В прошлом году руководство компании «Леман-Украина» приняло решение активизировать продажи металлопроката мелкими партиями, а это означало, что нужно было «проработать» несколько тысяч совершенно новых для нас клиентов. Возникла необходимость увеличить в два раза штат менеджеров по продажам, сформировав специальный отдел для обработки розничных и мелкооптовых заказов. Перед службой по управлению персоналом компании была поставлена задача за короткое время привлечь под эту программу 15 человек. Проанализировав все «за» и «против», мы остановились на таком методе подбора молодых специалистов, как стажировка…

Почему стажировка? Во-первых, благодаря стажировке, мы получаем возможность сократить свои затраты, которые возникли бы при подборе опытных специалистов. Во-вторых, в ходе стажировки можно проверить и оценить деловые качества претендентов с тем, чтобы выбрать лучших из них. Ну и, наконец, в-третьих, стажировка позволяет привлечь молодых, мотивированных, динамичных, креативных сотрудников, ориентированных на получение опыта, а это, в свою очередь, способствует ускорению темпов развития компании.

Отделом по управлению персоналом была подготовлена специальная программа стажировки молодых специалистов, предполагающая проведение нескольких этапов. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Этап 1. Поиск кандидатов

Будущий участник стажировки должен был соответствовать практически таким же критериям, как и претендент на стартовую позицию специалиста. Ведь мы рассчитывали, что те, кто успешно пройдет месячную стажировку, останутся в нашей компании, но уже в качестве постоянных сотрудников. Итак, после того, как составили портрет «идеального стажера» — человека, ориентированного на результат, стремящегося построить блестящую карьеру, обладающего явно выраженными лидерскими качествами и отличными навыками коммуникации, мы занялись привлечением кандидатов.

Перед нами стояла довольно сложная задача — найти нужных кандидатов в течение 20 дней. Поэтому необходимо было использовать максимально возможное количество каналов для поиска.

Прежде всего, мы рассмотрели внутренних кандидатов — сотрудников, которые хотели бы подняться по карьерной лестнице, попробовать себя в роли металлотрейдера и которые соответствовали требованиям, предъявляемым к данной должности.

Конечно, поместили информацию о стажировке в СМИ. Объявление мы постарались составить таким образом, чтобы оно привлекало внимание потенциальных кандидатов, вызывало интерес и конкурировало с объявлениями других работодателей. Кстати, этот метод для нас оказался наиболее эффективным — помог привлечь максимальное количество кандидатов.

Мы сотрудничали также со «школами торгового представителя», в программы обучения которых включены курсы по развитию личностных качеств, по мерчандайзингу, маркетингу, по техникам продаж. Эффективность таких программ состоит в их практической направленности, создаваемой путем отработки реальных рабочих ситуаций.

Итак, нам удалось привлечь около 70 человек. Из них нужно было выбрать 15 лучших.

Этап 2. Отбор

Процесс отбора у нас состоял из двух блоков.

В первый блок входили телефонные интервью с привлеченными нами кандидатами, анализ анкетных данных последних, различные виды собеседований. Все эти методы были направлены на то, чтобы получить ответы на вопросы:

• смогут ли привлеченные кандидаты выполнять данную работу — компетентны ли они?
• захотят ли привлеченные кандидаты выполнять данную работу — достаточно ли они мотивированы?
• насколько привлеченные кандидаты подходят компании?

Чтобы понять, имеются ли у кандидатов навыки продажи, мы предлагали им маленькие ролевые игры — это хорошая возможность смоделировать реальную ситуацию продажи. Кандидатам (например, их трое) предлагается сыграть роли продавца и покупателя. Здесь важно оценить активность: кто вызвался сам, а кто «спрятал глаза». Если никто не вызывается, то «продавцы» и «покупатели» назначаются директивно. Далее, «продавцы» продают все, что угодно — авторучку, свою сумочку и т. п., — так, как они себе это представляют.

В результате первичного отбора у нас осталось 15 потенциальных стажеров.

Во втором блоке мы проводили двухдневный тренинг по продажам, преследовавший две цели. Первая цель — обучение: ребята получили знания об этапах продажи, приобрели навыки работы с различными техниками и инструментами продаж, получили представление о наборе компетенций продавца, значимых именно для нашей компании. Вторая цель — оценка: используемые в тренинге задания отражали ключевые аспекты работы в нашем Департаменте продаж. Они включали в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Нам важно было оценить и стрессоустойчивость кандидатов, поскольку специфика рынка металлопроката такова, что для того, чтобы успешно продавать, нужно обладать некоторой жесткостью и умением настоять на своем.

Этот этап помог гораздо лучше выявить потенциал, личностные качества и мотивацию каждого кандидата. Некоторые из кандидатов, успешно прошедших первичный отбор, не справились с выполнением тренинговых заданий, не смогли проявить себя. В результате из 15 молодых людей удалось отобрать 8 — тех, кто, на наш взгляд, способен показать наилучшие результаты в ходе работы.

Этап 3. Адаптация

Чтобы достичь высокой степени вовлеченности и лояльности стажеров и получить полноценные результаты уже в кратчайшие сроки, мы должны были как можно быстрее и эффективнее адаптировать их в компании.

Для начала постарались создать атмосферу радушия при приеме «новичков». Разъяснили «старым» сотрудникам нашей компании цели и задачи программы мелкооптовых и розничных продаж, попросили их представлять стажерам всю необходимую базовую информацию.

В первый же день для стажеров провели тренинг по «вхождению в должность», на котором ознакомили ребят с видами деятельности компании, ее структурой, стилем руководства; с продукцией и ее потребителями; с историей компании, традициями, приоритетами, нормами, стандартами, процедурами, внутренними отношениями.

Всем «новичкам» вручили по экземпляру объемного справочника «Добро пожаловать в «Леман-Украина», содержащего всю необходимую информацию о компании.

Во второй день на металлобазе был организован обучающий тренинг, в ходе которого ребята смогли ознакомиться с нашей продукцией, «вживую» увидеть, что такое швеллер, балка, катанка.

За каждым стажером был закреплен старший менеджер — наставник. К выбору наставников мы подходили очень тщательно. Во-первых, подбирали только тех, кто отличался высоким уровнем профессиональной компетентности, хорошими коммуникативными навыками, способностью и готовностью делиться опытом — умел доходчиво донести информацию, имел системное представление о работе подразделения и о своем участке работы; был лоялен к компании — поддерживал ее стандарты и правила работы. Во-вторых, при «закреплении» наставников за стажерами мы руководствовались индивидуально-психологическими качествами и тех и других: необходимо было создать максимально комфортную рабочую атмосферу, обеспечить возможность достижения высоких результатов при решении поставленных задач.

Этап 4. Процесс стажировки

Проекты, над которыми работали стажеры, были построены таким образом, что буквально с первых дней у «новичков» появлялась возможность вносить реальный вклад в работу компании, самостоятельно и творчески подходить к выполнению задания. Каждый из них «отвечал» за определенные мелкооптовые компании. Задача стажера — перевести эти компании из пассивных клиентов в активные, другими словами: продавать, продавать и еще раз продавать. Заработная плата стажера зависела от каждой проданной тонны металлопроката.

Наставник рассказывал стажеру о специфике нашего бизнеса, обучал, как правильно разговаривать с клиентом, чтобы выявить его потребности, как презентовать нашу продукцию, как продать с наибольшей прибыльностью. Для того чтобы заинтересовать наставника, в его заработную плату мы включили надбавку, зависящую от объема продаж стажера.

Ежедневно каждый из стажеров обзванивал до 80 компаний и в конце дня должен был заполнить так называемый Маршрутный лист (Приложение 1 в формате .pdf), который не только служил для контроля, но и позволял сохранить информацию о клиенте даже в случае, если стажер не остался бы работать в компании.

Этап 5. Оценка

На последнем этапе нужно было принять взвешенное решение: кого из стажеров примем в штат компании, а с кем, к сожалению, придется расстаться. Определили критерии, по которым судили об эффективности работы стажеров. Критерии эти были как количественными, так и качественными: оценивали еще и компетенции, значимые для работы в должности менеджера по продажам.

Процесс оценки состоял из четырех этапов:

• оценка стажеров наставниками (см. Приложение 2, Приложение 3 в формате .pdf);
• самооценка стажеров (см. Приложение 4 в формате .pdf);
• оценка наставников стажерами (см. Приложение 5 в формате .pdf);
• оценочная беседа стажера с менеджером по персоналу и директором компании.

Подробнее хотелось бы остановиться на завершающем этапе процесса оценки. Оценочную беседу стажера с менеджером по персоналу и директором компании мы постарались организовать так, чтобы она носила форму доброжелательного диалога. Начинали с обсуждения достижений стажера, сосредотачивались на положительных результатах. При обсуждении недостатков стремились быть предельно конкретными, использовали реальные факты. При вынесении общей оценки тщательно ее обосновывали, обязательно предоставляли возможность высказаться и стажеру.

Проанализировав всю собранную в процессе проведения стажировки информацию, приняли в штат 6 человек. Эти ребята и до сих пор показывают неизменно хорошие результаты, некоторые уже сумели подняться по карьерной лестнице.

Выводы

По прошествии времени видно, что проект оказался успешным.

Во-первых, активность стажеров всколыхнула рынок мелкооптовых клиентов, что привело к росту объемов продаж компании. При этом наши затраты на завоевание очередного сегмента рынка значительно сократились.

Во-вторых, когда в компанию пришли молодые талантливые люди, в Департаменте продаж зародился дух конкуренции, что опять-таки позволило увеличить объемы наших продаж.

Ну и в-третьих, ребята очень быстро освоили специфику нашего бизнеса, влились в корпоративную культуру, ведь обучить новому гораздо легче, чем переучить или попытаться изменить те стереотипы, которые были заложены в других компаниях.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»