Тезис «управлять можно только тем, что можно измерить» разделяется большинством менеджеров предприятий. Сбалансированная система показателей помогает делать бизнес более «прозрачным», справедливо оценивать вклад каждого сотрудника в результат предприятия.

Теория

Сбалансированная система показателей рассматривает стратегию в четырех ракурсах:

1. Взаимоотношения с клиентами: какие усилия нужны, чтобы бизнес был рентабельным?
2. Финансы: как оправдать доверие акционеров?
3. Бизнес-процессы: какими они должны быть, чтобы удовлетворить запросы акционеров?
4. Обучение и развитие персонала: чему и как должны быть обучены люди, чтобы бизнес-процессы работали оптимально?

Создателями системы BSC являются профессор Гарвардской школы экономики Дэвид Нортон и генеральный директор консалтинговой компании Balanced Scorecard Collaborative Роберт Каплан. Будучи по образованию инженерами (электротехниками), они хорошо знали, насколько трудно обычным сотрудникам оценить влияние, которое их ежедневные рабочие действия оказывают на результат деятельности компании в целом. Более того, как правило, чем ниже уровень занимаемой должности, тем менее значительным работники считают свой вклад в достижение стратегических и финансовых целей. Именно поэтому авторы поставили перед собой задачу: для объективной оценки выполненного объема работ и эффективности каждого сотрудника/ подразделения/ компании в целом разработать набор оценочных индикаторов и объединить их в интегральную (единую) систему. В рамках единого подхода следовало сбалансировать:

• разноплановые перспективы развития бизнеса;
• опережающие и запаздывающие показатели;
• внутренние показатели (например, производительность труда) и внешние индикаторы (лояльность потребителей).

Для эйчаров особенно важно, что такой подход помог разграничить:

• компетентность — уровень реальных знаний, умений и навыков персонала, а также способность их применять (оценивается по компетенциям);
• вклад — достижения работника в процессе выполнения целевых заданий, установленных для него в начале контрольного периода.

Оценка вклада в достижение целей компании и является сферой применения методов ССП.

Первое, что оценивается, — вклад с точки зрения создания ценности для клиента. Здесь учитывается знание потребностей и ожиданий клиента (в том числе — его жалобы на качество обслуживания), соблюдение стандартов обслуживания, доверие к продукту компании.

Второе — экономический/ финансовый вклад, для чего оценивается рост прибыли, расширение статей доходов, изменения в структуре расходов.

Третье — вклад во внутреннюю организацию бизнеса. Здесь подлежат оценке: своевременность предоставления отчетности, качество продукции и услуг, скорость реагирования на запросы, рациональность документооборота.

Четвертое — вклад в инновации, обучение и рост персонала. При этом учитывается: эффективность тренинговых программ, мотивация персонала, степень его удовлетворения работой, соблюдение принципов корпоративной культуры, участие сотрудников в рационализаторских и новаторских программах.

Ключевые показатели эффективности — это те главные границы, которые очерчивают поле рентабельности предприятия. Основные функции KPI’s:

• выявление закономерностей развития бизнеса в целом и отдельных его бизнес-процессов;
• предоставление менеджменту базы данных для поиска «узких мест» в бизнесе;
• оценка работы каждого сотрудника и структурного подразделения (проектной группы);
• мотивация людей на достижение результатов;
• повышение ответственности каждого сотрудника за свой участок работы;
• содействие разработке адекватной системы обучения, направленной на повышение профессионализма;
• помощь в принятии управленческих решений;
• представление в доступной и наглядной форме влияния того или иного процесса на результат;
• создание новых возможностей для развития наиболее перспективных направлений бизнеса.

Практика

Почему на нашем предприятии возникла необходимость внедрения системы сбалансированных показателей (BSC или ССП) и ключевых показателей эффективности (KPI’s)? Предприятие успешно осваивало новые виды продукции, расширяло производство, в связи с чем возникла потребность построить свою собственную дистрибуцию. Чтобы предприятие соответствовало требованиям международных стандартов для фармацевтического производства, необходимо было получить сертификат GMP (надлежащей производственной практики). Для этого была проделана

большая работа, в частности значительно возросло количество и интенсивность бизнес-процессов. В результате мы вошли в тройку наиболее успешно развивающихся фармацевтических предприятий Украины.

В процессе стремительного развития предприятия стало ясно, что, если мы хотим удержать звание лидера, требуется совершенствовать систему управления. Важнейшими частями системы управления являются контроль информационных потоков и управленческий учет, которые позволяют вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности предприятия. Регулярный контроль ключевых финансовых и нефинансовых показателей делает деятельность предприятия прозрачной и измеримой, а значит — управляемой.

Именно это и обеспечивает ССП, помогая:

• «связывать» стратегию и тактику — стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников;
• с помощью KPI’s оценивать а) результаты деятельности с точки зрения реализации стратегии, достижения стратегических целей, а также б) эффективность отдельных сотрудников, бизнес-процессов, работы подразделений и всего предприятия в целом;
• более четко прогнозировать, а при умелом использовании и упреждать возникновение проблем.

Инициатором внедрения интегрированной системы премирования на основе BSC и KPI’s был департамент управления персоналом. Изучив опыт передовых компаний-лидеров в разных отраслях, приняв участие в ряде тренингов, мы смогли разработать свои подходы к реализации этого проекта. Но его успешное внедрение невозможно без поддержки собственников и руководства компании, для чего необходимо представить убедительные доказательства того, что 1) он принесет реальную пользу и 2) HR-директор готов к роли руководителя проекта.

Кроме того, как показал наш опыт, для оптимизации сроков внедрения/ сокращения расходов целесообразно привлекать внешних экспертов, которые обладают практическими навыками разработки системы сбалансированных показателей и готовы к плодотворному сотрудничеству с коллективом.

После того как собственники приняли решение о внедрении на предприятии ССП и KPI’s, была организована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Перед рабочей группой стояли следующие задачи:

• выработать «общий язык» — договориться о единой терминологии;
• выбрать внутреннего руководителя проекта;
• пересмотреть с учетом новых требований миссию, видение и стратегию предприятия;
• утвердить перечень подразделений, в которых будет внедряться ССП на первом этапе;
• уточнить цели для структурных подразделений — по всем направлениям деятельности;
• упорядочить управление бизнес-процессами;
• выдвинуть инициативы, необходимые для достижения стратегических целей;
• разработать планы действий;
• разработать механизмы управления и поддержания ССП.

Затем была проведена большая работа непосредственно по подготовке КРI’s:

1. Разработаны корпоративные стратегические цели и ключевые показатели эффективности всего предприятия.
2. Корпоративные KPI’s были спроецированы на отдельные направления (структурные подразделения):
• уточнены зоны ответственности отдельных структурных подразделений за бизнес-процессы и функции предприятия;
• определены корпоративные KPI’s, на которые оказывает влияние каждое структурное подразделение;
• корпоративные KPI’s декомпозированы (разбиты и каскадированы) на показатели нижнего уровня;
• определены KPI’s структурных подразделений по направлениям «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и развитие».
3. Определены значения KPI’s структурных подразделений на промежуточные и итоговый плановые периоды (в таблице 1 приведены ключевые показатели эффективности для производственного подразделения, а в таблице 2 — KPI’s департамента управления персоналом).
4. Определены значения KPI’s сотрудников.
5. Разработаны системы мониторинга работы структурных подразделений и системы стимулирования на основе KPI’s.

Табл. 1. KPI’s производственного подразделения (фрагмент)

№ п/п	Наименование KPI	ССП	Ранг по важности	Периодичность оценки	Информационная система	Каскадирование
1	Выполнение плана по объему производства в штуках условных флаконов, %	финансы	1	день	1С	есть
2	Выполнение плана по добавленной стоимости, %	финансы	2	месяц	1С	есть
4	Выполнение нормативов по расходу сырья, материалов и других ресурсов на единицу продукции, %	процессы	1	месяц	1С	есть
6	Степень выполнения требований GMP и графиков техобслуживания (до 1,10), %	процессы	4	месяц	отчет	есть
7	Выполнение норматива по текучести кадров, %	развитие	4	квартал	отчет (ДУП*)	есть
10	Выполнение плана по доходности инвестиций, %	финансы	6	квартал	отчет	нет
12	Выполнение плана по развитию сотрудников, %	развитие	1	месяц	отчет	есть
14	Выполнение плана по удовлетворенности персонала, %	развитие	2	квартал	отчет (ДУП)	есть
17	Выполнение плана по номенклатуре во флаконах, %	клиенты	3	месяц	1С	есть
* ДУП — департамент управления персоналом.

Табл. 2. KPI’s департамента управления персоналом

№ п/п	Наименование KPI	ССП	Ранг по важности	Периодичность оценки	Информационная система	Каскадирование
1	Выполнение плана по чистой прибыли, %	финансы	1 (финансы)	месяц	1С	директор
2	«Прибыльность» заработной платы*	финансы	3 (финансы)	месяц	1С	директор
3	Своевременность заполнения вакансий	процесс клиент	3 (процесс) 3 (клиент)	квартал	отчеты ДУП	менеджер-инспектор по кадрам
4	Выполнение норматива по результатам прохождения испытательного срока (увольнение, аттестационная оценка), %	процесс клиент	4 (процесс) 4 (клиент)	квартал	отчеты ДУП	менеджер по развитию персонала
5	Выполнение плана развития сотрудников ДУП (обучение, аттестация), %	развитие	1 (развитие)	квартал, (аттестации — год)	отчеты ДУП	менеджер по развитию персонала
6	Количество ошибок в ходе выполнения стандартных процедур, единиц	процесс развитие	6 (процесс) 2 (развитие)	месяц	отчеты ДУП	менеджер по персоналу
* Доля прибыли, приходящаяся на 1 грн. зарплаты.

Разработав KPI’s, мы реструктуризировали действовавшую на тот момент (и очень неплохую) систему оплаты труда — перестроили ее на основе полноценной системы оценки деятельности (включая четко сформулированные показатели). Разработка системы стимулирования (оценки результатов деятельности и оплаты труда), в свою очередь, включала в себя ряд этапов:

• анализ действующей системы оплаты труда;
• выбор и определение (каскадирование) KPI’s структурных подразделений, которые будут включены в систему стимулирования;
• определение вклада (веса) каждого KPI в «премиальном фонде сотрудника»¹;
• разработка методики расчета размера премии каждого сотрудника на основе KPI’s;
• разработка документов, регламентирующих систему оценки результатов деятельности и оплаты труда на основе KPI’s (структура «Положения об оценке результатов деятельности и оплате труда (ОД и ОТ)» приведена в приложении 1.

Приложение 1 Положение о СОД и ОТ Содержание I. Общие положения. II Основные принципы, цели и задачи системы оценки деятельности и оплаты труда. III. Организация, форма и система оплаты труда. IV. Принципы определения ценности должности, должностного оклада и результативности персонала. V. Процедура формирования KPI’s, нормативных величин KPI’s и расчета премиальных выплат сотрудникам. VI. Система премирования, премиальные фонды, депремирование. VII. Сроки и порядок выплаты заработной платы. VIII. Социальная программа. IX. Термины и определения. X. Заключительные положения. Приложения. Фрагмент V. ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ КРI, НОРМАТИВНЫХ ВЕЛИЧИН КРI и РАСЧЕТА ПРЕМИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТ V.I. На основе принятых стратегических и тактических целей KPI’s корпорации в определенные приказом по предприятию сроки каждый руководитель направления и структурного подразделения под управлением руководителя бизнес-единицы (при необходимости при участии руководителей смежных подразделений и других специалистов-экспертов, о чем указывается в соответствующем приказе) разрабатывают KPI’s для соответствующих направлений работы и структурных подразделений, а на их основе вышестоящий руководитель, руководитель структурного подразделения и, при необходимости, отдельные специалисты разрабатывают KPI’s для сотрудников. KPI’s бизнес-направления утверждаются генеральным директором, KPI’s структурных подразделений — генеральным директором (или финансовым директором), KPI’s сотрудника — руководителем бизнес-направления или генеральным директором, в случае когда KPI’s касаются сотрудников, непосредственно ему подчиненных. V.I. I. Для каждого KPI направления (структурного подразделения) определяют: соотношение с проекцией системы сбалансированных показателей (BSC); ранг по важности в данной составляющей BSC; периодичность оценки; информационную систему, из которой будет получаться соответствующая информация; каскадирование показателей KPI до уровня сотрудников, которые относятся к соответствующему направлению работы или структурного подразделения. V.I. II. Для каждого KPI сотрудника определяют: периодичность оценки; процент веса в переменной части (регулярная премия) ФОТ; процент переменной части к постоянной части ФОТ (оклад/ тарифная ставка) и ФОП в целом; номер данного KPI в списке KPI’s направления (структурного подразделения); V.I. III. В перечень KPI’s сотрудника обязательно включают такой показатель, как Фонд руководителя — «Оценка степени соответствия неформализованных результатов работы требованиям руководителя». Стратами для него могут быть критерии, важные с точки зрения руководителя для выполнения запланированных заданий, но не вошедшие ни в один из других KPI, в частности: качество и своевременность выполнения заданий и поручений руководителя; качество и своевременность выполнения разовых поручений, принятых на совещаниях; качество и своевременность выполнения процессов, не вошедших в другие показатели KPI; соблюдение корпоративной культуры; реализация программы саморазвития; уровень работы над усовершенствованием профессиональных (специальных) и ключевых (общих) компетенций и пр.

Что было сделано? Для обеспечения успешного внедрения ССП в нашей компании, сотрудники HR-департамента совместно с консультантами разработали специальную модульную программу для обучения и внедрения системы оценки деятельности и оплаты труда. В этой программе приняли участие все руководители и ключевые специалисты нашей компании.

Для примера рассмотрим один из модулей программы — «Система раздельного управленческого учета по каждому направлению бизнеса». Задача модуля — ознакомить руководителей с основными принципами управления по целям (Management by Objectives, МВО) и управленческого учета. Слушатели должны были понять, что внедрение системы раздельного управленческого учета по каждому направлению бизнеса позволяет: Максимизировать прибыль. Оценить эффективность каждого бизнес-направления как центра финансовой ответственности (ЦФО). Реализовать принципы МВО. Модуль состоит из трех частей: Первая часть — сессия рабочей группы для выработки первичного перечня KPI’s ЦФО: сбыт (оптовые продажи), производство и управление (плюс развитие информационных систем). Вторая часть — сессия, на которой были внесены дополнения и сделаны корректировки KPI’s по указанным ЦФО. KPI’s адаптированы к целевым установкам собственника и KPI’s корпорации, которые были выработаны на стратегической сессии собственников и топ-менеджеров (рис. 1). Рис. 1. Управление по целям: структура KPI’s Третья часть — определение KPI’s отдельных должностей. В нашей компании был принят следующий алгоритм определения KPI’s для подразделения/ отдельной должности: Определение функций подразделения/ должности. Определение ответственности за реализацию каждого из KPI’s — в рамках KPI’s всей компании (подразделения). Формирование индивидуальных перечней KPI’s. Определение веса каждого KPI в перечне — путем опроса экспертов. Определение доли ФОТ, приходящейся на переменную часть зарплаты (по отношению к доле ФОТ, приходящейся на постоянную часть) — путем опроса экспертов.

В результате обучения руководители:

• освоили методики разработки KPI’s, оценки деятельности и расчета базовых показателей для оплаты труда;
• определили взаимосвязь индивидуальных и групповых результатов деятельности.

На следующем этапе мы приступили к предварительному:

• планированию ФОТ²;
• определению объемов выплат по фактическим результатам;
• расчету на основе KPI’s возможного премиального фонда (пример в табл. 3 — за год при окладе 1 тыс. грн. и 67% премиальных выплат) и индивидуальной премии (табл. 4 — фактическая выплата премиальных проводилась за II квартал).

Табл. 3. Пример расчета премии на основе KPI’s

KPI’s	Период оценки	Вес в переменной части ФОТ, %	Премия в расчете на месяц	Плановое начисление за месяц	Плановое начисление за квартал	Плановое начисление за полугодие	Плановое начисление за год	Итого премии за год
Выполнение плана по объему продаж, флаконы, %	месяц	20	134	134	134	134	134	1608
Выполнение плана по пенетрации, %	месяц	25	168	168	168	168	168	2010
Выполнение плана по активным клиентам в базе, %	квартал	15	101	–	303	303	303	1206
Выполнение плана продаж на одного продавца, %	квартал	15	101	–	303	303	303	1206
Выполнение норматива по количеству успешно прошедших аттестацию, %	год	10	67	–	–	–	804	804
Выполнение норматива по уровню удовлетворенности сотрудников, %	год	5	34	–	–	201	201	402
Степень выполнения индивидуальных заданий, корпоративных требований, баллы	месяц	10	67	67	67	67	67	804
Итого		100	670	369	974	1175	1979	8040

Табл. 4. Пример расчета индивидуальных премий на основе KPI’s

Нажмите на изображение для увеличения

Для того чтобы согласовать ожидания сотрудников, возможности предприятия по премированию и результаты деятельности, мы используем методику «встречного планирования», которая включает в себя два основных этапа (рис. 2):

I этап — процессы планирования:

а) «сверху вниз» — предварительное планирование по стратегическим целям корпорации и составление общего плана на уровне управления предприятием);

б) «снизу вверх» — предварительное планирование по главным целям бизнес-единиц (ЦФО) предприятия, начиная с входящих в тот или иной ЦФО структурных направлений деятельности (если в этом есть необходимость). В результате планы корпорации конкретизируются на основе стратегических целей, о чем уведомлены все участники планирования «снизу-вверх». Это устраняет «порочный круг» (незнания целей ведет к неверным планам/ действиям и невыполнению необходимых планов/ действий), а также создает возможности для поиска альтернативных вариантов.

II этап — процесс согласования планов. Задачи этого этапа: разработка наиболее эффективных решений и устранение разногласий между управляющей бизнес-единицей и другими ЦФО, которые при таком подходе становятся частями единого объекта планирования. В зависимости от обстоятельств процесс согласования единого плана может проводиться многократно.

Рис. 2. Особенности встречного планирования

Учет всех обстоятельств позволяет получить рабочий план, который одинаково понимается и принимается всеми сотрудниками, вне зависимости от места, которое они занимают в служебной иерархии (это отличный мотивирующий фактор для большинства людей). На основании согласованного плана люди получают рабочие задания, что позволяет им немедленно включаться в работу.

«Увязав» уровень оплаты труда с результатами производственной деятельности и разработав инструменты для оценки и мониторинга результатов, можно было приступать к этапу внедрения новой системы ОД и ОТ.

В первую очередь HR-директор совместно с консультантами провел рабочие сессии в бизнес-единицах. Затем руководители провели собеседования (интервью) с каждым из сотрудников для определения индивидуальных KPI’s. Чтобы снизить сопротивление изменениям, апробация новой системы

проходила в «щадящем» режиме: на протяжении переходного периода (двух кварталов) в компании одновременно (параллельно) функционировали две системы оплаты труда — старая и новая. Главной задачей эйчаров и менеджеров на этом этапе было формирование у работников ощущения справедливости, что обеспечивалось за счет:

• однозначности и ясности критериев оценки;
• справедливой оценки вклада каждого работника в достижения компании;
• адекватности и «неизбежности» вознаграждения;
• прозрачности расчета переменной части ФОТ.

Сопротивление внедрению ССП может проявляться как в отрицании, скептицизме, пессимизме или безразличии по отношению к начинаниям руководства, так и в «горячке»: «Раз мы не видим результата на протяжении недели (двух, трех, месяца) — значит, эта система не работает (не для нас)!»

Конечно, люди не любят менять правила, но через два-три месяца они привыкают к изменениям и забывают о том, что уже работают в новых условиях. Личная заинтересованность сотрудников в результатах деятельности предприятия помогает довести цели всей компании и ее подразделений до сведения каждого члена коллектива.

Мы не просто говорили о справедливости новой системы оплаты труда, но и проверили ее с помощью анкетирования — какие из 12 принципов системы восприняты нашими руководителями среднего звена, ключевыми специалистами и линейными руководителями (бланк анкеты приведен в приложении 2).

Приложение 2 Анкета для сотрудников СПРАВЕДЛИВОСТЬ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В КОМПАНИИ Инструкция: Отдел управления персоналом проводит анкетирование сотрудников с целью оценки новой системы стимулирования. Оцените каждый из принципов оплаты труда в нашей компании по значимости по пятибалльной шкале, где 1 — наименьший, а 5 — наивысший балл. № п/п Базовые принципы оплаты труда в компании Оценка (балл) 1 Обязанность оплатить оговоренное ранее   2 Своевременность оплаты   3 Возможность сотрудников прогнозировать свою зарплату   4 Поощрение достижения результатов   5 Справедливость в оплате труда   6 Фиксированная часть компенсирует риски сотрудника   7 Переменная часть включает групповые и индивидуальные оценки   8 Дополнительная оплата за дополнительные работы, задания, внефункциональные нагрузки   9 Учет результатов аттестаций   10 Учет выслуги лет в компании   11 Поощрять инициативность   12 Учитывать субъективную оценку руководителя

Обработка результатов анкетирования показала, что самыми важными принципами системы ОД и ОТ участники опроса считают пять (при этом наибольшее количество баллов набрали первые три):

1. Справедливость.
2. Поощрение достижения результатов.
3. Поощрение инициативности.
4. Возможность для сотрудников прогнозировать размер своей заработной платы и ее переменной части.
5. Переменная часть оплаты труда должна рассчитываться на основе групповых и индивидуальных оценок.

Эти данные помогли нам уточнить подход к формированию KPI’s сотрудников, что способствовало вовлечению людей и менее болезненному принятию новой системы. А большинство коллег-руководителей уже в самом начале внедрения стали рассматривать КРI’s как важный инструмент достижения индивидуальных и групповых целей.

Для оценки эффективности новой системы ОД и ОТ и ее адекватности потребностям сегодняшнего дня мы один-два раза в год проводим анкетирование всех сотрудников. В анкету, к примеру, включаются следующие утверждения:

1. «Мой руководитель справедливо оценивает исполнение мной функциональных обязанностей и результаты моей работы».
2. «Премия (часть заработной платы, выплачиваемая за результат работы) — важная составляющая часть моего дохода».
3. «Система оплаты труда положительно влияет на производительность труда».
4. «Мне бы хотелось, чтобы были более гибкими подбор и комбинация показателей, на основании которых оценивается моя работа и рассчитывается переменная часть моей зарплаты».

Работникам предлагается по 10-балльной шкале оценить степень своего согласия с каждым утверждением. Затем индивидуальные оценки суммируются — по всем подразделениям.

Результаты проведенного в начале 2011 года анкетирования показало, что по первым трем вопросам средний балл по всей корпорации составил >8, а среди сотрудников коммерческого департамента, с которыми проводится наибольшая работа, ≥9.

Вместе с тем, значительная часть сотрудников (более 60%) видят резервы в выборе используемых показателей и поддерживают линию руководства корпорации на то, чтобы выбирались КРI’s наиболее:

• значимые для достижения целей и бизнес-результатов;
• важные в данное время;
• стимулирующие и побуждающие сотрудников к выполнению согласованных
• между собой целей — компании в целом, структурного подразделения и самого сотрудника.

Это значит, что на данном этапе развития компании — с учетом накопленного нами опыта, КРI’s уже могут (и должны) быть более индивидуализированными, а также, что большинство руководителей уже «живут» принятой в недалеком прошлом системой ОД и ОТ. И это не удивительно, ведь интегральная система премирования продемонстрировала свои положительные стороны и жизнеспособность.

Заключение

Мнения работников о результатах внедрения ССП в нашей компании свидетельствуют о ее практичности и пользе. Но на начальном этапе мы столкнулись с определенным сопротивлением со стороны менеджеров предприятия. Почему же некоторые менеджеры не хотят работать в соответствии с четким планом и КРI’s, которые обеспечивают справедливое начисление премий? Наш опыт показывает, что:

• Во-первых, им не хватало точной информации о ССП.
  
  
• Во-вторых, некоторую сложность представляло освоение ряда новых понятий (таких как «стратегия», «процесс», «проект», «цели и задачи» и пр.). Кроме того, определенное время и усилия потребовались для выработки общего языка: чтобы все сотрудники однозначно понимали ключевые термины (в противном случае невозможно измерять эффективность процессов, проектов и проектных групп).

Тем не менее, при желании всегда можно во всем разобраться. Гораздо более серьезной угрозой оказалось выявление конфликта интересов: четкость и прозрачность ССП сразу вскрывает («выносит на поверхность») все накопившиеся во взаимодействии между подразделениями проблемы, показывает реальную цену неверных управленческих решений… Чтобы справиться с этими рисками, нужна твердая воля топ-менеджеров, которые заинтересованы в эффективности производственных процессов, в понимании выгоды использования новых управленческих технологий и более интенсивных форм работы (оплачиваемой по заслугам).

В завершение хочу суммировать, какие же выгоды получает компания, разработав и внедрив ССП и KPI’s:

1. Руководство предприятия в режиме реального времени имеет полную картину состояния бизнеса (в том числе и нерешенных проблем) и оценку его результативности.
2. Своевременная информация об «узких местах» помогает упредить возникновение критических ситуаций. Поскольку управленцы готовы к любому сценарию развития событий, они могут своевременно и эффективно реагировать на изменения (внешней и внутренней среды).
3. Методология ССП улучшает взаимодействие между подразделениями/ сотрудниками на всех организационных уровнях, всем участникам производственного процесса дает понимание стратегии и пути достижения стратегических целей.
4. ССП обеспечивает качественную обратную связь. Например, HR-директору не нужно уже доказывать важность вложений в обучение, поскольку потребность в нем становится все более очевидной для менеджеров всех уровней.
5. В компании пересматриваются привычные подходы к работе с информацией. Огромный объем данных, получаемых от множества систем и подсистем, укладывается в доступные для понимания матрицы.

Наш опыт внедрения в компании ССП говорит о том, что «не любит» KPI’s только тот, кто не заинтересован в качественной работе, повышении производительности своего труда.

Вместе с тем, важно отметить, что сама система BSC и KPI’s может бать полезной и действенной только как составная часть интегрированной системы управления предприятием. В разрыве от других ключевых элементов, таких как управление по целям, бюджетное управление, процессное управление и т. д., она нежизнеспособна и неэффективна.

Кроме того, следует помнить, что ССП — это не статичная «вещь»: ее нельзя, разработать «один раз и навсегда»; без постоянных корректировок она быстро перестанет приносить пользу. Чтобы система давала результаты, необходимо с ней постоянно работать, анализировать и корректировать.

Отзывы сотрудников — Система оценки деятельности и оплаты труда очень понравилась: она применима в реальной жизни на реальном производстве и в продажах. Виталий Зубков, руководитель дирекции региональных торговых представительств (ДРТП) — Получили справедливый инструмент оценки эффективности подчиненных. Это очень удобно для руководителя. Владимир Шевчук, директор Западной ДРТП — Четкость и правильность определения требований к подчиненным. Управление временем имеет наибольшую актуальность. Анна Аргатюк, заместитель генерального директора по качеству — Есть возможность получить полные ответы на практические вопросы в области оплаты труда. Людмила Аверьянова, главный экономист

___________________
¹ «Премиальный фонд сотрудника» образуется путем начисления определенного процента от оклада за достижение плановых показателей (продажи, количество выпускаемой продукции и пр. — в зависимости от направления деятельности).
² При планировании ФОТ используется формула: Чистая прибыль / ФОТ_факт. ≥ Чистая прибыль / ФОТ_план.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»