Уменьшение запросов рынка к объемам работ и услуг вынуждает бизнес искать пути снижения издержек, в том числе и за счет сокращения численности. Как в таких условиях должен строить свою работу эйчар? Выбор стратегии во многом зависит от степени влияния кризиса на финансовое состояние организации

Еще вчера мы говорили о кадровом голоде, разрабатывали конкурентоспособные политики компенсации и искали индивидуальные подходы к мотивации персонала. Сегодня ситуация на рынке труда резко изменилась в пользу работодателя, но мы ограничены требованиями строжайшей экономии бюджета, в том числе — расходов на оплату труда. Многие компании заморозили набор новых сотрудников, до минимума урезали бюджеты на обучение, снизили и продолжают снижать бонусные выплаты, проводят сокращение штатов…

Общих правил — как управлять персоналом в условиях кризиса — не существует. В работе с людьми никогда нельзя сказать: «Я знаю один универсальный рецепт (у меня есть «таблетка»)!» Каждая организация — «неповторимая индивидуальность», как и любой живой организм. Тем не менее, есть общие рекомендации, которые помогут эйчару эффективно справляться с работой в условиях резких перемен.

Кризис — не трагедия, а нормальный ход вещей в развитии любой системы, в том числе и бизнеса. Традиционно в теории управления выделяют четыре основных этапа развития организации: формирование — интенсивный рост — стабилизация — спад/кризис — гибель/новый виток развития в изменившихся условиях (см. рис. 1). В нашей стране типичной ошибкой управленческой команды является недооценка необходимости: 1) выстраивания системы управления персоналом, 2) формулирования корпоративных принципов работы с людьми, 3) формализации бизнес-процессов и 4) грамотной работы с кадровой документацией. Ошибки и недочеты, накапливавшиеся в относительно благополучные периоды, в кризисной ситуации могут привести к катастрофе.

Понятие «антикризисное управление» появилось сравнительно недавно. К сожалению, в последние месяцы многим руководителям пришлось в срочном порядке осваивать его на собственном опыте. Менеджеры понимают: для выживания организации требуются новый тип управления и новые специалисты, способные соединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. А коллектив в это время нуждается в ином стиле отношений — ориентированных на лидера.

Известная модель управления кризисом — ППРР предполагает четыре этапа (рис.2) (PPRR — prevention, preparation, response, and recovery, Hosie & Smith) Предотвращение/предупреждение. Подготовка. Реакция/ответ. Рост/возвращение к исходному состоянию/восстановление/подъем. Самое главное, что должна приобрести организация на выходе из кризиса, — новые знания, которые помогут ей лучше подготовиться к изменениям.

Основная цель антикризисного управления — восстановление управляемости организацией (возможности оперативно принимать и реализовывать управленческие решения, эффективно разрешать выявляемые проблемы). Используемые методы — директивно-отчетные (при жестком контроле результативности). Инструмент — план действий (с указанием промежуточных результатов и сроков достижения стабильных показателей деятельности).

Антикризисный менеджер должен найти ответы на вопросы: что делать? и как сделать? Последние как раз и связаны со сменой способа управления. При этом изменение оргструктуры — не должно становиться самоцелью: в результате механического сокращения числа отделов эффективность «сама по себе» не повысится. Нужны изменения в способе ведения бизнеса, которые, безусловно, могут привести к структурным изменениям — но никак не наоборот.

Что нужно предпринять далее? Оценить, какие ресурсы есть в распоряжении компании: время, деньги, компетенции, опыт, люди, связи, информация… Постараться сохранить то, что можно сохранить.

Американский консультант в области управления и лидерства Джордж Фрэнкс (George Franks) предложил свой алгоритм антикризисного управления, который включает в себя следующие шаги: Определение сути проблемы (с чем именно нужно справиться — падение продаж, поиск финансирования, удержание клиентов и т. п.). Создание команды антикризисных управляющих (как правило, в нее включают топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений). Создание единого «командного центра». Организация внешней коммуникации — информирование стейкхолдеров (контроль поступающей из компании вовне информации для предотвращения возможных репутационных рисков). Анализ проблемной ситуации командой антикризисных управляющих (декомпозиция на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз, оценка рисков, поиск возможных решений). Организация постоянного канала связи с ключевыми заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители) — телефонная линия, специальный веб-сайт, квалифицированные консультанты и т. п. Решение проблемы. Реализация найденных решений (обязательное условие успеха — постоянные коммуникации со всеми заинтересованными группами; вся информация контролируется «командным центром»). Исследование после завершения кризиса — «разбор полетов» (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.). Интеграция новых решений и усовершенствований в регулярную деятельность. Выводы — что следует предпринять, чтобы предупредить повторение проблемы? Антикризисное управление в компании может быть организовано в соответствии с этим алгоритмом в любой ситуации — вне зависимости от «глубины» и продолжительности кризиса.

Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в кризисной ситуации, бизнесу требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. В перовоочередные задачи HR-службы входит:

• диагностика кадрового потенциала;
• участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса;
• разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию;
• повышение производительности труда;
• сокращение численности персонала;
• разрешение конфликтов.

При этом основное внимание необходимо уделить системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум затрат при максимуме результативности) всех затрат. Известный философ XVII века Френсис Бэкон отмечал: «Выбрать время — значит, сберечь время, а что сделано несвоевременно, сделано понапрасну». За 400 лет эта максима не устарела.

Первым шагом в преодолении кризиса, пожалуй, должно стать признание проблем: в изменившейся ситуации развитие бизнеса затормозилось, поэтому легких успехов и сверхприбылей в ближайшем будущем не ожидается.

Признав влияние связанных с кризисом трудностей, следует сделать следующий шаг — переосмыслить свои цели и задачи. Сейчас самое подходящее время для:

• освоения новых управленческих технологий, которые помогут сделать бизнес-процессы более прозрачными и менее затратными;
• качественного обновления состава команды за счет новых высокопрофессиональных сотрудников;
• улучшения систем оценки и мотивации персонала

Можно ли в таких условиях работать эффективно? Безусловно, — да. Именно в период кризиса специалист по управлению персоналом может добиться более высоких показателей:

• результативности работы сотрудников;
• общего уровня их квалификации;
• реформирования корпоративной культуры в желательном для собственника ключе;
• улучшения работы с кадровым резервом;
• повышения мотивации людей;
• улучшения привлекательности компании как работодателя.

Антикризисная HR-стратегия поможет вывести бизнес из тупика в том случае, если она соотносится с общей экономической ситуацией в стране и потенциалом компании. Конкретное содержание стратегии, безусловно, зависит от размера компании (малое, среднее или крупное предприятие), вида деятельности и своевременности реализации. В наиболее общем виде антикризисная HR-стратегия включает следующие направления:
анализ трудового потенциала;

• детальный анализ потребности в персонале (на основе текущих показателей работы компании в целом) и планирование численности;
• контроль эффективности деятельности;
• оптимизация бизнес-процессов;
• управление движением персонала;
• реализация профессиональных и творческих способностей работников;
• объективная оценка результатов деятельности;
• пересмотр системы оплаты труда и системы мотивации.

На планируемый период должны быть пересмотрены и согласованы с новыми целями и задачами компании все направления работы с персоналом:

• подбор, наем и адаптация (внесение изменений в план мероприятий и документацию);
• методики оценки и аттестации;
• штатное расписание, кадровое делопроизводство;
• обучение и развитие (выделение неотложных мероприятий);
• работа с кадровым резервом;
• системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации);
• продвижение персонала;
• системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям);
• максимальное использование (или создание, если их до сих пор не было) каналов внутренней коммуникации;
• поддержка корпоративной культуры.

На основе принятой руководством антикризисной HR-стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика — это система принципов и норм в отношении определенных аспектов деятельности (вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т. п.), позволяющих направить действия сотрудников на реализацию корпоративной стратегии. HR-политики эффективны тогда, когда все работники хорошо знают заложенные в них базовые принципы и нормы (соответствующим образом формализованные — описанные и закрепленные в корпоративных регламентах).

Первейшая задача попавшей в кризисную ситуацию компании — снизить расходы, в том числе и на персонал. При этом нужно взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на увольнение, обсуждению уменьшения размеров и порядка выплаты доплат и надбавок, сокращению дополнительных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Однако нельзя забывать, что спасти бизнес в трудное время могут только люди. Если сотрудники будут думать не о выполнении служебных обязанностей, а о поиске нового места работы, то произойдет катастрофическое снижение мотивации. В таком случае причиной гибели компании станут не экономические трудности, а бездарная управленческая политика.

Сейчас практически все организации пересматривают штатную численность: выявляют работников, в которых при нынешних условиях нет особой необходимости, а также пытаются перераспределить функционал среди оставшихся сотрудников, чтобы максимально эффективно их задействовать. Сокращения коснулись и самих эйчаров. Но даже если в компании сложилась настолько неблагоприятная ситуация, что иного выхода кроме массового сокращения людей нет, важно провести увольнения «по-человечески» — с минимальным ущербом для людей (как увольняемых, так и остающихся, чтобы сохранить их лояльность) и имиджа компании как работодателя.

В этот период как никогда важно упрочить взаимопонимание и взаимодействие между основными направлениями бизнеса, отдельными структурными и функциональными подразделениями (финансы, производство, управление персоналом, ИТ, маркетинг, сбыт и т. д.). Для этого должны быть задействованы все возможности — корпоративные СМИ, личные встречи руководства с коллективом, электронные рассылки, корпоративный сайт, обращения топ-менеджеров и т. п. Типичным просчетом является недостаточное информирование людей (или безадресная информация, не доходящая до своих «потребителей»). Коллектив должен знать, в чем заключается суть антикризисной программы, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем и что именно требуется от каждого человека на рабочем месте. Своевременная информация не только повышает доверие сотрудников к действиям руководства, но и облегчает проведение непопулярных решений.

Организовав эффективную коммуникацию с топ-менеджерами и предоставив людям полную информацию о проблемах организации, эйчар может сделать процесс увольнения менее болезненным. Руководители должны сообщить сотрудникам:

• как именно кризисная ситуация воздействует на компанию;
• какие для нее существуют риски;
• какие изменения планируются в ближайшее время, и кого из работников они затронут;
• каким образом сотрудники могут помочь — и компании, и себе.

Любая компания вынуждена изменяться, чтобы уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно — идущим сверху). Управлять изменениями — значит управлять людьми, при этом изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии, заменять оборудование и т. п.

Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения — чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации — непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к распространению панических слухов, катастрофическому падению мотивации и результативности работы компании в целом. Чтобы выйти из кризисной ситуации, нужны нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их работоспособность и блокирует творческие способности. Дело не только в том, что человек не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена вот-вот выбросит его на улицу, — под воздействием стресса он физически не может этого сделать.

Эйчар не должен забывать, что, несмотря на спад деловой активности, одна из главных его задач — сохранить команду высококлассных профессионалов. Для этого необходимо пересмотреть описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, детально переработать профили должностей и грамотно реструктуризировать обязанности оставшихся сотрудников. Чтобы это сделать, нужно описать цели и задачи деятельности на конкретных рабочих местах, а также их функционал. Тогда непосредственный руководитель подразделения совместно с эйчаром и самими работниками смогут изменить должностные обязанности таким образом, чтобы не только с высоким уровнем качества выполнить требуемый объем работ, но и повысить эффективность деятельности подразделения и компании в целом.

Любому руководителю тяжело увольнять своих людей. Но если это необходимо сделать, то принимать решения нужно, исходя в первую очередь из интересов компании в целом, а не отдельного подразделения. Основанием для принятия взвешенных решений могут быть только данные объективной оценки результатов деятельности работников за предыдущие периоды. Это позволит сохранить для компании лучших специалистов. К сожалению, наши руководители нередко допускают большую ошибку — принимают решение об увольнении сотрудников, основываясь на своих субъективных мнениях, во что бы то ни стало стремятся сохранить на работе «своих» людей, вне зависимости от их квалификации и результативности. Такая стратегия помогает на какое-то время «спасти» человеческие отношения, но в перспективе может погубить бизнес. Эйчар обязан обсудить с топ-менеджером эти проблемы и предложить алгоритмы увольнения, основывающиеся на объективной оценке деятельности работников и тщательном анализе всех возможных рисков для компании.

Кризис не только разрушает, но и создает новые возможности. Действуя проактивно в сложные времена, менеджер по персоналу получает возможность выйти из «тени повседневности» и действительно стать стратегическим партнером руководителя. Опираясь на свои профессиональные знания и опыт, он может быть:

• консультантом топ-менеджеров (предлагать организационные изменения) и сотрудников (оказывать психологическая помощь, помощь при увольнении и пр.);
• «агентом перемен» (выдвигать инициативы по реорганизации);
• посредником и модератором при разрешении конфликтов.

На вопрос «что должен делать эйчар-стратег в период кризиса?» нужно ответить: «стать антикризисным управляющим!»

В современной экономике основным ресурсом компании являются люди, поэтому именно управление персоналом определяет конкурентоспособность бизнеса. Сохранение лучших работников, лучших управленческих команд — залог дальнейшего развития, ведь за спадом обязательно будет подъем!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»