Для руководства крупного промышленного предприятия повышение эффективности персонала и совершенствование систем мотивации руководителей, специалистов и служащих — приоритетные направления работы.

Наша компания пережила множество бурных событий: относительная стабильность советских времен, ломка старой системы в 1990-е, экономические кризисы, смена формы собственности, становление как самостоятельного агента на международном рынке… Благодаря такой насыщенной «биографии» у нас сформировались свои традиции, сложилась уникальная культура взаимоотношений между администрацией компании и работниками.

За прошедшие годы система материальной мотивации на Полтавском горно-обогатительном комбинате прошла несколько этапов развития: поочередно сменяли друг друга различные модели хозрасчета, социалистическое соревнование, различные варианты сдельной формы оплаты труда и т. п.

И сегодня — уже в рыночной системе мы непрерывно продолжаем искать лучшие практики стимулирования, адаптируем их к нашим условиям и внедряем.

Поиски нового пути

Как мы пришли к необходимости реформы системы вознаграждения и мотивации?

Во-первых, действовавшая система поощрения не позволяла установить взаимосвязь между вкладом работника в достижение целей компании и уровнем его вознаграждения.

Во-вторых, внедрить более современную и эффективную систему оплаты труда настоятельно рекомендовали нашей компании внешние аудиторы.

Поиски оптимальной системы мотивации привели нас к Сбалансированной системе показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC) — одной из наиболее проработанных концепций управления на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI’s Key Performance Indicators). Внедрение этого подхода позволяет:

• улучшить уже существующие бизнес-процессы;
• увязать ежедневную работу сотрудников со стратегическими целями Полтавского ГОК;
• в рамках системы выбранных показателей оценить все уровни деятельности компании.

Для того чтобы разобраться в новом подходе и понять, подходит ли он нам, мы:

• детально ознакомились с теорией;
• привлекли известных бизнес-тренеров и консультантов;
• активно изучили опыт коллег, уже внедривших BSC на других предприятиях.

Мнения производственников о результатах внедрения KPI’s были самыми разными — от полностью положительных до крайне отрицательных. Мы пришли к выводу: реализация любого нового проекта встречается с трудностями. Не обойдется без негативного восприятия изменений со стороны сотрудников (изменения по самой своей природе вызывают сопротивление), каких-либо ошибок и погрешностей при внедрении новой системы. Все это проектная команда должна понимать и готовиться к трудностям.

Работая с консультантами, мы получили доступ к практическому опыту, накопленному ими при разработке и внедрении систем мотивации в разных компаниях и странах, а также возможность посмотреть на свое предприятие, на наши бизнес-процессы свежим взглядом. Кроме того, стоит отметить важность психологических моментов: руководство компании и рядовые работники охотнее прислушиваются к независимому мнению консультантов — опытных разработчиков со стороны. В то же время хотелось бы предостеречь коллег от излишнего оптимизма: наиболее заинтересованные в успешной реализации проекта люди — это вы сами! Поэтому еще до начала работы с внешними консультантами стоит учесть возможные трудности: нередко они предлагают предыдущие разработки/типовые шаблоны, не стремясь адаптировать их к особенностям конкретного предприятия; по завершении проекта порой уходят, не раскрыв методологии, что вынуждает либо обращаться к ним повторно (это связано с дополнительными финансовыми затратами), либо осваивать методы самостоятельно (это требует дополнительного времени).

Решение о разработке KPI’s руководство нашей компании приняло в 2006 году, первоначально — только для топ-менеджеров. Основная цель проекта: разработка системы вознаграждения и оценки, которая ориентирует руководителей высшего звена на достижение целей компании.

Сначала мы определили основные цели и разработали KPI’s для высших руководителей. Затем, когда система начала функционировать, постепенно каскадировали цели и KPI’s на более низкие уровни управления. К концу 2010 года BSC уже охватывала весь топ-менеджмент комбината, а также руководителей структурных подразделений и главных специалистов.

Проанализировав итоги работы системы, руководители предприятия высоко оценили ее потенциал, поэтому приняли решение продолжать работу по внедрению BSC. Перед HR-департаментом и руководителями всех уровней была поставлена цель: охватить системой сбалансированных показателей все уровни управления компанией (за исключением рабочих). Для этого нужно было дальше декомпозировать цели компании, разработать KPI’s и внедрить построенную на их основе систему мотивации и оценки для управленцев среднего и низового звена.

Большой проект

Внедрение BSC на работающем предприятии, имеющем сильный профсоюз и богатые традиции, — очень сложная задача. Успех этого проекта во многом зависит от вовлеченности в него не только генерального директора, но и других руководителей на всех уровнях управления (особенно на начальных этапах), ведь именно топ-менеджеры устанавливают цели развития предприятия.

Поскольку в дальнейшем они станут отправной точкой в определении KPI’s, неверная постановка целей может снизить эффективность всей системы. Конечно, с течением времени стратегия и задачи могут изменяться, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для компании, а значит, к их определению с самого начала нужно подходить очень серьезно.

Наши выводы: Любые разработки и внедрения в области управления человеческими ресурсами не должны выглядеть инициативой только HR-службы. Основной движущей силой проекта должен быть первый руководитель компании, который работает в тандеме с профсоюзной организацией.

Кроме того, очень важно с самого начала правильно ответить на вопрос: «Зачем менять систему мотивации?» Не следует двигаться дальше, не получив от руководителя компании четкого ответа (хотя он зачастую делегирует разработку целей проекта эйчарам).

Затем следует принять важное методологическое решение: кто будет реализовывать проект? Справимся ли мы своими силами или нужно привлекать внешних консультантов?

Как только цели и стратегия определены, полномочия по внедрению BSC следует передать инициативной группе. В нее могут входить обладающие необходимыми знаниями специалисты: представители различных уровней иерархии компании, эйчары, финансисты, консультанты. За дальнейшую разработку стратегии и реализацию проекта несет ответственность руководитель этой группы.

Работа группы начинается с определения «глубины» будущей системы показателей — выбора организационного уровня, на котором она будет внедряться (достаточно ли определить цели и KPI’s для компании в целом или нужно «довести» их до каждого сотрудника?). По нашему мнению, лучше идти от простого к сложному: сначала задать минимальное количество уровней, необходимых для внедрения системы. Это значительно приблизит момент получения первых результатов, а значит, увеличит эффективность вложенных труда и инвестиций.

Затем инициативная группа приступает к работе. В рамках разработки и внедрения системы сбалансированных показателей мы:

• разработали KPI’s для всех руководителей, специалистов и служащих;
• обучили менеджеров постановке и каскадированию целей;
• подготовили учебные программы и обучили сотрудников;
• разработали и утвердили новые регламенты («Положение о вознаграждении и оценке на основе KPI’s»);
• провели широкую разъяснительную работу с людьми, ответили на все вопросы, развеяли страхи и завоевали доверие (это оказалось самым трудным).

В целом вся эта работа заняла у нас около шести месяцев. Тем не менее, хотя все уже было готово, пришлось еще два месяца ждать запуска новой системы. Почему? Согласно действующему законодательству нам необходимо было заблаговременно предупредить работников и профсоюзную организацию о предстоящих изменениях «существенных условий труда»; а именно — о вводе новых положений «Об оценке» и «О системе оплаты труда и премирования». Таким образом, у нас образовался временной зазор, которым мы и воспользовались для того, чтобы:

• испытать новую систему в тестовом режиме;
• продемонстрировать результаты руководству компании, а затем и всем работникам.

«Тест-драйв» помог не только усилить веру руководства и работников в необходимость изменений, но и выявить, а затем и устранить «узкие места» в новой системе оценки и вознаграждения.

Поскольку с самого начала мы решили, что консультантов привлекать не будем, а разработаем и внедрим этот проект самостоятельно, успех был особенно ценен.

Самое сложное

Основной проблемой в разработке такого рода масштабных проектов является не сам процесс декомпозиции целей и определения KPI’s (владея соответствующей методикой, это сделать относительно легко), а внедрение системы — подготовка общественного мнения и реализация изменений. Сопротивление изменениям чаще всего возникает из-за 1) непонимания сути изменений и их последствий; 2) излишнего форсирования темпа изменений (неумения дождаться, пока ситуация «дозреет»). Поэтому мы понимали, что для начала необходимо завоевать доверие людей, сделать их сторонниками новой системы.

Информационный бюллетень управления по персоналу

Для разъяснения планируемых инноваций мы разработали специальную учебную программу, которая была реализована на базе корпоративного центра обучения. В программу был включен подробный теоретический курс, дополненный практическими задачами. В ней рассматривались следующие темы:

1. «Основы системы сбалансированных показателей».
2. «Постановка целей с использованием инструментов BSC».
3. «Разработка KPI’s на основе стратегических целей компании».
4. «Методика расчета и оценки результативности по KPI’s».
5. «Интеграция оценки результативности по KPI’s в систему вознаграждения».

Кроме того, был подготовлен краткий вариант программы для проведения повторных занятий, эти занятия были нужны в тех случаях, когда у людей возникали дополнительные вопросы, они не понимали какие-то процессы и т. п.

По завершении обучения каждый сотрудник сдавал экзамен и получал корпоративное свидетельство, подтверждающее успешное изучение им данного курса. Неуспевающих у нас не было, потому что мы старались сделать обучение понятным и доступным, а люди, со своей стороны, стремились разобраться, как их будут оценивать и поощрять в новой системе.

Не станем лукавить, процесс обучения и адаптации персонала к новой системе вознаграждения и оценки оказался делом нелегким. Часть работников воспринимала новшества «в штыки», несмотря на все наши усилия:

• большую подготовительную и разъяснительную работу;
• проведение открытых встреч с коллективами подразделений комбината и дополнительных занятий;
• личные встречи со всеми, кто в этом нуждался и поддержку сомневающихся;
• публикации во внутреннем издании («Информационный бюллетень управления по персоналу», рисунок).

Почему? С одной стороны, работники опасались необъективности при оценке их деятельности непосредственным руководителем; с другой — боялись лишиться вознаграждения в случае невыполнения показателей.

Наш опыт свидетельствует, что справиться с трудностями, которые создает «человеческий фактор», можно только с помощью сильных внутренних коммуникаций, вовлечения работников в обсуждение предстоящих перемен, привлечения их к поиску решений. Людям нравится, что к их мнению прислушивается руководство, что их предложения важны для компании — тогда они начинают чувствовать себя причастными к изменениям. Ни в коем случае нельзя допускать распространения ложных слухов и домыслов, которые обязательно «самозарождаются» в информационном вакууме.

Несмотря на все трудности, к началу внедрения KPI’s большинство сотрудников нашего предприятия были готовы к грядущим изменениям. Но предстояло пройти еще один этап, который был необходим для гарантии устойчивости новой системы управления. Для этого следовало:

• обеспечить жесткое выполнение всех «правил игры», по которым функционирует Сбалансированная система показателей;
• не допустить субъективных оценок;
• наладить доверительные отношения с людьми и обратную связь.

Первые итоги

Первое подведение итогов оценки результативности персонала на основе KPI’s и расчета вознаграждения показали: на тот момент люди еще не до конца осознавали возможности, которые открываются перед ними с принятием новой системы оценки и вознаграждения.

Как мы и ожидали, среди работников выделилось три группы, показавшие оценки результативности:

1) ниже ожидаемого уровня;
2) на ожидаемом уровне и
3) выше ожидаемого уровня.

На этапе тестирования KPI’s нам важно было понять: а) мотивирует ли эта система сотрудников нашего предприятия к повышению личной эффективности и б) стимулирует ли она каждого работать лучше.

Результаты дальнейшей работы показали, что сотрудники не только активно стремились повысить свою результативность, но и начали самостоятельно вносить предложения по совершенствованию своих KPI’s. Причем большинство этих предложений оказались вполне адекватными, поэтому были одобрены руководством. Мы объявили, что принимаем предложения в любом виде, однако рекомендовали действовать в порядке субординации:

1) сначала работник обсуждает свои идеи с непосредственным руководителем;

2) после первичного рассмотрения руководитель направляет начальнику крупного структурного подразделения служебную записку о целесообразности внесения конкретных изменений или дополнений.

В дальнейших планах нашей компании:

• постоянный мониторинг данных о результативности персонала;
• глубокий анализ динамики финансовых показателей и данных оценки (постановка целей и выполнение KPI’s);
• использование максимума возможностей, заложенных в BSC и новой системе оценки и вознаграждения.

В заключение хочется отметить: внедряя комплексные системы оценки и мотивации, необходимо понимать, что работа над их совершенствованием после внедрения не остановится. KPI’s — это очень действенный и мощный инструмент управления в руках менеджера любого уровня, но его нужно непрерывно актуализировать и дорабатывать.

Кроме того, это отличный индикатор состояния бизнес-процессов и корпоративной культуры компании.

Часть 2

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»