Почему служба HR должна исполнять одну из ведущих ролей в управлении предприятием? Каково влияние службы HR на экономический успех предприятия? Как достичь верного положения службы HR в иерархии предприятия?

Сегодня нельзя не признать стремительных и динамичных процессов изменений, которые касаются общества во всем мире. В век информационных технологий общество, как и его потребности и устремления, подобно постоянно движущемуся микрокосму, который может работать как единый слаженный механизм, а может действовать разрозненно и деструктивно. На сфере управления персоналом любые изменения в обществе отражаются непосредственно, поскольку они затрагивают прямой субъект деятельности, а именно — человека. То есть изменения в обществе влияют на сотрудника, а он, в свою очередь, — на службу управления персоналом (далее — служба HR) (рисунок).

Рис. Масштабное влияние службы HR на процессы в обществе

Роль службы HR очень часто недооценивается в процессе непосредственного воздействия на экономику, но для успешного управления эту роль нельзя списывать со счетов. Именно принимая во внимание эту особенность современных реалий, формируются требования к HR-управленцу и к самой службе. В идеале — это должна быть динамичная гибкая структура, чутко улавливающая тенденции и изменения в обществе, которые сказываются на сотруднике и, соответственно, на функционирование организации. Зачастую истинная картина далека от идеала. Рассмотрим причины этого.

Основные факторы, негативно влияющие на HR

Первой и основной следует назвать проблему ограничение роли службы HR и ее сведение преимущественно к делопроизводственным функциям, направленным на поддержание качественной документальной базы, достаточной для формальной защиты организации на случай проверки или судебного разбирательства. К сожалению, это присутствует на нашем рынке повсеместно. С учетом фактической ситуации в стране, на первый план для организации выходит не столько удержание и воспитание кадров, сколько необходимость выглядеть достойно в глазах проверяющих структур. Такой подход малоэффективен, так как существенно ограничивает роль кадровой службы и ее возможности, что в итоге негативно влияет на успех работы организации в целом.

Последующие два фактора напрямую вытекают из предыдущего. С одной стороны, руководство организации ограничивает роль службы HR, не желает признавать ее существенную роль в иерархии компании, искусственно занижая авторитет HR-менеджера. С другой стороны, HR-менеджеры сами избегают лишней ответственности, занимают пассивную позицию и не расширяют круг своей деятельности, сводя ее лишь к ограниченным формальным функциям. В этом случае кадровые службы отказываются мыслить гибко, овладевать новыми знаниями и навыками, стремиться повлиять на экономическую составляющую успеха организации в целом, и вообще не признают, что такое влияние в принципе возможно.

Причины данных тенденций понятны. Мы все еще находимся в стадии перехода к цивилизованным рыночным отношениям, и, с одной стороны, минимизация роли службы HR является существующим пережитком прошлого, с другой — экономический стимул сегодня все еще недостаточен для полноценного функционирования службы HR и более широкого восприятия ее функций. Однако практика показывает, что, несмотря на сложность внедрения нового принципа деятельности службы HR, внедрять его все-таки необходимо, поскольку ограниченное понимание функций этой службы уже сегодня влечет за собой ряд негативных последствий.

Негативные последствия ограниченности функций HR

Смещение ключевых задач

Прежде всего, происходит смещение ключевых задач службы HR. От человека как истинного субъекта работы службы HR происходит смещение в сторону исключительно документального оформления тех или иных рутинных процессов в соответствии с требованиями законодательства, как к доминирующей составляющей. То есть из сугубо гуманитарной профессия HR-менеджера становится скорее точной.

Игнорирование важных функций

Такие существенные для успеха организации задачи, как развитие кадров, создание положительного морального климата в коллективе, выявление психологической совместимости сотрудников, зачастую выполняются лишь поверхностно. В то время как наиболее важной функцией службы HR является профилактика конфликтных и кризисных ситуаций, как раз ее качественное выполнение становится невозможным из-за недостатка авторитета и полномочий.

Низкий авторитет кадровой службы

Он возникает из-за ограниченности функций. Сотрудники и не думают решать через службу HR те или иные проблемы, кроме формальных, так как в глазах сотрудников рамки влияния ее выглядят весьма ограниченными.

Невладение информацией

Этот фактор является прямым последствием предыдущего. Сотрудники, с одной стороны, и руководство — с другой, не стремятся вовлекать службу HR в решение каких-либо управленческих задач, кроме сугубо формальных. В результате потенциальная польза эффективной деятельности службы HR сводится на нет.

Экономическая составляющая

Функции кризисного управления, разрешения конфликтов, развития кадров возлагаются на руководство организации, которое не всегда действует профессионально в области управления кадрами. Управление в этом случае происходит по приказному принципу, то есть все поступают так, как решает руководитель, без учета психологической и гуманитарной составляющей. В итоге страдает качество конечного продукта, поскольку всегда можно заставить выполнить ту или иную задачу, но то, что сотрудник делает с желанием, будет значительно лучше.

Исходя из вышеизложенного, самая главная проблема — это нежелание со стороны руководства организации признать непосредственное влияние службы HR на экономический успех. Это вполне объяснимо в условиях безработицы, экономического переходного периода и неразвитых рыночных отношений. Комфорт персонала отходит на второй план. Однако следует помнить, что изменение текущего положения дел на рынке труда — это естественный ход истории, и очень скоро отечественный HR-менеджер столкнется с проблематикой, хорошо известной его западным коллегам, где сложности работы продиктованы, скорее, коллективом, а не инстанциями.

Западные компании постепенно вносят в нашу трудовую культуру отработанные и эффективно зарекомендовавшие себя практики — это и внедрение корпоративной культуры, и развитие сплоченности команды, и система мотивации сотрудников, и коучинг. Однако у нас есть свои региональные особенности, которые, несомненно, влияют на эффективность применения тех или иных управленческих инструментов.

Обратить внимание. Основная задача современного HR-менеджера — многофункциональность при работе с персоналом, решение как делопроизводственных, так и управленческих и психологических задач. С учетом развития экономики, это и необходимость внедрять западные практики с оглядкой на особенности нашего рынка. это сложная комплексная задача.

Как достичь успеха?

Саморазвитие и самообразование

Первый шаг в любом начинании — это устранение собственных пробелов в знаниях и навыках. Необходимо объективно оценить себя с привязкой к конкретной организации и ее нуждам, а также решить, какие знания следует получить или восполнить. Начать следует с малого. Это чтение профессиональной литературы по профильному предмету, посещение тренингов и семинаров, это курсы, интернет-сообщества и форумы, связанные с профессией. Получение дополнительного высшего образования также возможно, если в этом имеется практическая и экономическая целесообразность. Повышая уровень своих знаний, HR-менеджер закладывает фундамент собственного управленческого авторитета, что необходимо для успешного функционирования службы HR.

Готовность к трудностям

Один из постулатов управления персоналом гласит: «Коллектив всегда противится переменам, независимо от того, положительные они или отрицательные». Необходимо отдавать себе отчет, что при расширении функций службы HR-менеджер наверняка столкнется с нежеланием как руководства, так и сотрудников что-либо менять. Механизм боязни неизвестного заложен природой, а любые изменения — это всегда нечто неизвестное. К этому следует отнестись как к объективной реальности и реагировать спокойно и взвешенно, шаг за шагом следуя намеченной цели.

Коммуникация с руководством

Самый эффективный метод диалога с руководством при внедрении любых изменений — демонстрация потенциала. Необходимо, с одной стороны, продемонстрировать собственные знания и квалификацию, с другой — показать, что применение тех или иных управленческих инструментов даст конкретный положительный результат. Поэтому любой диалог с руководством следует проводить подготовленным, оперировать цифрами и примерами, ссылаться на опыт коллег и других организаций.

Практика показывает, что постепенное, мягкое расширение функций реже встречает сопротивление или негативную реакцию.

Коммуникация с коллективом

В данном случае также крайне важна наглядность. После того как удастся заручиться некими полномочиями со стороны руководства, следует начинать работу с персоналом. Один из разумных инструментов демонстрации функционирования службы HR не только как отдела, занимающегося кадровым делопроизводством, является анкетирование или добровольный опрос. До сведения отделов доносится просьба HR-службы предложить сотрудникам принять участие в анкетировании, например, по оптимизации правил внутреннего трудового распорядка. Необходимо помнить, что предлагаемые на обсуждение вопросы должны быть одобрены руководством во избежание конфликтов и недоразумений. Результаты анкетирования следует огласить и на их основании предложить руководству внести те или иные корректировки. Такие действия наглядно продемонстрируют сотрудникам эффективную работу службы HR.

Выбор тактики

Тактика напрямую зависит от грамотной и объективной оценки ситуации в организации. Возможно, для ее осуществления следует прибегнуть к помощи коллег из других служб. Следует принять во внимание финансовую, экономическую составляющую, степень загруженности производства и т. д. Также необходимо понимание слабых и сильных сторон существующей службы HR. Возможно, для достижения многофункциональности в службу HR нужно привлечь новые профессиональные кадры или повысить собственную квалификацию. В любом случае, в зависимости от конкретных потребностей организации, следует выбрать тактику грамотного внедрения изменений и расширения полномочий службы HR.

Внедрение изменений

Первым шагом служит создание четкого структурированного плана. В нашей культуре довольно негативно относятся к дополнительным документам, которые не требуются законодательством, и зачастую не отдают себе отчет в том, что такие документы могут исполнять роль наглядности, управленческого инструмента, систематизации информации. Грамотно составленный наглядный план поможет убедить руководство организации в необходимости внедрения тех или иных практик и изменений, он также служит инструментом, демонстрирующим уровень знаний и квалификации HR-менеджера. Он поможет самому HR-менеджеру осознать пошаговую последовательность своих действий, объем новых функций и полномочий. Следующим и главным шагом становиться внедрение плана.

Обратить внимание. На этапе внедрения изменений нужно следить за реакцией и отдачей коллектива и корректировать свои действия в случае необходимости. Поскольку на этом этапе изменения были продуманы лишь в теории, следует убедиться в их правильном осуществлении на практике.

Необходимо помнить, что организация — это постоянно изменяющаяся структура; невозможно одноразово создать ее слаженной и согласованной. В современном мире следует постоянно перестраиваться под требования новых реалий, потребности общества и коллектива, принимать во внимание массу различных факторов, влияющих на желание сотрудника хорошо и качественно работать. Это непрерывный процесс, требующий вовлечения как гуманитарных, так и точных знаний. За последние годы планка уровня, предъявляемая к HR-менеджеру, выросла как никогда. Поэтому специалистам в этой области нужно самим осознать свою важную роль в решении управленческих и экономических задач.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»