется», сотрудники о ней ничего не знают.
Даже если люди хорошо осведомлены о программе, они не считают себя вправе принимать в ней участие, не знают, как подать / представить свои идеи, или считают этот процесс слишком сложным.
Предложение идей не поддерживает непосредственный руководитель.
Потенциальные участники считают, что у них нет идей. Им никто не помогает сформулировать предложение, оформить заявку, подготовить чертеж / сделать расчет и т. д.
Сотрудники убеждены, что в программе не стоит принимать участие, потому что:

а) их не поддерживают коллеги (например, считают выскочками);
б) они чувствуют себя неловко — такое поведение противоречит сложившимся нормам корпоративной культуры (не «круто»);
в) боятся, что люди будут смеяться над их идеями;
г) боятся отказа;
д) боятся ошибиться и оказаться некомпетентными…

Авторов предложений в организации не признают / не вознаграждают (или даже наказывают, например, дают обидные прозвища, навешивают ярлыки), либо вознаграждение столь незначительно, что не стоит усилий.
Ответа после подачи предложения приходится ждать слишком долго.
Потенциальные участники боятся, что их идеи (или деньги на их доработку) будут украдены.
Потенциальные участники не хотят «отдавать» свои идеи — чтобы кто-то другой их дорабатывал и внедрял.

Знание причин неудач поможет избежать некоторых проблем при разработке системы управления идеями. Большинство проблем связано с особенностями: 1) начального этапа (разработка и запуск программы) или 2) самой организации (корпоративная культура, привычные формы взаимодействия и поведения сотрудников и пр.).

Именно этим объясняется странная, на первый взгляд, динамика подобных проектов: многие программы по управлению идеями (idea management program) запускаются довольно медленно, но как только люди понимают, что участвовать в них стоит — программы буквально «взлетают»! Почему так происходит? Эта ситуация похожа на дилемму «что было вначале — курица или яйцо?»: топ-менеджеры и непосредственные руководители не относятся к программе серьезно, пока не увидят результатов и вовлеченности сотрудников, а сотрудники не спешат включаться, пока не поверят, что руководство «не шутит». Но если обе стороны выжидают, успех маловероятен. Более того, даже если со временем руководители «примут» программу, может оказаться слишком поздно: сотрудники уже убедились, что «наверху» их не слышат…

В то же время есть простые и эффективные способы убедить работников в том, что организация серьезно относится к idea management:

1) привлекать сотрудников всех уровней к разработке (дизайнированию) корпоративной системы генерации идей;

2) обучать всех вовлеченных в программу людей:

руководителей — тому, как помогать подчиненным обмениваться идеями, а также как стимулировать их активность;
сотрудников — методам генерации и развития творческих идей; по крайней мере, показывать, как можно ставить вопросы и анализировать проблемы (это поможет людям убедиться в том, что они могут предлагать новые идеи).

Никому же не приходит в голову допускать сотрудников к новому оборудованию, пока их не обучили на нем работать! И управлению идеями тоже нужно учить.

Управление

Бизнес заинтересован в снижении издержек, поэтому причиной неудачи idea management program может стать ее высокая стоимость. Но если инновационный процесс стал неотъемлемой частью жизни организации (предложение новых идей поощряется в каждой рабочей группе, а самыми активными приверженцами этих идей становятся руководители), то большую часть формальных процедур, связанных с оформлением и первичным рассмотрением идей, можно упростить. В такой организации руководители подразделений становятся ответственными за:

1) эффективное продвижение программы;

2) обучение подчиненных, оказание им помощи и предоставление необходимой информации.

В большой компании для организации рабочих процессов и эффективного управления очень важно использовать программное обеспечение. Но это не должен быть просто электронный аналог «ящика на стене» (idea box), нужно автоматизировать рутинные операции. Например:

исключать дублирование идей;
помогать экспертам оценивать идеи;
позволять всем желающим искать информацию в базе зарегистрированных идей;
помогать сотрудникам развивать и усовершенствовать свои и чужие идеи.

Все это в итоге должно снизить стоимость проекта.

Поступающие идеи (предложения) можно разделить на четыре категории / типа, каждый из которых должен обрабатываться по-своему:

Локальные, которые могут быть реализованы в определенном подразделении. Эти предложения непосредственный руководитель может оценить самостоятельно и сразу же реализовать — в рамках своих полномочий. Все подобные предложения должны учитываться, а авторы идей — вознаграждаться / получать признание (reward / recognition).
Локальные, которые могут быть использованы в других подразделениях / рабочих группах. Эти идеи реализуются так же, как и в предыдущем случае, но система управления идеями должна сообщать сотрудникам других подразделений о пользе, которую могут принести новые предложения / решения.
Локальные, для реализации которых требуется одобрение руководителя более высокого уровня (вплоть до корпоративного). После предварительного обсуждения с непосредственным руководителем эти идеи должны быть включены в программу более высокого уровня. Руководитель должен дать рекомендации о применении предложения в своем подразделении.
Глобальные — могут быть применены во всей организации или являются «прорывными» (breakthrough ideas), для их реализации требуется одобрение руководителя более высокого уровня (вплоть до корпоративного). Эти идеи обязательно обсуждаются с непосредственным руководителем, но он не может принимать решение об их приемлемости / эффективности. Очень важно, чтобы подобные предложения быстро выявлялись и вносились в корпоративную систему управления идеями.

Программное обеспечение для idea management может быть настроено для решения следующих задач:

быстрая и эффективная обработка поступающих идей;
выявление идей, которые дублируют уже имеющиеся предложения (в некоторых отраслях «повторные» открытия / изобретения случаются особенно часто, поэтому здесь особенно важно избежать претензий в «краже» идей);
оперативное признание сотрудников, предложивших достойную идею (чем быстрее следует признание, тем ощутимее его эффект).

Все это можно делать в режиме реального времени.

Система оценки идей

Еще один результат отсутствия поддержки idea management program со стороны старшего руководства — отсутствие / плохая работа системы оценки идей (idea evaluation system). Такая ситуация может привести к демотивации сотрудников, а значит, и к неудаче всего проекта.

Почему система оценки иногда «не работает»? Чаще всего сотрудники, которых привлекают для оценки, говорят, что у них нет времени для анализа «чужих» предложений. Но, как правило, причины в другом:

люди не видят пользы от своего участия;
не признается важность их роли в процессе отбора и усовершенствования лучших идей;
топ-менеджеры оценщиков не поддерживают их усилия, а также не являются для них ролевыми моделями (не демонстрируют соответствующее поведение — поддержку предложений коллег);
оценщики не получают подготовки / обучения, необходимого для того, чтобы хорошо выполнять свою роль;
выступая в роли оценщиков, люди боятся сделать ошибку; они знают — тех, кто помог успешной идее, часто забывают, но тех, кто поддержал неудачную, помнят всегда!

Эти риски очень важно учитывать — лучше еще на этапе разработки программы управления идеями. Что можно сделать?

Учитывать участие в оценке идей при проведении ежегодной оценки результативности (performance review), причем оценивать как качество оценки, так и уровень реализации / внедрения рекомендованных оценщиком идей.
Предусмотреть участие оценщиков в формализованном процессе вознаграждения / признания в рамках общей системы idea management.
Обеспечить обучение оценщиков (выбор и применение необходимых методов оценки).
Ввести ответственность оценщиков за результаты деятельности команды и учитывать успешность команды (уровень участия и качество идей) в личной оценке.

Реализация

Для иллюстрации важности ролей оценщика и непосредственного руководителя в idea management можно использовать приведенный рисунок. Здесь явно видно, что важнейшее значение для успеха имеет именно внедрение предложений: ни одна идея, даже самая грандиозная, ничего не стоит, пока она не реализована.

Главная ошибка — не довести дело до конца, не убедиться, что предложение доработано и внедрено. В результате организация не только не получит ожидаемого снижения затрат (или роста доходов), но и столкнется с падением морали. Это происходит потому, что люди чувствуют непорядок: либо менеджер их игнорирует — говорит «да», но при этом ничего не делает, либо они сами обманывают компанию — получают незаслуженное признание / награду.

К сожалению, чем масштабнее идея, тем чаще так происходит: чем крупнее инновация, тем важнее системность действий менеджеров и тем выше вероятность неудачи ideas management program в целом.

Для успеха программы важно, чтобы:

менеджеры, которые отвечают за реализацию инноваций, понимали важность мотивации;
их деятельность постоянно контролировалась и оценивалась (используемое для управления идеями программное обеспечение должно позволять точно и своевременно это отслеживать).

Стоит также провести аудит процесса: рассмотреть несколько случаев внедрения идей, чтобы оценить, получает ли компания ожидаемую ценность от их реализации (как материальную, так и нематериальную).

Эффективность программ Idea Management очень различается. В 2002 году австрийская группа GIMB провела исследование компаний, которые используют подобные методы вовлечения сотрудников. Оказалось, что в рамках 10 самых успешных в мире Idea Programs реализация одного предложения работников в среднем приносила компании 3,1 тыс. долл. А поскольку в этих организациях на одного сотрудника приходилась не одна воплощенная в жизнь идея, а гораздо больше, то и прибыль в итоге измерялась огромными суммами.

Признание / вознаграждение

Последняя часть пазла не менее важна: разрабатывая систему управления идеями, главное — никого не забыть.

Сначала нужно объяснить менеджерам (да и остальным участникам процесса), что вознаграждать нужно не только того, кто предложил идею!

Если в организации правильно разработана программа признания (recognitio№ program), то те сотрудники, которые живут в соответствии с корпоративными ценностями, вознаграждаются регулярно — практически «автоматически». Если одна из корпоративных ценностей — быть инновационным, то соответствующим этой ценности поведением будет:

предложение новых идей;
оценка идей, которые предлагают коллеги;
помощь в доработке (усовершенствовании, развитии) и реализации всех идей.

Все эти виды поведения достойны признания.

В некоторых случаях организации предоставляют отличившимся в рамках программы idea management сотрудникам материальное вознаграждение. Эксперты советуют избегать большого вознаграждения. Почему? Вознаграждение в виде крупной суммы денег или дорогого подарка имеет много недостатков:

Во-первых, это никак не поощряет командную работу. В 1951 году Александр Флеминг, открывший пенициллин, сказал: «Первый шаг вперед делает одиночка. Детали могут быть разработаны командой, но главная идея возникает благодаря предприимчивости, мышлению и наблюдательности одного человека». То есть генерация и отстаивание идеи, как правило, индивидуальная деятельность, а вот доработка / реализация — командная.

К сожалению, люди неохотно делятся большим вознаграждением, поэтому в случае «большого приза» менее склонны работать в команде. В результате ожидание крупного вознаграждения может помешать реализации идеи.

Во-вторых, сотрудники могут прийти к выводу, что организации нужны только «большие» идеи. Многие потенциальные инноваторы могут отказаться от участия в программе, считая свою идею недостаточно хорошей (масштабной).

В-третьих, те люди, которые оценивают и дорабатывают идею, могут считать, что они получили несправедливо маленькую долю вознаграждения (по сравнению с автором), хотя много сделали для ее реализации.

Кроме того, ошибкой было бы не признавать идеи, вклад которых нельзя оценить в финансовом выражении. Более адекватной будет комплексная многосторонняя оценка идей, учитывающая их влияние на ценности.

Самое важное для успеха программы Idea Management — поддержка топ-менеджеров. Но недостаточно просто «потрясти руку» победителю!

В одной финансовой компании результативность исполнительного директора оценивали, в том числе и по показателю «количество полученных / реализованных от сотрудников идей». Сегодня эта компания получает гораздо больше предложений (в расчете на одного работника), чем большинство организаций — при достаточно высоком уровне их реализации.

Заключение

Судя по тому, как часто слова «инновации», «идеи», «творчество» появляются в рекламе (и объявлениях о вакансии), все организации хотят выглядеть инновационными. Однако лишь немногие из них имеют формализованные процессы для управления инновациями.

Как-то на конференции во Франкфурте выступал один из моих коллег, работающих в компании — крупном производителе двигателей. Он спросил аудиторию: «Как вы думаете, какие идеи более важны: прорывные (breakthrough) инновации или небольшие постепенные (incremental) улучшения?» И сам же ответил: «Конечно, маленькие! Менее чем через 48 часов наши конкуренты узнают о любой крупной инновации, которую мы собираемся внедрять у себя на заводах. И скопируют ее. Но они, скорее всего, даже никогда не узнают о небольших дополнительных улучшениях!» Как печально, что многие руководители не понимают этого факта.

Несколько лет назад американская машиностроительная компания решила разработать программу управления идеями. Руководитель одного департамента направил всем сотрудникам письмо: «Если ваша идея не принесет компании более 2,5 тыс. долл., даже не предлагайте ее!» Результат? Поток идей в этой организации полностью пересох. Но еще больше вреда этот менеджер принес бы в том случае, если бы призвал каждого выдвигать идеи, но не установил систему работы с поданными предложениями! Это чрезвычайно затруднило бы введение гораздо более сложной официальной программы idea management.

В то же время хорошо продуманная программа, в разработку и реализацию которой вовлечены все заинтересованные стороны, становится частью корпоративной культуры. Со временем о такой организации скажут: «Теперь это по-настоящему инновационная компания!»

К сожалению, люди часто повторяют: «Идеи стоят недорого». Это совершенно неправильно, более того, такое заявление обесценивает значение творчества. Идеи не дешевы — они вообще бесплатны. И вместе с тем удивительно ценны. Идеи ведут к инновациям — «двигателю» мировой экономики, они мешают нашей жизни стать повторяющейся, «застывшей». Это подъемник, вытаскивающий нас из наезженной колеи и толкающий к прогрессу. Более того, без творчества мы обречены не просто на постоянные повторения, но и на движение вспять.

По сути, причина крупнейших провалов в нашей жизни — не плохая реализация планов, а недостаток воображения. Как сказал известный американский изобретатель Алан Кей (Alan Kay), «лучший способ предсказать будущее — создать его». Мы все изобретатели нашего собственного будущего. А творчество — основа изобретательства.

Тина Силиг

_________________
* Tina Seelig — руководитель программы Stanford Technology Ventures в School of Engineering (Стэндфордский университет, США).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»