Экономика сотрудничества

Сотрудничество — это всегда синергия. Мы хотим рассказать об опыте успешного взаимодействия эйчаров нескольких компаний одной сферы, которым удалось реализовать несколько масштабных проектов: создание учебного центра, отраслевое грейдирование, обзор заработных плат и т. д. Надеемся, что наш пример вдохновит коллег-эйчаров к поиску путей объединения усилий для совместного преодоления трудностей и воплощения в жизнь взаимовыгодных решений на основе объединения ресурсов и компетенций.

История вопроса

Девелопмент — «предпринимательская деятельность, связанная с реконструкцией или изменением существующего здания или земельного участка, приводящая к увеличению их стоимости». Как отдельное направление бизнеса управление недвижимостью появилось в 1990-х. Что характерно для этой сферы?

Во-первых, большая вариативность. Здесь представлены разные по размеру компании (от управляющих малыми объектами до холдингов с портфелями более 1 млн. кв. м), самой разнообразной специализации: занимающиеся оформлением земельных участков, эксплуатационные компании, брокеры, риелторы, консультанты и др.

Во-вторых, «длинный» цикл реализации проектов: строительство и ввод в эксплуатацию даже самого скромного объекта требует не менее двух лет.

Такие особенности определяют специфические для нашей сферы трудности, в том числе и в управлении персоналом:

Дефицит квалифицированных специалистов. Большинство высококлассных профессионалов находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте, а молодежь не стремится на стройплощадки и в эксплуатационные организации, предпочитая им «непыльную» работу в офисе. Как следствие — в большинстве компаний отсутствует кадровый резерв. Кроме того, дефицит квалифицированных работников привел к перекосам и перегреву отраслевого рынка труда, преобладанию специалистов посредственной квалификации с завышенными зарплатными ожиданиями.
Отсутствие системы вузовской и (в особенности) послевузовской подготовки специалистов, что приводит к низкой управленческой квалификации линейных менеджеров. Хотя строительные вузы выпускают множество дипломированных специалистов, управлять сложными, комплексными проектами без дополнительного дообучения они не могут.
Отсутствие внутренних систем обучения и развития в компаниях, — как правило, образовательные услуги по мере необходимости заказываются у внешних провайдеров, а также единых отраслевых стандартов. Содержание работы на одной и той же должности у специалистов в разных компаниях сильно отличается. Обучение и развитие до последнего времени проходило несистемно.
Низкая степень использования современных HR-технологий и HR-инструментов. Профессиональные эйчары пришли в девелопмент лишь в 2007 году, поэтому еще только накапливают опыт решения специфических для отрасли проблем. Докризисный бурный рост компаний, занимающихся недвижимостью, и увеличение портфеля проектов привели к расширению штатов и росту заработных плат. Постепенно (преимущественно стихийно) формировались отраслевые «правила игры», топ-менеджмент приходил к осознанию необходимости упорядочивания и стандартизации. На этом этапе компании-лидеры начали приглашать профессиональных HR-менеджеров, нередко из других отраслей.

Как известно, девелопмент стал одной из первых «жертв» кризиса — сокращение количества операций с недвижимостью и строительных проектов привело к необходимости оптимизации бюджетов, в том числе и HR-бюджетов.

Сотрудничество в действии: совместные проекты

Столкнувшись с суровыми реалиями экономического спада, работающие в девелопменте HR-менеджеры начали искать новые возможности для сохранения только выстроенных систем управления персоналом. Рынок девелопмента — высококонкурентный, но, несмотря на это, мы смогли объединиться с коллегами, чтобы сообща решать профессиональные задачи. Многие из этих задач требуют объединения и совместных усилий HR-профессионалов, а есть и такие, которые просто невозможно решить силами одной компании. Помогая друг другу, налаживая партнерские отношения с коллегами, мы формируем новое бизнес-мышление, где важнейшим условием общего успеха становится позитивная конкуренция. Что мы уже успели сделать в рамках отраслевого HR-объединения?

Первым совместным проектом в области обучения и развития стал Центр управленческих технологий в недвижимости Real Estate Management Institute (REMI): в конце 2008 — начале 2009 года его создали девять компаний (Capital Group, «Абсолют», «ДС Девелопмент», KR Properties, «РосЕвро Девелопмент», «Миель», Mirax Group, Alcon Group, Knight Frank). Цели Центра:

разработка эффективных технологий и инструментов управления персоналом в сфере девелопмента;
обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
содействие развитию бизнеса компаний-основателей;
разработка отраслевых стандартов;
повышение качества человеческого капитала отрасли.

Чтобы обеспечить высокое качество процессов обучения и развития своего персонала, в чем нуждались все компании-организаторы, следовало решить ряд задач:

аккумулировать ресурсы отдельных организаций;
создать доступные и эффективные программы повышения квалификации для работающих в девелопменте специалистов;
обеспечить непрерывность процессов обучения и развития сотрудников в условиях дефицитного бюджета.

Что удалось сделать?

За полтора года мы организовали программу «Эффективный руководитель» — на текущий момент по ней уже обучены около 100 человек.
В «Мастерских практического опыта» сотрудники компаний-организаторов REMI регулярно встречались, чтобы обменяться приобретенным во время работы над проектами опытом, обсудить профессиональные проблемы.
В рамках программы «Практикум на объекте» сотрудники выезжали на объекты и рассматривали на конкретных примерах все аспекты их реализации — от создания проекта до управления текущими оперативными процессами.
Для организации необходимых тренингов компании-партнеры организовали «Складчину» — объединили ресурсы (что важно, ресурсами считались не только денежные средства, но и знания/ценный опыт сотрудников).
В рамках партнерства REMI с Академией народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации создана программа «Руководитель девелоперского проекта».

Каждая обучающая программа предполагает оценку эффективности: насколько успешно ее участники применяют полученные знания непосредственно на своих рабочих местах. Что важно, все учебные материалы и кейсы основаны на реальных рабочих задачах в сфере девелопмента. Мы исходим из того, что обучение не должно проводиться «для галочки», поэтому оцениваем отдаленные результаты:

насколько новые знания и навыки помогают развивать бизнес, повышают эффективность бизнес-процессов;
применяются ли новые подходы при планировании;
улучшилось ли взаимодействие между разными подразделениями и т. п.

Результаты партнерства нас радуют: за два года существования учебного центра входящие в пул организаторов REMI компании сэкономили более 2,5 млн. долл. (около 300 тыс. долл. каждая).

Сформировав пул подготовленных сотрудников, компании-участницы фактически получили кадровый резерв. Для нас это не пустые слова — на сегодня уже более 40% резервистов назначены на управленческие позиции. Люди высоко оценили качество и уникальность предлагаемых нами учебных программ: почти все сотрудники (90%), вынужденно покидающие компанию, на новом месте работы просят включить в компенсационный пакет завершение обучения в REMI.

Но REMI — это не только учебный центр, но и отраслевой «мозговой трест» (или «фабрика мысли» — think tank), который помогает нам решать многие бизнес-проблемы (не только в HR-направлении). В нем есть комитеты по ИТ, по вопросам землеотвода, комплексного управления проектами в девелопменте. Кроме того, это прекрасная коммуникативная площадка, где на «нейтральной территории» встречаются профессионалы — обсуждают текущие проблемы, вырабатывают консолидированные решения, важные для развития всей отрасли.

С нового учебного года слушателями программы «Эффективный руководитель» стали еще 60 студентов компаний-участниц REMI. Мы понимаем: после того как обучим всех сотрудников тому, что им сейчас необходимо знать и уметь по работе, появятся новые потребности. А значит, нужны будут новые программы обучения и развития. Имея такую площадку, как REMI, можно уверенно планировать развитие бизнеса, зная, что инструменты для подготовки нужных специалистов у нас есть.

Второй проект — программа совместного подбора персонала. Компании-участницы создали единую отраслевую базу данных резюме специалистов — своего рода внутреннюю «биржу кандидатов». Задача данного проекта:

сократить временные затраты на подборку персонала;
тщательнее оценивать и подбирать людей;
противодействовать неоправданному завышению уровня оплаты труда;
выработать «правила игры» и обеспечить их соблюдение участниками партнерского пула компаний;
объединить профессионалов;
отслеживать тенденции в отраслевом сегменте рынка труда.

За полгода работы биржи компании-участницы REMI существенно сэкономили на подборе персонала. Более того, высвобождаемые из одной компании сотрудники (например, по завершении проекта) переходили в другую (в рамках содружества REMI). Эта программа позволила сэкономить нам около 260 тыс. долл. на рекрутинге. Что примечательно, все участники отметили повышение привлекательности имиджа своей компании как работодателя.

Третий проект — формирование профессионального сообщества экспертов. Благодаря встречам за круглым столом специалистов и руководителей наших компаний с представителями внешних инстанций, удалось добиться важных для отрасли решений. Уже созданы профессиональные комитеты по направлениям «HR», «Землеотвод», «Негосударственная экспертиза проектной документации», «Оценка недвижимости», «Информационная безопасность», «Право», в рамках которых специалисты ведут активные коммуникации.

Четвертый проект — создание эффективного инструмента для разработки политик заработных плат. Приступая к созданию системы вознаграждений в своей компании, мы обнаружили что, к сожалению, у нас нет инструмента для оценки обоснованности уровней оплаты труда — качественных отраслевых обзоров заработных плат. А без объективных данных о рынке разработать грамотную, сбалансированную систему оплаты труда в отдельной компании невозможно. К примеру, «вилка» заработной платы для вакансии «менеджер проекта» может составлять от 10 тыс. руб. до 10 тыс. долл. Но при таком разбросе данных очень сложно сделать объективный вывод.

Собрав коллег, мы обнаружили, что отсутствие информации о рынке, о принятых в различных компаниях стандартах и практиках не самым лучшим образом отразилось на оргструктурах их компаний. Одинаковое название должностей отнюдь не гарантирует соответствия функционала. К примеру, специалист в небольшой организации, строящей одно здание, и менеджер, ведущий в крупной компании сразу несколько проектов, выполняют разные виды и объем работ, что, соответственно, влечет за собой различия в требованиях к квалификации, опыту работы. Подобная «разноголосица» мешала выстроить грамотную компенсационную политику, удорожала процесс рекрутинга и нередко приводила к ошибкам при подборе специалистов.

Объединившись, мы с коллегами поставили перед собой конкретную цель: получить базу сравнения, которая позволила бы нам объективно оценить функционал различных сотрудников и установить справедливый уровень оплаты труда.

Большие трудности были связаны с необходимостью сравнивать:

1) обязанности для должностей с одинаковыми названиями, но с разным фактически выполняемым объемом работ;
2) должности в компаниях с различными оргструктурами;
3) должности в организациях, производящих разные продукты/услуги.

Трезво оценив свои возможности — сможем ли самостоятельно «потянуть» такой масштабный проект (при выполнении всего объема текущих задач), мы пришли к выводу, что нам необходима помощь эксперта, который:

а) имеет качественную методологию проведения подобных исследований;
б) может дать убедительные гарантии сохранения конфиденциальности исходных данных;
в) предоставит каждому участнику обзора усредненные данные по всей группе компаний;
г) хорошо было бы еще и получить анализ всего массива данных — выявить тренды, сделать прогнозы и т. п.

При этом для нас важно было найти таких профессионалов, которые создадут методологию обзора с учетом наших потребностей и будут нести ответственность за качество своего продукта. Проведя переговоры с несколькими компаниями, мы сделали выбор в пользу Case HR solutions. Результаты проекта нас полностью удовлетворили — была разработана методика, которую мы назвали «отраслевой грейдинг». Новый инструмент помогает нам:

осознано выстраивать в своих компаниях политики в области вознаграждения;
сравнивать должности сотрудников в маленьких и больших организациях (по объему выполняемых работ, набору функций, компетенциям, требованиям к опыту на предыдущем месте работы и т. п.);
объективно оценивать эффективность персонала.

Проект «Отраслевой грейдинг»

К началу проекта ситуацию в отрасли можно было охарактеризовать следующим образом:

отсутствие отраслевых стандартов должностей;
невозможность напрямую сравнивать данные отдельных компаний (слишком разные параметры — объемы, численность, оргструктуры и т. п.);
слишком большие «вилки» в имевшихся обзорах заработных плат;
закрытость участников девелоперского рынка;
слишком широкое определение функционала для большинства должностей.

Мы понимали всю сложность поставленной задачи, ведь нам нужно было найти способ «сравнить несравнимое»:

компании и должности с разными объемами работ;
компании с различающимися оргструктурами;
компании, производящие разные продукты/услуги.

То есть, нам нужно было найти метод сделать параметры сопоставимыми.

Для того чтобы сравнить функциональные обязанности различных должностей, необходимо было собрать первичную информацию. Но поскольку речь шла об отраслевом проекте, нужно было выработать некоторую модель, которая отражала бы специфику работ именно в девелопменте. Чтобы сопоставить между собой показатели различных компаний и разные должности в этих компаниях, следовало провести анализ труда в отрасли — выделить:

функциональные направления деятельности;
иерархические уровни;
показатели деятельности по функциональным направлениям.

Что нам нужно было для того, чтобы получить эту информацию?

Прежде всего, требовалась база сравнения — не одна-две, а несколько компаний, чтобы в них были представлены все направления деятельности, характерные для данной отрасли. Мы использовали следующие источники:

Внутренние документы компаний — в первую очередь, оргструктуру и штатное расписание, затем (если есть) описание должностей, описание подразделений (в положениях или приказах). На этой основе сначала определили функциональные направления, а затем все указанные в штатном расписании должности отнесли к тому или иному направлению. На этом этапе возникло множество вопросов по каждой компании: почему именно такое функциональное направление? почему именно такая должность появилась в штатном расписании? каков круг обязанностей у специалиста? и т. п. Чтобы найти ответы на эти вопросы, были проведены интервью с HR-директорами.
Интервью с HR-директорами. Получив дополнительную информацию, мы все же не прояснили ситуацию до конца, потому что все эйчары разные: с неодинаковым «стажем» работы в девелопменте, лучше/хуже знают бизнес, не все имеют ясное представление о том, что конкретно делают люди в определенном подразделении, как работают в том или ином функциональном направлении. Для выяснения специфики работы по конкретным должностям провели глубинные интервью с экспертами.
Глубинное интервью со специалистами, работающими на конкретных должностях — по всем функциональным направлениям компаний. Что важно, эти люди должны были иметь целостное представление о своей профессии/ должности/ функции, хорошо представлять себе, что нужно делать, каким требованиям должен соответствовать успешный работник и т. д. После серии интервью стало понятно: а) как устроена отрасль и отдельные направления бизнеса, б) каким образом работу на разных функциональных направлениях, в различных должностях можно оценить с помощью показателей деятельности компании. Уточнить отраслевую модель, а также разрешить возникшие в процессе ее разработки сложности помогли пилотные проекты.
Пилотные проекты в компаниях-участницах (по отдельным должностям). Разработка опросника для этого этапа заняла четыре месяца.

В результате проделанной работы мы выделили 149 функциональных направлений, характерных для организаций, занимающихся недвижимостью (девелоперы, риэлторы, консультанты, эксплуатирующие компании). В таблице 1 приведен пример направления «работа с коммерческой недвижимостью».

Табл. 1. Анализ функциональных направлений деятельности

Функция	Подфункция	Подподфункция
Коммерческая деятельность	Жилая недвижимость	Аренда
	Жилая недвижимость	Продажа
	Коммерческая недвижимость	Аренда
	Коммерческая недвижимость	Продажа
	Продажа земли
Всего — 18	Всего — 66	Всего — 65
Итого: 149 функциональных направлений деятельности

Как видим, эта функция охватывает деятельность с жилой и коммерческой недвижимостью и продажу земли, а подфункция «управления недвижимостью», в свою очередь, включает «аренду» и «продажу». В итоге каждая должность в компаниях — участницах исследования будет отнесена к определенному функциональному направлению.

Далее внутри каждой должности были установлены их иерархические уровни:

Исполнитель (специалист), уровень должности определяется сложностью решаемых им задач.
Менеджер — человек, возглавляющий функциональное направление, его работа оценивается по:

результатам деятельности направления;
показателям деятельности компании.

В итоге в рамках каждого функционального направления каждая должность оказывается отнесенной к тому или иному уровню (табл. 2) — грейду. Теперь любая должность в любой организационной структуре может быть помещена в функционально-иерархическую сетку.

Табл. 2. Анализ уровней иерархии должностей в рамках функциональных направлений

	Наименование	Класс должности по показателям деятельности
	Наименование	1	2	3	4	5
Уровень должности	Менеджер 1
	Менеджер 2
	Менеджер 3
	Исполнитель/ специалист 1	Сложные задачи, требующие глубоких знаний и опыта на общефункциональном уровне, контроль по результату. Возможны функции супервайзера
	Исполнитель/ специалист 2	Достаточно сложные задачи, требующие профильного обучения и соответствующего опыта, контроль по реперным точкам. Возможны функции супервайзера
	Исполнитель/ специалист 3	Простые задачи, не требующие специального образования; обучение непосредственно на рабочем месте

При этом сетку каждого функционального направления можно гибко настраивать: для каких-то функциональных направлений предусмотреть больше или меньше функций. Это важно, например, для рабочих специальностей (чтобы отличать функционал водопроводчика от сантехника).

Взаимосвязь функционально-иерархической сетки и оргструктуры представлена на рис. 1.

Рис. 1. Отраслевой грейдинг: от оргструктуры к функционально-иерархической сетке

На следующем этапе необходимо было определить показатели деятельности компании, важные для подготовки обзора зарплат. Мы выделили 14 общих показателей, характерных для работающих на рынке недвижимости компаний:

Численность персонала.
Количество обособленных организаций (юридических лиц).
Площадь проектов.
Площадь проектов на стадии строительства.
Общее число проектов.
Количество проектов на стадии строительства.
Площадь объектов в управлении (эксплуатации).
Количество объектов в управлении (эксплуатации).
Объем активов.
Консолидированная выручка.
Выручка от аренды и продажи коммерческой недвижимости.
Выручка от аренды и продажи жилой недвижимости.
Выручка от аренды и продажи земли.
Выручка от оценочной деятельности.

Как и в любой другой отрасли, в девелопменте есть ключевые должности (функции). Эффективность сотрудников на этих должностях измеряется отдельными показателями (привязанными к конкретному проекту или объекту недвижимости), а не показателями деятельности компании в целом. Мы выявили три таких ключевых должности:

1) руководитель проекта;
2) управляющий объектами недвижимости;
3) руководитель строительства.

Особенно важна для нас должность руководителя проекта. Разработку профиля этой позиции пришлось выделить в отдельный проект, потому что его вклад невозможно измерить линейно. Нет такого показателя, чтобы можно было «промерить» руководителей проекта и оценить — вот этот «маленький», а этот «большой». Собрав эйчаров, объединившихся в рамках проекта REMI, мы провели с ними мозговой штурм (brainstorming). Сначала участники предлагали идеи — какими показателями предположительно можно измерить «вес» руководителя проекта (бюджет проекта, площадь проекта, стоимость 1 кв. м, тип и класс недвижимости и т. п.). Затем мы сделали корреляционный анализ предложенных показателей, что позволило определить важность (вес) каждого из параметров. В итоге нам удалось:

разработать вариант матрицы, в которую укладывались компетенции всех руководителей проектов;
установить связь между профилем должности «руководитель проекта» и профилем самого проекта, где отражается его роль и «вес» в компании (табл. 3).

Табл. 3. Профиль должности «Руководитель проекта»

Профиль проекта	Масштаб проекта	Площадь
		Бюджет
	Классность проекта	Месторасположение
		Планируемая стоимость 1 кв. м строительства
		Бюджет/кв. м
		Тип/класс недвижимости
	Стадия проекта	…
Профиль руководителя проекта	Ключевые компетенции
	Зона ответственности
	Контроль бюджета

По итогам реализации проекта «Отраслевой грейдинг» участники REMI получили возможность сопоставлять системы вознаграждений, принятые в отдельных компаниях, и объективные рыночные уровни оплаты, причем — с учетом масштабов деятельности организации (объем строительства и операций с недвижимостью). Предложенная модель позволяет также сравнивать функционал сотрудников маленьких, средних и больших компаний «в своей весовой категории» (пример для должности «руководитель проекта» приведены на рис. 2 и в табл. 4).

Рис. 2. Показатели деятельности руководителя проекта

Табл. 4. Показатели деятельности для должности «Руководитель проекта»

Профиль проекта	Масштаб проекта	Совокупная площадь проекта на стадии строительства (тыс. кв. м)	1. Менее 30 2. 30–150 3. Более 150
	Классность проекта	Планируемая стоимость строительства 1 кв. м (тыс. долл.)	1. Менее 1,2 2. 1,2–2,5 3. Более 2,5
	Стадия проекта	Конечная стадия проекта	1. Предпроект/ проект 2. Строительство
Профиль руководителя проекта	Ключевые компетенции менеджера: _________________________________________________

Важно и то, что благодаря реализации этого проекта для каждой должности были определены:

класс (сложность выполняемых работ/уровень ответственности);
уровень оплаты за определенную работу (как она соотносится с отраслевым сегментом рынка труда в целом).

Теперь можно посмотреть по каждому функциональному направлению: сколько в конкретной компании работает сотрудников и сколько они зарабатывают. Эти данные помогут топ-менеджеру определить:

какой вид деятельности приносит компании больший/меньший доход;
оценить соотношение объем работ/численность работников в своей компании и других (аналогичных).

Новый инструмент «отраслевой грейдинг» помог грамотно решить важные для каждого эйчара проблемы:

описание должностей;
унификация должностных инструкций;
оптимизация оргструктуры;
разработка эффективной системы оплаты труда;
обзор зарплат.

Выделив функциональные иерархические уровни и описав каждый из них, мы получили удобный гибкий классификатор должностей, который можно «наложить» на оргструктуру любой девелоперской компании. Классификатор помогает руководителю понять, чем конкретно занимаются люди, за что они получают деньги, — вне зависимости от формального названия их должностей.

Подобный проект может быть реализован в любой отрасли, при условии, что компании открыты к сотрудничеству (например, в рамках отраслевого объединения или клуба) и стремятся повысить качество управления персоналом (в том числе через управление вознаграждением).

Итоги реализации проекта «Отраслевой грейдинг»:

Проведена объективная оценка данных по вознаграждению персонала с учетом объемов деятельности компании.

Сопоставлена «внутренняя» и среднерыночная стоимость должностей — в каждом функциональном направлении, на каждом иерархическом уровне и в каждом классе.

Определены уровень и класс каждой должности по каждому функциональному направлению.

Проведен сравнительный анализ численности персонала и затрат на его вознаграждение по всем функциональным направлениям.

Разработан отраслевой классификатор должностей.

Появилась возможность быстро разработать и внедрить корпоративную систему грейдов.

Итоги

Подводя итоги, хотим подчеркнуть: экономика сотрудничества — тренд нашего времени. Это подтверждают результаты бизнес-партнерства в рамках проекта REMI. Объединив усилия, девять ведущих девелоперских компаний значительно повысили качество управления персоналом. Мы продолжаем двигаться в данном направлении и вовлекаем в проекты участников смежных отраслей.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»