Часть 1

Сегодня предприятия все чаще используют современные системы оценки персонала и вознаграждения, в том числе Сбалансированную систему показателей, ССП (Balanced ScoreCard, BSC). В компаниях с иностранным капиталом эти методы, как правило, являются частью корпоративных политик, в то время как отечественным приходится разрабатывать инструментарий самостоятельно или внедрять лучшие мировые практики.

Некоторые предприятия могут себе позволить нанять хорошую консалтинговую компанию, имеющую большой опыт работы и хорошую репутацию; остальным приходится разрабатывать и внедрять необходимые инструменты самостоятельно. В нашей компании есть опыт разработки и внедрения системы оценки и стимулирования персонала, который, надеюсь, будет интересен коллегам.

Что полезного дает компании внедрение BSC? С нашей точки зрения, это важнейшее изменение, которое оказывает влияние на все бизнес-процессы: руководители начинают принимать ответственность за достижение целей компании; оптимизируется процесс распределения ресурсов и управления капиталом; цели и стратегии компании становятся понятными для всех сотрудников; все работники организации так или иначе вовлекаются в процесс стратегического управления; удается объединить усилия всех сотрудников компании и направить их на достижение корпоративных целей; создаются условия для поддержки инициатив работников; сотрудники компании вовлекаются в здоровую профессиональную конкуренцию.

Приглашение консультантов для выполнения сложного проекта имеет свои плюсы и минусы (подробнее см. в части 1 статьи). На пути внедрения новой системы — BSC практиков часто подстерегают различные «ловушки» и «ошибки», которых следует избегать:

1. Временнόе «болото». Принимая решение выполнять проект «своими силами», без поддержки консультантов, необходимо помнить, что в таком случае на его реализацию потребуется больше времени, чем планировалось. На каждом из этапов (построение «пирамиды целей» компании, определение KPI’s и пр.) рабочая группа рискует надолго «завязнуть». Кроме того, есть опасность, что неопытные разработчики отклонятся от методологии и не получат задуманного.

Как предупредить и снизить риски:

• разработать план работ (с указанием четких сроков и ресурсов);
• установить лимиты времени на каждую задачу;
• «держать» темп;
• периодически останавливаться и делать аудит выполненной работы — анализировать и сравнивать полученные/промежуточные результаты с запланированными.

План должен включать следующие разделы:

А. Подробное описание всех этапов работы. Здесь необходимо пошагово, до мельчайших деталей, описать, что и когда мы будем делать:

• создавать проектную группу;
• обучать членов проектной группы и персонал;
• формулировать миссию, цели и конечные результаты проекта;
• готовить и проводить PR-кампанию для поддержки и популяризации предстоящих изменений;
• описывать процедуры и регламенты непосредственно самого процесса разработки и внедрения BSC;
• разрабатывать необходимую нормативную базу и регламенты (положения, стандарты и пр.);
• определять «мотиваторы» для членов проектной группы и работников, которые активно содействовали внедрению проекта и т. п.

Б. Описание необходимых ресурсов (технических, финансовых, человеческих):

• чьими силами будет выполняться проект;
• зоны ответственности;
• сроки.

Последний момент — один из самых сложных. Чтобы, не имея предварительного опыта, более-менее точно определить сроки, необходимые для выполнения целостного проекта (тех или иных задач), стоит предварительно оценить свои возможности. Например, можно попробовать сделать «пилотный» проект — выполнить несколько подзадач проекта в небольшом подразделении. Это поможет адекватно оценить свои возможности и правильно спланировать мероприятия.

Главное — не забывать народную мудрость: «Лучшее — враг хорошего». Лучше неидеальное правило, чем никакого.

2. Форсирование событий. Эйчар постоянно «держит руку на пульсе» жизни коллектива, своевременно реагирует на любые изменения настроения людей. Поэтому он лучше других руководителей функциональных направлений чувствует — когда и где нужны изменения, в том числе в области мотивации. Но при этом он нередко упускает из виду необходимость подготовки людей к изменениям: своевременное информирование, обучение использованию новых методов и т. п. Особенно важно учитывать «готовность» и «информированность» коллектива в такой «чувствительной» сфере, как оценка эффективности деятельности и расчет вознаграждения.

К активным действиям по внедрению новой системы следует приступать только после того, как сотрудники не просто узнали о предстоящих изменениях, но и заинтересовались ими. Один из лучших вариантов — создать условия, чтобы обе системы (действующая и новая) определенное время функционировали параллельно. Это поможет:

• рядовым сотрудникам — самостоятельно сравнить уровни вознаграждения, рассчитанные по разным методикам;
• руководителям компании — сделать собственный вариант практического SWOT-анализа.

Мы, например, так и поступили. Это помогло а) наглядно продемонстрировать сотрудникам преимущества нового подхода и б) снять настороженность в отношении незнакомых методов. Наш опыт подтверждает: наглядная демонстрация достоинств (и недостатков) инноваций действует весьма убедительно. Главное — обеспечить «максимум фактов, минимум «воды». После того как люди приняли идею, можно начинать программы обучения и PR-кампанию по сопровождению новой системы.

3. Неоправданное усложнение. При определении KPI’s стоит следовать правилу «чем проще, тем лучше»! Это повышает:

• гибкость системы (что очень важно, ведь перенастраивать ее придется постоянно — ситуация на рынке и в компании динамично меняется);
• «прозрачность» системы (понятность для всех категорий работников).

В идеале, любой преемник HR-руководителя должен без труда разобраться и без проблем продолжать работать с внедренной предшественником системой.

4. «Клонирование» чужого успеха. Не следует целиком полагаться на опыт других предприятий (даже родственных) или консультантов. Успех здесь во многом зависит от «стратегических» вопросов: стадии развития вашей компании, ее целей и приоритетов, зрелости бизнес-процессов и ряда других факторов. Кроме того, несмотря на схожесть названий должностей, их функций и целей, занимаемое в организационной структуре место и ответственность могут в корне отличаться! Соответственно, разными будут и KPI’s. Более того, даже в рамках одной компании должности с одинаковыми названиями могут иметь разные KPI’s — в зависимости от степени их влияния на достижение определенных целей компании. Ну и, конечно, не следует путать KPI’s с функциональными обязанностями.

Мы считаем, что использовать чужой опыт можно и нужно, но — с учетом собственных потребностей, не копируя всю систему целиком.

Приведу пример из практики. Торговая компания А внедрила BSC, в том числе и для руководителей отделов продаж. Для выполнения этой работы была привлечена довольно известная консалтинговая компания. Все шаги разработки и этапы внедрения были сделаны практически идеально. По итогам нескольких отчетных периодов даже невооруженным взглядом было видно, что BSC работает хорошо. Заметив успех конкурентов, руководство торговой компании В приняло решение о реализации аналогичного проекта. При этом директор компании В решил не разрабатывать собственный вариант, а скопировать внедренную в компании А систему BSC (конечно, при определенной адаптации системы). Руководствовался он следующими соображениями: желанием сократить до минимума возможные затраты; необходимостью ускорить процесс внедрения; подозрениями, которые вызывало у него близкое знакомство HR-менеджера его компании с эйчаром компании А. Результат: учитывая разность целей и приоритетов этих двух компаний, а также различие в зонах влияния, ответственности и функционале руководителей отделов продаж, внедренная BSC в компании В так и не заработала. Более того, вскоре 40% сотрудников написали заявление на увольнение.

5. Отсутствие анализа. Знание причин роста/снижения показателей результативности работников помогает рационально использовать поощрительный фонд и не нарушать внутреннюю справедливость системы. Важно понимать, какие цели компании можно/нельзя достичь с использованием KPI’s.

Как правило, по показателям результативности сотрудников можно распределить на три группы:

1) ниже ожидаемого уровня (10–15% от численности);
2) на ожидаемом уровне (70–80%);
3) выше ожидаемого уровня (10–15%).

Особое внимание следует обращать на те случаи, когда а) соотношение размеров групп значительно отличается от типового и б) когда плановые показатели существенно перевыполняются. Это говорит о том, что в процессе разработке BSC были допущены ошибки (неправильно установлены нормы, некорректно поставлена система учета, информация умышленно искажается и пр.).

6. Субъективный подход. Эта ошибка характерна для бизнеса на всем постсоветском пространстве. Однажды в разговоре с представителями крупной украинской компании я услышал признание коллеги: «Мы внедрили все, что надо, разработали KPI’s, ну, а результативность и поощрение — это уже как с руководством договоришься». Но такая «адаптация» полностью обессмысливает суть подхода BSC!

7. Формальный подход. Бездушное — для «галочки» — внедрение даже самых эффективных управленческих инструментов и технологий выхолащивает саму суть системы мотивации. Люди интуитивно чувствуют неискренность, поэтому не доверяют таким «реформаторам». Создание системы ради системы — затратное и бессмысленное мероприятие.

8. Неправильная перспектива. При определении KPI’s нужно исходить из того, какие функции выполняет и каких целей достигает работник здесь и сейчас. В одном из наших подразделений мы столкнулись с тем, что его руководитель попытался установить своим подчиненным цели и KPI’s с учетом грядущих структурных изменений (их реализация была запланирована через шесть месяцев). Конечно же, пришлось на ходу исправлять эту ошибку, ведь невозможно сегодня оценить выполнение целей, которые возникнут через полгода!

9. Оценка того, что «можно» вместо того, что «нужно». Это одна из самых распространенных ошибок: устанавливаются только те KPI’s, по которым уже налажен учет (бухгалтерский, управленческий). Когда цели установлены и декомпозированы, правильно определены KPI’s, анализ их выполнения дает важную информацию об успешности компании. Если учета показателей нет, значит, важнейшими процессами и системами в компании никто не управляет. Оптимизировать процессы и отладить системы управления означает, в том числе наладить учет и контроль важных для компании показателей.

Столкнувшись с этой проблемой на одном из этапов определения KPI’s, мы задали себе вопросы: 1) насколько характерна данная проблема для других компаний? 2) каким образом она решалась? Обратившись к различным источникам, выяснили, что, например, в Chemical Bank не учитывалась почти треть показателей, Mobil — 25%, Reuters — 40%. Руководитель службы персонала Chemical Bank Ли Уилсон (Lee Wilson) как-то отметил: «Мы инвестировали колоссальное количество времени, энергии и денег в системы и процедуры сбора новой информации. Многие важнейшие процессы в компании теперь обрели рычаги управления». Таким образом, внедрение BSC является еще и мощным стимулом к усовершенствованию бизнес-процессов.

10. Статичность, отсутствие периодической актуализации KPI’s. Одни из основных преимуществ BSC — гибкость и управляемость. Она является важнейшим рычагом управления и контроля достижения целей компании, поэтому должна сразу же реагировать на любые изменения целей и приоритетов.

Если опять вспомнить случай с постановкой целей «в будущем» — через шесть месяцев, то стоит отметить: конечно же, очень важно своевременно реагировать на любые изменения в целях и приоритетах компании и своего подразделения. Но чтобы делать это адекватно, нужно, как минимум, овладеть навыками стратегического планирования и располагать информацией о предстоящих изменениях.

11. Самообман — подгонка ситуации «как есть» под то, как «должно быть». Эта ошибка характерна для компаний со сложившимися традициями и консервативным мышлением руководства. Но нужно ли внедрять новую систему, если преследуется цель «сохранить все, как есть»? В таком случае время и средства будут потрачены впустую, более того — появятся дополнительные проблемы… Готовность принять новую систему подразумевает, что у руководителей есть ответ на главный вопрос: «Зачем мы решили внедрять BSC?».

Например, на одном предприятии мы видели два положения — «О вознаграждении персонала» и «Об оценке персонала», которые отличались только названием на обложке (причем сами руководители это признавали). Эффективность такого творчества вызывает сомнения, но в любом случае подобные документы не следует называть сбалансированной системой показателей…

12. Нарушение правил функционирования BSC. Эта ошибка характерна для авторитарных руководителей, испытывающих затруднения с делегированием полномочий, стремящихся к управлению компанией в «ручном режиме». В таком случае методическое наполнение BSC теряет свою функциональность, ведь эту систему нельзя использовать «в удобный для руководителя момент»! О достижении стратегических целей компании говорить в таком случае не приходится.

Мы столкнулись с руководителем, который использовал BSC для усиления собственного личного влияния на коллектив, а вовсе не для того, чтобы его подразделение активно работало над достижением целей компании. С его стороны были попытки: искажать плановые и фактические значения показателей; неоправданно занижать либо завышать итоговую результативность сотрудников. К чему мог привести такой волюнтаризм? Думаю, в скором времени из коллектива подразделения выделилась бы «каста избранных», для которых создавались бы благоприятные условия — во многом за счет других работников. При этом все остальные сотрудники были бы полностью лишены мотивации и не имели бы реальных перспектив для роста/развития.

Чтобы не допустить грубых нарушений, мы постоянно проводим выборочный аудит и анализ эффективности системы. Мы считаем это очень действенным средством профилактики разного рода отклонений, хотя на нашем предприятии они сейчас практически не встречаются.

13. Недостаток информации. Успешное внедрение изменений возможно только тогда, когда люди чувствуют себя причастными к ним, верят, что руководители знают их мнение и принимает его в расчет при подготовке изменений.

Как уже было показано в предыдущей статье, еще на этапе разработки новой системы мы постарались наладить отношения с сотрудниками компании. К нашим сильным сторонам можно отнести то, что удалось заинтересовать людей; каждый сотрудник мог принимать активное участие в разработке и внедрении BSC на нашем предприятии:

• инициировать обсуждение проблемных вопросов;
• вносить свои дополнения и предложения (естественно, при контроле со стороны HR-службы и при участии непосредственного руководителя) и пр.

14. Отсутствие диалога с коллективом. Едва ли не наиболее серьезная ошибка, ведь информационный вакуум мгновенно заполняется слухами и домыслами. Этого нельзя допускать, поскольку в результате получим серьезное сопротивление изменениям.

Я уверен, каждый эйчар неоднократно сталкивался с тем, что в неопределенной ситуации люди, не имея необходимой информации, начинают активно «додумывать» — сочинять «факты», «причины» и «последствия» (причем редко что-то хорошее)… Зачастую возникают и стремительно распространяются и вовсе курьезные слухи — о смене руководства, массовых увольнениях, вмешательстве каких-то внешних «игроков», политических проблемах и пр., не имеющие ничего общего с миссией и целью проекта.

В заключение хотелось бы отметить, что такие масштабные проекты, как внедрение BSC не должны оставаться «инициативой HR-службы»! Решимость проводить серьезные изменения должна исходить от директора компании — при активном участии профсоюза (если он есть).

Поэтому с самого начала необходимо:

• активно подключать к проекту все заинтересованные стороны;
• постоянно разъяснять цель и миссию проекта, демонстрировать всем сотрудникам преимущества внедрения BSC;
• планомерно вести открытый диалог со всеми группами сотрудников (особенно с «явными противниками», «не понявшими» и «несогласными»);
• обеспечивать руководство компании полной и достоверной информацией;
• постоянно «подогревать» в коллективе интерес к результатам грядущих изменений.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»