Участвуя в конференциях, беседуя с коллегами, часто ловлю себя на мысли, что до кризиса мало кто ставил своему бизнесу, казалось бы, тривиальную задачу: приносить прибыль в «живых» деньгах. Не увеличивать капитализацию, не повышать стоимость акций, не соревноваться с конкурентами в количестве произведенной продукции или километрах торговых площадей, а именно — зарабатывать деньги!

Предыдущие полтора года собственники и топ-менеджеры под прессингом кризиса проделывали очень важную работу: разбирались, на что уходили деньги и на чем зарабатывались. За последние годы многих инфицировал вирус благополучия: люди уверовали, что расширение рынков и рост прибыли вечны, забыв, что неконтролируемый рост может быть так же опасен, как и спад. Теперь пришлось вдумчиво сокращать расходы, «резать» завышенные зарплаты, «сбрасывать» непрофильные активы. Основные усилия направлялись на:

• сокращение затрат;
• повышение эффективности бизнеса;
• увеличение производительности труда;
• оценку рисков;
• улучшение финансового планирования и контроля.

Фактически в период спада буквально все компании — от мелких «лавочек» до гигантов индустрии — следовали рецепту «делать больше, используя меньшее количество ресурсов». Образно говоря, чтобы «дойная корова» давала больше молока, они принялись усиленно ее «доить», стараясь в то же время поменьше «кормить». Такая тактика может быть и уместна в каком-то конкретном случае, но нужно понимать очевидное — все кончится тем, что «корова сдохнет»!

Если раньше бизнес использовал формулу:

прибыль = доходы – затраты,

то сейчас это уравнение все чаще применяется в другом виде:

затраты = доходы – прибыль.

Смена фокуса внимания экономистов и управленцев говорит о том, что кризис помог предпринимателям осознать: нельзя пускать на самотек процесс формирования затрат — довольствоваться тем, что «так сталося». Бизнес обязан приносить прибыль: убыточное предприятие не может быть благополучным. Если компания не генерирует прибыль, в конце концов, она рухнет.

Для того чтобы вести бизнес по формуле «затраты = доходы – прибыль», необходимо перестроить мышление менеджеров. По сути, резкое (в среднем вдвое) падение доходов в 2008-м означало возврат к уровню доходности 2006– 2007 годов. Напомню, что тогда предприятия процветали, все были довольны — и акционеры, и менеджмент, и персонал. Но чтобы не пожинать в кризис плоды собственной беспечности, затраты необходимо планировать! Для этого следует на постоянной основе:

1) анализировать соотношение всех видов затрат к доходу;
2) приводить расходы в соответствие с фактическими доходами.

При резком сокращении бюджета собственники начинают оперировать не абстрактными коэффициентами «прибыль/затраты», а конкретными суммами. К примеру, теперь один системный администратор обязан выполнять работу за троих. Достичь этого можно путем автоматизации, оптимальной организации труда и повышения производительности информационной системы.

Давно и успешно работая в сфере высоких технологий, я, естественно, делаю ставку на ИТ-инновации. Но для меня это не «вещь в себе», а инструмент, который можно использовать для получения прибыли и/или снижения затрат. Например, если в благополучные времена большие средства были инвестированы в построение информационной сети предприятия, то сейчас — самое время научиться получать максимальную отдачу от этих вложений. Например, ощутимо снизить затраты позволит (проверил на собственном бизнесе):

• банальное обучение сотрудников использованию всех функций информационной системы;
• организация интернет-конференций (сокращает расходы на командировки, экономит время) и т. п.

Если доходы падают — пропорционально должны сокращать и затраты (по крайней мере, к этому нужно стремиться). Ведь очевидно, что бизнес должен приносить собственнику прибыль, иначе в нем нет смысла. Но с уменьшением затрат важно не переусердствовать. Например, неоправданное ограничение бюджета на обеспечение безопасности (физической, информационной) при потере данных может привести к колоссальным затратам.

Нужно понимать, что не все меры, направленные на уменьшение издержек, дают моментальный результат. К примеру, перевод постоянных затрат в переменные (в том числе по оплате труда) и увольнение некомпетентного, нелояльного либо невостребованного в текущих условиях персонала действительно позволит быстро снизить затраты. Здесь главное — не переусердствовать: затраты, доля которых в общей сумме составляет 1–2%, «резать» вообще не имеет смысла! (К примеру, в одном уважаемом финансовом учреждении в рамках оптимизации уволили всех сотрудников, обслуживающих клиентов, оставили только руководство. В итоге сейчас там просто физически некому работать.)

А вот проведение комплексного анализа бизнеса и «зачистка» бизнес-процессов (удаление лишних, оптимизация необходимых) потребуют значительно бЏльшего времени на подготовку. Но и эффект от их реализации может оказаться гораздо более весомым. В долгосрочной перспективе хорошие результаты даст также внедрение новых технологий, в том числе информационных, и энергосбережение. Например, в «Инкоме» выстроена система унифицированных коммуникаций — профессиональная система обмена мгновенными сообщениями и организации видео- и аудиоконференций, которая позволяет значительно сократить расходы на командировки сотрудников и междугороднюю связь.

Что же еще нужно сделать, чтобы сохранить бизнес в период кризиса? В первую очередь, понять, что мы оказались на стратегической «развилке». Сейчас самое время для принятия принципиальных решений — продолжать «доить корову», используя традиционные способы ведения бизнеса, или адаптироваться к резко изменившимся условиям и искать новые возможности. Те, кто сегодня занят серьезным бизнесом, должны выбрать: «Вписать свое имя в историю или пасти свою «корову»? Жесткая альтернатива. Но, на мой взгляд, предпринимателями останутся те, кто вырвется из оков традиций и выберет путь инноваций, поиск принципиально новых идей.

Во время кризиса количество желающих приобрести машину резко сократилось. В результате автозаводы практически остановились, автодилеры разорились… Но привыкшие к собственному автомобилю люди продолжают тратиться на бензин, ремонт, техобслуживание… Деньги в отрасли есть, а вот источник генерации прибыли переместился в сферу услуг. Примерно ту же картину мы наблюдаем в ИТ-индустрии. В эпоху полной зависимости бизнеса от информационных технологий прибыль приносит не столько продажа «железа» (аппаратного обеспечения), сколько поставки «топлива» (услуги телефонии, связи, интернета) и «автосервис» (обслуживание, поддержание работоспособности и повышение эффективности ИТ-инфраструктуры). Потребитель уже никогда не откажется от персональных компьютеров, баз данных, средств обеспечения безопасности… Хотя из-за спада экономики затраты конкретных компаний на поддержание корпоративных ИТ-систем уменьшились, но бюджеты продолжают выделяться, а значит — перспектива для отрасли есть.

«Анализ статистики инновационной активности за последние 150 лет показал, что выход из кризисов всегда сопровождался резким повышением инновационной активности». Когда я прочитал эту фразу в книге Герхарда Менша «Технологический пат», то подумал: те, кто пользуется современными технологиями, уже не помнят, как жили без них.

Чтобы выйти из кризиса с новыми предложениями, следует продолжать разработку новых продуктов, инвестировать в развитие бизнеса. Долгосрочная стратегия требует: если уж расти — так быстрее рынка! не догонять, а направлять! устанавливать свои правила и планки! А катиться по инерции вслед за рынком — значит не иметь собственной стратегии, ориентироваться на сиюминутный заработок.

Что такое инновации? Это нововведения, которые приводят к созданию конкурентных преимуществ: идеи и решения, научные принципы и технологии, бизнес-модели, продукты и услуги, которые ранее никем не производились и не использовались — ни вами, ни вашими конкурентами. Инновации открывают новые рынки и создают новые потребности, что позволяет получить прибыль даже тогда, когда прежние «бизнес-рецепты» уже не работают. К сожалению, не всегда… Если честно, не всем…

Инновации могут приносить краткосрочную прибыль и создавать устойчивые преимущества на долгосрочную перспективу. Предпочтительнее, конечно, быть «здоровым и богатым» (то есть ориентироваться на «стратегические» инновации), но перспективы стабильного получения прибыли почти наверняка активизируют конкурентов. К этому нужно быть готовым.

Разработка и внедрение инноваций позволяет скачкообразно — не линейно-поступательно, а именно скачкообразно! — ускорить развитие компании за счет преимуществ, которые могут быть достигнуты путем:

• создания принципиально новых продуктов;
• выпуска товаров с новыми потребительскими свойствами;
• занятия новых ниш на рынке («голубой океан»);
• резкого роста производительности;
• повышения качества выпускаемой продукции и/или уменьшения ее себестоимости.

В получившей широкую известность книге «Стратегия голубого океана» ее авторы, У Чен Ким и Рене Моборн (оба — профессора стратеги в бизнес-школы INSEAD), утверждают, что при современном темпе развития технологий (и, соответственно, их копирования) традиционная конкуренция неэффективна. Более того, в долгосрочной перспективе она губительна для компании: «Чем активнее вы копируете лидеров рынка, тем меньше у вас шансов победить! Выигрывают компании, избегающие лобового столкновения в битве за потребителей». Высококонкурентные рынки — это «красные океаны»: они полны «крови» сцепившихся за место под солнцем бизнес-врагов, границы и принципы отрасли здесь четко очерчены, продукты однотипны. «Голубые океаны» — незанятые ниши рынка, неудовлетворенные потребности потребителей, новые группы клиентов, новые виды бизнеса (иногда — микс нескольких старых), новые продукты и услуги. Это пространство без конкуренции, где компания одинаково успешно может использовать как стратегию низких издержек, так и стратегию предложения высокой ценности для потребителя. Чтобы создать/найти лазурные воды, не обязательно форсировать технический прогресс, но непременно нужно освободить мышление от «стереотипов» и «шаблонов», переосмыслить модель бизнеса. Творческий подход, расширяющий внутриотраслевые границы, приносит не меньшую прибыль, чем кардинальные продуктовые инновации. Шесть принципов «стратегии голубого океана» Стратегия «красного океана» Стратегия «голубого океана» Встраиваться в существующую нишу рынка Создавать нишу, не занятую конкурентами Вести конкурентную борьбу Делать конкурентную борьбу неуместной Использовать существующий спрос Создавать и улавливать новый спрос Искать баланс между ценой и затратами Разрушать баланс цена/затраты Адаптировать всю систему деятельности компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена Адаптировать всю систему деятельности компании, чтобы предлагать продукты, обладающие уникальными достоинствами по низкой цене Принципы разработки и внедрения Фактор риска Переустановите границы рынка Поиск Сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах Планирование Выйдите за пределы существующего спроса Масштаб Правильно определите стратегическую последовательность Бизнес-модель Преодолейте основные организационные препятствия Организационная структура/процессы Встройте реализацию в стратегию Система управления

Хотя я являюсь мажоритарным акционером во всех своих компаниях, но в последнее время целенаправленно отошел от операционной деятельности — для того, чтобы заняться «глобальными» вопросами. Теперь, избавившись от мелких и непрофильных активов, все свое время посвящаю развитию бизнеса, генерации и воплощению новых идей. Радуюсь успехам, ругаюсь, когда что-то идет «не так»… Потом сажусь и обдумываю — на что или на кого я ругался. Затем что-то меняю, и… все повторяется сначала! И это жизнь…

Надеюсь, свое отношение к инновациям, оценку их роли в развитии бизнеса я сумел передать. Но всегда ли нужно изобретать велосипед? Может быть, просто «купить» инновации — и не мучиться? Некоторые идут и таким путем: мы ежедневно слышим о том, что транснациональные компании поглощают перспективные «стартапы». Гарантирует ли приобретение чужого «креатива» невероятную прибыль? Не всегда. Почему?

Чтобы победить в гонках «Формулы-1», нужно не только купить суперсовременный болид, но и нанять лучшего гонщика, обучить команду, обеспечить их высококачественными комплектующими и ГСМ, а главное — постоянно принимать участие в соревнованиях! И еще одно обязательное условие: команда должна поставить перед собой цель — победить и получить приз! При этом вознаграждение должно не просто окупить расходы, а принести прибыль: участие в гонках и даже победа без вознаграждения — бессмысленны.

Как мне видится, «алгоритм успеха» в гонках — точная аналогия инвестиций в инновации: поглотить перспективную компанию или приобрести патент можно, но купить «под ключ» успех — не получится! Успех нужно создавать…

© Модель постоянных инноваций (Continuous Innovation Models)

Откуда же берутся инновации? Толчком, как правило, служит потребность клиента. Нет, скорее — отправной точкой, когда приходит понимание того, что компании однозначно нужен толчок! Нередко эта потребность плохо сформулирована, часто в настоящее время компания не может ее удовлетворить. Но если новый продукт/услуга окажется привлекательной не только для отдельного клиента, но и для рынка в целом, такой проект может принести существенную прибыль.

Меня иногда спрашивают: как понять, какие инновации будут генерировать прибыль? Я отвечаю: нужно «смотреть вокруг»:

• проанализировать возможности среды;
• ознакомиться с мировым опытом;
• провести собственные исследования или купить наукоемкие разработки;
• покреативить, «по-мозго-штормить».

Другого рецепта, собственно, ни у кого и нет. Интуицию — предпринимательское «чутье» — также развивает:

• чтение полезных книг (и не обязательно лишь по менеджменту);
• знакомство с интересными идеями/разработками коллег, поставщиков, клиентов;
• поездки за границу (здесь важно выйти из роли «просто туриста» — замечать то, чего нет в нашей стране, смотреть глазами предпринимателя: «Где прибыль?»).

Для предпринимателя-лидера внедрение инноваций — не оторванный от жизни лозунг, а насущная необходимость. Обязанность руководителя компании («по должности») — заниматься управлением основными процессами, а инновации в настоящее время — основной процесс.

Что важно: всякая инновация должна иметь цель и смысл. Изменять что-либо только ради новизны, ради удовольствия, которое (некоторым) доставляет сам «процесс», — бессмыслица.

Успешные инновации возможны лишь в той компании, где есть две необходимые составляющие: 1) корпоративная культура, стимулирующая генерацию идей и 2) бизнес-процессы, настроенные на «конвертацию» инновационных идей в прибыль.

Эффективно управлять этим процессом способен лишь высококвалифицированный менеджер. Только обладая глубокими профессиональными познаниями в отрасли, в которой работает компания, он сможет:

1) осознанно ставить цели для поиска новых идей;
2) понимать, какие результаты необходимо получить;
3) управлять процессом поиска инновационных возможностей.

Для настоящего предпринимателя инновации — это не модное словечко, не теоретическая абстракция. Как правило, речь идет не только, и даже не столько о «космических» технологиях (и соответствующих инвестициях), а о вполне прикладных идеях, решениях, технологиях, принципах, продуктах и услугах, бизнес-моделях и бизнес-процессах, которые приносят результат «здесь и сейчас». Иногда — очень простые вещи, только они пока не использовались в вашей сфере деятельности, но хорошо зарекомендовали себя на предприятиях в других отраслях.

Естественно, целенаправленная государственная политика и развитие инновационной инфраструктуры на национальном уровне значительно способствовали бы переориентации экономики Украины на путь инновационного развития. Однако, пока в нашей стране нет системного подхода к инновациям, задача предпринимателя — самостоятельно находить новые возможности для развития бизнеса и получения прибыли. Сегодня старые методы либо уже совсем не работают, или обеспечивают очень низкую норму прибыли. Поэтому мы не можем себе позволить работать по старинке!

Повышая конкурентоспособность отдельных компаний, мы повышаем конкурентоспособность страны в целом. Воспитывая инноваторов, мы формируем у людей новые ценности, обучаем новым способам мышления. Перефразируя известный афоризм, можно получить отличный антикризисный «рецепт» для предпринимателя:

«Хотите изменить мир — начните менять его с себя! Не ждите государственной программы!»

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»