В арсенале регламентирующих документов большинства компаний имеется «Организационная структура» и должностные инструкции: со знакомства с ними начинается работа нового сотрудника, в том числе — менеджера по персоналу. Но в этих «бумагах» нет ясного описания роли, которая отводится каждому члену команды. Между тем человек должен знать, какого поведения ожидают от него руководство и коллеги.

В должностной инструкции описываются требования к должности, права, обязанности и ответственность сотрудника. Руководители компаний и эйчары спорят о необходимости данного документа, тем не менее, это полезный инструмент (в период адаптации сотрудника — при вхождении в должность, решении трудовых споров и т. п.). В любом варианте должностная инструкция призвана помочь в выполнении важных кадровых задач. Как минимум, она очерчивает границы ответственности сотрудника, конкретизирует действия, которые он должен выполнять в той или иной ситуации, определяет взаимодействия с коллегами, руководством и т. п.

Но вот что удивительно: нередко даже на последнем этапе собеседования (с непосредственным руководителем и/или собственником компании) кандидат продолжает задавать вопросы: «Какую роль я должен играть в вашей команде? Кого конкретно вам не хватает?» Это говорит о том, что должностные инструкции составлены неправильно. Что же должен знать новый сотрудник о своей профессиональной роли — и как лучше всего донести до него эту информацию?

Распределение ролей

Экспертами предложено множество теорий, объясняющих закономерности и механизмы распределения ролей в группе (коллективе, команде), но все они имеют ряд общих моментов:

• Роль предписывает (предопределяет), как сотрудник будет (обязан) общаться с другими членами группы, и какую информацию/помощь может (должен) получать от них.
• С каждой конкретной позицией/ ролью всегда связаны определенные права, обязанности и ожидания.
• Если член группы не выполняет приписанных определенной роли функций, это приводит к сбоям в работе, а также к обострению межличностных отношений, конфликтам, демотивации других членов группы.
• Группа может нормально работать при условии обоснованного распределения обязанностей между ее членами и добросовестного исполнения ими ключевых ролей.
• При смене лидера меняется распределение ролей в группе.
• Один человек может выполнять одновременно несколько ролей.
• Качественное выполнение сотрудником своей роли одобряется членами группы, поскольку в таком случае его поведение становится предсказуемым и не вызывает напряжения. Одобрение со стороны лидера и членов группы способствует освоению и закреплению роли.
• Для успеха совместной деятельности следует обеспечить баланс ролей — не должно быть «доминирования» какой-либо одной роли (например, ее выполняют большинство членов группы).

В настоящее время в HR-практике чаще используются теории распределения ролей: Рауля Шиндлера (Raoul Schindler) и Мередита Белбина (Meredith Belbin).

1. Р. Шиндлер изучал динамический аспект внутригрупповых процессов. Обобщив свои многолетние исследования, он выделил и описал четыре наиболее часто встречающиеся (устоявшиеся) групповые (социальные) роли:

• «Альфа» — лидер группы; он побуждает к активности, составляет программу, направляет людей, укрепляет им уверенность. Независим от группы, его цели являются целями группы. Пользуется правом первоочередного присвоения благ. У него только одна обязанность: он должен связать свою судьбу с жизнью группы, ему не нужно что-то доказывать, он может сразу действовать.
  
  
• «Бета» — эксперт, имеющий специальные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Его связь с группой непрямая — через отношения с «альфой». Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, нейтрально, неэмоционально и безучастно. В то же время он даже более независим, чем «альфа». Обычно является хранителем групповых норм и правил.
  
  
• «Гамма» — преимущественно пассивные, легко приспосабливающиеся члены группы, стремящиеся сохранить свою анонимность, большинство из них подсознательно отождествляют себя с «альфой». Позиция «гаммы» удобна тем, что человек в этой роли может быть безответственным. Этим членам группа обязана всеми существенными достижениями. При неблагоприятных обстоятельствах обращает свою агрессию на «омегу», видя в нем врага.
  
  
• «Омега» — «крайний» член группы, который отстает от других по причине неспособности, отличия от остальных или страха. На такую позицию легко попадают новички, менее способные (волевые), тревожные и неуверенные в себе люди. Нередко само наличие «омеги» в группе сплачивает ее, поскольку такой человек становится изгоем, «козлом отпущения», «мальчиком для битья», принимающим на себя групповую агрессию.

Групповая динамика фокусируется на развитии человеческих взаимоотношений: близости, дистанции, доверии, лидерстве, принятии/ отвержении и т. п. Шиндлер показал, что на группу оказывают влияние не только внешние воздействия, но и внутренние процессы. (Например, поведение «гаммы» во многом соответствует неосознаваемым личностным проблемам «альфы».) Формирование ролей и их ранжирование происходит в рамках общего развития группы: из бесконтактной «рядоположности» развивается иерархическая ролевая структура (рис. 1).

Рис. 1. Ролевая динамика в команде по Р. Шиндлеру

Ролевые структуры, в свою очередь, бывают подвижными — динамическими или жестко фиксированными.

Человек может выполнять разные роли, когда 1) включается в межличностные отношения и 2) реализует в группе определенные функции (задачи). Что важно, «дефект» ролевой структуры (отсутствие в группе какой-то определенной роли) нарушает групповую динамику. Например, в отсутствие официального «омеги» рядовые члены могут восстать против лидера или (что чаще происходит) «разжаловать» кого-то из менее значимых членов внутригрупповой иерархии.

Все эти закономерности очень важно учитывать при работе с людьми. Хороший руководитель очень тонко чувствует внутренние механизмы групповых процессов и использует их в своей ежедневной работе. Задачи менеджера:

• помочь группе преодолеть бюрократические барьеры;
• минимизировать неконструктивные явления (конфликты, недоверие и т. п.);
• реализовать потенциал сотрудничества.

Учитывая важность групповых процессов, следует целенаправленно обучать руководителей всех уровней навыкам диагностики ролевых позиций и управления групповой динамикой.

2. М. Белбин изучал, как успешность групповой работы зависит от ролевой структуры и готовности/ способности членов группы выполнять определенные роли. По мнению автора теории, каждый человек может «нести» несколько ролей, что определяется его склонностями к тому или иному виду деятельности и совместимостью с другими людьми. При этом на практике человек предпочитает одну-две роли, в которых реализуются его сильные стороны (если группа это позволяет). Данные обстоятельства важно учитывать при комплектации команд, поскольку:

1) разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;
2) люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнении тех ролей, которые они предпочитают;
3) люди стремятся к удовлетворенности в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.

Белбин описал девять типичных ролей, которые исполняют члены группы (рис. 2). С точки зрения автора, роль — это не поведенческое «клише» (стереотипные реакции), а склонность к определенному стилю деятельности.

Рис. 2. Этапы реализации проекта (задачи) и типы ролей по М. Белбину

Описание роли, по Белбину, включает как динамические, так и количественные характеристики (поэтому ее можно «измерить»). Среди наиболее важных характеристик роли автор выделяет возможность сочетаться с определенным набором других ролей (дополнять).

Для разрешения сложных (конфликтных) ситуаций руководителю нужно правильно определять необходимые в данном случае роли и правильно организовывать совместную работу людей — в зависимости от выполняемых ими ролей. В процессе решения практических задач на каждом следующем этапе правильное распределение ролей в команде становится все более значимым. Наиболее эффективна методика Белбина при формировании рабочих групп под конкретный проект и при создании новой компании.

Типы команд

Анализируя требования к кандидату, которые выдвигают линейные менеджеры, мы не увидим запроса на определенную социальную роль (например, «исследователь» или «реализатор»). При этом потребность в людях, охотно «принимающих» определенную роль в группе, у руководителей есть, а вот осознанного понимания, кого именно не хватает в команде — нет… Эйчар может помочь менеджерам, объяснив принципы распределения ролей и логику развития групповых отношений, а также подсказать — какой человек, с какими личностными характеристиками, лучше подойдет к определенной вакансии (в конкретном коллективе в данное время).

Применяя принцип «начни с себя», менеджеру по персоналу сначала следует прояснить, какую роль он сам чаще всего выполняет в коллективе. Для этого нужно:

Во-первых, задуматься о своей деятельности: «Что, как и зачем я делаю? Чего от меня ожидают менеджеры среднего и высшего звена? Рядовые сотрудники? Как люди реагируют на мое поведение?» и т. д.

Во-вторых, пройти самому и предложить пройти тест Белбина коллегам — членам своей группы. (Тест Белбина можно найти в специализированной литературе или в интернете. Это достаточно объемная методика, к которой прилагаются бланк для подсчета результатов, описания ролей и рекомендации по комплектации команд.) В результате эйчар получит ориентировочную «карту» распределения ролей в коллективе (рис. 3), а также информацию к размышлению о своей роли.

Рис. 3. Инструмент «Диаграмма командных ролей»

Полезно будет обсудить результаты тестирования с коллегами: работающие в одной команде люди обычно хорошо чувствуют, каких ролей «не хватает», какие выполняются некачественно, «провисают» или вообще отсутствуют. Также обязательно следует выяснить, какую роль в команде отводит эйчару топ-менеджер.

Хорошо, если «специалист по людям» — «генератор идей» или «душа команды», это важные для групповой динамики роли. А может ли он оказаться «за пределами» команды — «не получить» никакой роли? Как ни грустно это признать, такое случается. Еще тяжелее признать, что молодые эйчары свое «выпадение» из команды нередко считают… благом. И уж никак не свидетельством непрофессионализма!

Но, уважаемые коллеги, менеджер — это управленческая должность! Однако нередко должность называется «менеджер по персоналу» только формально, поскольку предполагает работу специалиста (поиск персонала, проведение собеседований, оформление кадровой документации, подготовка сведений для оформления выплат заработной платы и т. п.).

Почему так получается? Чаще всего можно услышать следующий ответ: «Результаты решения этих задач видны, их можно оценить и проконтролировать. Результаты же управленческого воздействия неочевидны». Естественно, у эйчара возникает искушение сосредоточиться исключительно на «осязаемых» достижениях. И вот уже нет времени прочитать новую статью о современных HR-технологиях, сходить в цех и обсудить проблемы с мастером участка, инициировать встречу с руководителем, чтобы поделиться тревогами по поводу неблагоприятных для компании межличностных отношений главного бухгалтера с начальником отдела сбыта… Нет не только времени, но и — главное — желания заниматься «неблагодарным делом»: разрешать психологические конфликты в смежных подразделениях, анализировать рынок труда и перспективы столкнуться с нехваткой ключевых для компании специалистов, измерять удовлетворенность персонала, представлять выводы руководителю и добиваться выделения бюджета на обучение, предлагать планы подготовки кадрового резерва… Тогда закономерно возникают вопросы: может ли такой эйчар быть полноправным членом команды? Означает ли его присутствие на совещаниях руководителя компании с линейными менеджерами, что он действительно выполняет роль менеджера? По силам ли ему роль лидера изменений? Справится ли он с нею?

Если специалист по персоналу не подозревает, что происходит в подразделениях, какие задачи в настоящее время решает каждый из руководителей, что беспокоит генерального директора — такой HR-менеджер становится сторонним наблюдателем, а не членом команды. И не только на совещании, но и в жизни организации. Вот и слышны сетования эйчаров на семинарах и конференциях: «Невозможно доказать коммерческому директору или логистику, что HR-мененджер — «тоже человек», что он вносит важный вклад в общее дело и заслуживает право голоса, почтения, уважения и признания». Мне всегда хочется уточнить: «Извините, а признание за что? За какие такие результаты?» «Свое» место в команде, роль в группе, авторитет у коллег не «выдаются» вместе с должностью, а нарабатываются ответственным отношением к своим обязанностям.

Чтобы проверить свою вовлеченность в работу, предлагаю коллегам-эйчарам ответить на вопросы мини-теста. В графе «Выбор» выберите то решение, которое для вас является привычным.

Мини-тест для самопроверки
вовлеченности эйчара в работу по управлению персоналом

Ситуация	Ваши действия	Выбор
1. В компании открылась вакансия директора по производству. Генеральный директор говорит, что у него на примете есть кандидатура — знакомый, который в принципе хочет попробовать себя на этой позиции	А. Вздохнете с облегчением: вакансия директора по производству закрылась «сама собой»
	В. Начнете процедуру подбора, по результатам которой представите на рассмотрение гендиректора несколько квалифицированных кандидатов
2. До вас дошли слухи, что между сотрудниками отдела обслуживания клиентов назревает конфликт	А. Примете информацию к сведению и будете наблюдать за развитием событий
	В. Переговорите с не вовлеченными в конфликт коллегами «забияк», чтобы получить объективное представление о происходящем, затем примете необходимые меры
3. Руководитель подразделения приносит заявление об увольнении своего подчиненного и заявку на подбор нового сотрудника. Он явно расстроен, но пытается представить увольнение как «нормальный рабочий процесс»	А. Примете заявление и заявку на подбор персонала в работу. Это не ваше дело — разбираться в причинах конфликта руководителя со своим подчиненным
	В. Пригласите руководителя подразделения к разговору, дипломатично проясните суть конфликта, предложите несколько путей решения (увольнение подчиненного — крайняя мера)
4. Вы узнали, что сотрудника собираются переместить с одной должности на другую — в смежное подразделение по обоюдному согласию руководителей подразделений	А. Подождете, пока к вам не попадет заявление о переводе, чтобы подготовить проект приказа
	В. Переговорите с каждым из руководителей о причинах принятого решения. Пообщаетесь с сотрудником, выясните его отношение к предполагаемому перемещению
5. Служба безопасности подала информацию о том, что кладовщик вышел на работу в нетрезвом состоянии и его нужно уволить. Вы хорошо знаете этого сотрудника, ранее он характеризовался как надежный и ответственный работник	А. Примете распоряжение службы безопасности к исполнению и, сожалея о потере хорошего сотрудника, подготовите приказ на увольнение
	В. Проведете служебное расследование появления кладовщика в нетрезвом виде на рабочем месте: точно установите хронологию события, участников конфликта и пр. При выявлении факта использования сотрудниками СБ своего служебного положения для мести кладовщику проведете дополнительное расследование, примете участие в работе примирительной комиссии и т. п.

Искренние ответы на вопросы теста помогут эйчару увидеть свое место в команде: чем больше «плюсов» получил вариант «В», тем ближе он к роли управленца. Только активная позиция позволит человеку заслужить авторитет руководителей и сотрудников компании.

Оберегая себя от ошибок, не принимая сложных/ ответственных решений, отстраняясь от проблем линейных руководителей и рядовых сотрудников, эйчар никогда не станет полноправным членом команды, не утвердится в роли эксперта, координатора или генератора идей. Но в таком случае название его должности лучше изменить. В этом нет ничего обидного.

От редакции журнала Автор подняла очень важную тему, связанную с трансформацией отечественного рынка труда, а также со становлением профессии «менеджер по персоналу». Почему речь идет о рынке труда в целом? В Советском Союзе была принята система квалификационной стратификации, в которой выделялись отдельные категории персонала: «руководители — рабочие — специалисты — служащие» (РСС), которой соответствовала единая тарифная сетка оплаты труда. В свою очередь, в каждой группе были свои градации: у рабочих — разряды, у специалистов и руководителей — уровни должностей (младший специалист, специалист, старший специалист, ведущий специалист; линейный руководитель, руководитель среднего звена, высший руководитель). В западной системе используется аналогичный подход, но категории персонала имеют другие названия: «рабочие — клерки — специалисты — менеджеры» (внутри каждой категории также предусматриваются соответствующие градации). При этом: «топ-менеджер» управляет менеджерами (высший уровень управления); «менеджер» (по определению!) управляет сотрудниками, у которых, в свою очередь, есть подчиненные (средний уровень управления); «супервайзеры» и «линейные менеджеры» управляют непосредственно исполнителями (низший уровень управления); «рабочие», «клерки», «специалисты» являются исполнителями. Стратификация позволяет увязать уровни сложности выполняемых работ (рабочих задач) и требования к квалификации. С учетом этих данных каждое отдельное предприятие на базе своих бизнес-процессов выстраивает собственную организационную структуру. Эта общая рамка вместе с данными по нормированию труда и оценке результатов деятельности позволяет разработать эффективную систему оплаты труда. В процессе перехода от плановой экономики к рыночной наши предприятия стали менять (или выстраивать «с нуля») бизнес-процессы, общие подходы к управлению, оценке результатов деятельности и вознаграждению. Процесс этот происходит спонтанно и довольно хаотически: крупные бизнес-структуры разрабатывают собственные системы стратификации должностей (чаще на основе грейдирования), а вот в среднем и малом бизнесе формализация оргсруктуры и определение уровней вознаграждения происходят в основном «эмпирическим» путем — «как получится». Ситуация осложняется тем, что государственная система профессиональных квалификаций, которая и должна быть основой для внутренней стратификации должностей в отдельных предприятиях (основы системы оплаты труда), пока также находится в процессе трансформации. (Эти проблемы постоянно освещаются на страницах нашего журнала.) Коммерциализировавшаяся сфера образования, со своей стороны, активно создает новые продукты для продажи: броские «современные» названия профессий и специализаций (в дипломах), что еще больше запутывает ситуацию. В результате сегодня рынок труда наводнен всевозможными «менеджерами»: PR, HR, sales, marketing, trade, finance и т. п. Эти названия лишь приблизительно обозначают направление профессионального обучения, но никак не позицию, на которую он может претендовать в оргструктуре. Правильно определить необходимые должности можно только в рамках грамотно разработанной оргструктуры, соответствующей выполняемым задачам/ бизнес-процессам. Это предполагает описание для каждого подразделения круга выполняемых задач, сфер ответственности, подотчетности, взаимодействия с другими подразделениями и т. п., после чего определяется функционал, подотчетность, сферы ответственности и прочее для отдельных сотрудников, из чего, собственно, и вытекают требования к их квалификации, опыту работы, компетенциям и пр. Определив необходимые должности, можно выбрать их названия, желательно с учетом требований классификатора профессий. Хотя для небольших компаний излишняя формализация вредна, по мере роста бизнеса необходимо «отстраивать» управленческие процессы — заниматься организационным строительством и развитием, что предполагает в том числе, упорядочивание структуры должностей и их названий. Но в «переходной» ситуации выбор названий должностей нередко происходит под влиянием «моды». Конечно, в малом и среднем бизнесе следовало бы шире использовать категории должностей «специалист» (младший, старший и т. п.), «ассистент специалиста», «помощник менеджера» и др., устанавливая их на основании четко определенного функционала и уровня ответственности. Причем — в отношении всего спектра профессий, не только эйчаров. Это позволило бы не только упорядочить оргструктуры и системы оплаты труда, но и выстроить карьерные пути сотрудников. Далеко не все люди могут стать успешными руководителями, поэтому в любой организации важно создать возможности для «горизонтального» — профессионального роста. Таким образом, во многих случаях несоответствие «высокого» названия должности «менеджер по персоналу» низкой сложности выполняемых им работ — результат нерешенности целого ряда проблем. Важно понять: если в компании не выстроить общую систему управления, важной частью которой является система управления человеческими ресурсами, то смена названия должности принципиально ничего не изменит. Сделать это кроме нас — некому. Поэтому давайте учиться сообща, делиться друг с другом накопленным опытом. Чтобы развиваться самим и развивать бизнес, в котором работаем.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»