Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Апрель 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Май 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Библиотека статей / Поиск и отбор персонала
09.02.2021
Как нанять специалиста на позицию HR-generalist, чтобы получить качественное управление?

На чем держится любой успешный бизнес? Фундаментом каждого бизнес-проекта — и краткосрочного, и длительного — является человеческий капитал. Банально, но все начинается с людей: правильно подобранной команды, грамотно сформированной как единый коллектив, обеспеченный эффективным управлением и обучением.

Профиль компетенций

2020 год в нашем HR-агентстве стал рекордсменом по количеству заявок на подбор от руководителей и владельцев бизнеса с фразой: «Хочу такого HR-менеджера, как в сериале «Миллиарды». Для тех, кто не смотрел этот фильм, уточню, что образ Венди Роадс — пример идеального современного HR-бизнес-партнера. Но готов ли наш рынок к специалистам подобного уровня? А вернее — готовы ли руководители и собственники прислушиваться к своим эйчарам, как главный герой сериала — к своему?..

Поэтому прежде чем составлять профиль вакансии HRD или HRG, необходимо четко понимать, какой результат этот специалист должен приносить компании. И только после этого составлять перечень функциональных обязанностей, то есть действий принятого на работу эйчара, которые регулярно будут приводить к ожидаемым результатам. А затем уже определять необходимые компетенции (знания и навыки) для выполнения данного функционала.

К сожалению, большинство профилей вакансий составляют в обратном порядке: сначала руководитель придумывает и описывает некоего «единорога» — прекрасное мифическое существо, которое вывезет на себе компанию при любых трудностях, а затем все-все процессы, связанные с людьми в его организации. Молчу о том, что очень часто указанный в вакансии функционал (описанный согласно западным моделям и никак не применимый в отечественном бизнесе) вообще не является сферой ответственности и обязанностями HR-менеджера. Но приходится принимать условия нашего рынка труда и работать с тем, что есть.

«Исторически» компетенции можно разделить на три блока, из них самые важные для работодателя — те, которые находятся в третьем, ценностном. Руководитель компании практически не может повлиять на ценностные рамки кандидата, причем именно это является самым важным при подборе специалиста в команду, ведь если ценности не совпадут, дорога одна — к увольнению. Работодатель должен понимать, какие именно ценности важны для него и, соответственно, какими ценностными компетенциями должен обладать его HR-generalist.

Компетенции Содержание Пример профиля
для HR-generalist
1. Профессиональные (hard skills)
 
Знания и навыки, которые приобретаются чаще всего в процессе работы. Этому можно и нужно учить сотрудника • Знание основ психологии
• Владение современными инструментами рекрутинга
• Знание MS Office и 1С
• Знание основ продаж (для продажи вакансии)
• Владение рабочим иностранным языком на определенном уровне
• Знание кадровой отчетности
• Навыки внедрения корпоративного университета и мн. др.
2. Личностно-деловые (soft skills)
 
Личностные компетенции, необходимые для выполнения конкретной работы. Преимущественно сформированы до прихода на работу, однако работодатель может создавать условия для их углубленного развития • Хорошие коммуникативные навыки
• Эмпатия
• Адаптивность
• Способность работать в режиме многозадачности
• Навыки ведения переговоров и др.
3. Ценностные
 
Сформированные окружением, личным жизненным опытом, установками и убеждениями • Любовь к людям
• Честность и др.

Большинство работодателей, сами того не подозревая, ищут не профессионалов, а «своих людей» по личностно-деловым и ценностным компетенциям, и готовы вкладывать в них ресурсы (время, энергию, обучать с помощью HR-менторства консалтинговых и рекрутинговых компаний и др.).

«Правильная команда», объединенная общими ценностями, — очень важный образ для успеха бизнеса; его необходимо иметь перед собой как основополагающую часть фундамента организации. Вот почему одним из символов моей компании Red Berry является гранат — та самая «красная ягода» (red berry — англ.), зерна которой символизируют сотрудников. Там каждый на своем месте — а все вместе, объединенные общей целью, образуют команду.

Работа с профилем при найме

В 2020 году рынок труда Украины кардинально изменился, но неизменным остается стремление работодателей привлечь лучших профессионалов при оптимальном соотношении цена/качество.

Чтобы привлечь «вашего» специалиста, необходим «продающий» профиль вакансии, который должен состоять из нескольких блоков (желательно в предлагаемом порядке):

При размещении вакансии рекомендую избегать «популярных» фраз: «разыскиваем срочно»; «молодой дружный коллектив»; «коммуникабельный сотрудник»; «официальная зарплата», «режим работы 9:00–18:00». Это — «пустой наполнитель». Лучше заменить такие фразы более ценной информацией: возможность войти в совет директоров, реально гибкий график работы, возможность уйти в отпуск, программы обучения за счет компании и т. д.

Эффективный способ подбора, который можно рекомендовать коллегам

Широко распространена рекрутерская легенда о том, что в активном поиске на рынке труда Украины находится одновременно не более 10% специалистов определенной категории. Согласно ей не более 10% менеджеров по персоналу активно ищут работу в настоящее время.

Важно! При подборе источников руководителю/рекрутеру компании, которая нуждается в специалисте HRG, важно определить в первую очередь:

Вы ищете тех, кто параллельно ищет вас?

Вам интересны 100% рынка, то есть в том числе и 90% ценных кадров, которые сейчас трудоустроены, успешно выполняют свою работу, и руководитель доволен их результатами?

Наше HR-агентство выработало отлично зарекомендовавший себя подход: мы всегда ищем специалистов не в открытом доступе, а у «водопоев». «Водопои» — это те места, куда профессионалы приходят для обмена опытом, общения с единомышленниками, решения своих задач.

 ПРИМЕР

На сегодняшний день самые обширные места встречи HR-специалистов — это социальная сеть Facebook (экспертные страницы и профильные группы) и Telegram-каналы. При поиске HRG эти ресурсы срабатывают беспроигрышно. Вполне возможно, что вскоре наступит «завтра» с новыми источниками-«водопоями», и задача рекрутера-профессионала — спрогнозировать их местонахождение и отыскать.

Как успешно провести дистанционное собеседование?

Интервью «на удаленке» нужно детально спланировать и обязательно подготовить документ (бланк или чек-лист), заполнение которого существенно облегчит рекрутеру в процессе интервью оценку кандидатов как потенциально подходящих на данную вакансию.

Особенность дистанционной беседы с соискателем заключаются в том, что тут практически не происходит обмена энергетикой (потому-то люди гораздо быстрее устают от онлайн-общения, чем от живого). Через камеру мимика и жесты могут считываться совершенно не так, как в реальной жизни, внимание быстрее рассеивается, повышена утомляемость.

Ответ на этот вызов: интервью должно быть максимально структурированным. Рекомендую семь последовательных шагов для проведения дистанционного собеседования:

Шаг 1. Начало собеседования с техниками малого разговора» (small talk). Для позитивного настроя и доброжелательной атмосферы необходимы несколько вводных фраз: человечных, теплых, живых, которые одновременно позволят расположить собеседника к себе и «просканировать» его энергичность, готовность к работе, к совершению волевых усилий.

Шаг 2. Краткая презентация компании и вакансии (но не бонусов и «плюшек» — их оставьте для «продажи» вакансии), позволяющая собеседнику познакомиться с компанией как бы «изнутри».

Шаг 3. Определение ключевых компетенций. Задавайте только те вопросы, которые помогают определить именно наиболее важные для диагностики компетенции.

Шаг 4. Определение истинной мотивации сотрудника. Мой любимый вопрос: «Если вы одновременно получите предложения работы от разных компаний, то каким принципом будете руководствоваться при выборе?».

Шаг 5. «Продажа живой встречи» (если ответы кандидата удовлетворят), на которой вы сможете более детально обсудить навыки на предыдущих местах работы, профессиональные компетенции и т. п.

Шаг 6. Предложение кандидату задавать интересующие его вопросы. Серия «вопросы кандидата — ответы работодателя» должна быть обязательно запланирована и требует от рекрутера максимальной честности и в то же время дипломатичности.

Шаг 7. Заключение договоренностей. В идеале — подходящий кандидат заинтересован в сотрудничестве с компанией и присоединении к ее команде; неподходящий — сам говорит о том, что предложение его не заинтересовало.

Проверить компетенции кейс-методом при удаленном собеседовании

При проведении дистанционного интервью лучше всего руководствоваться известным законом Парето: 20% усилий дают 80% результата. Это тот случай, когда можно использовать лишь два-три вопроса, чтобы получить максимум информации. Идеально для этого подойдет метод кейсов — смоделированных практических ситуаций (в том числе из реальной истории вашей компании).

Специалисту, который решает кейс, необходимо ответить на один вопрос: как достичь поставленной цели. Преимущество данного метода:

  • реализм;
  • отсутствие социально-желательных ответов со стороны кандидата;
  • получение наиболее полной информации об опыте, навыках, стратегии поведения кандидата в той или иной ситуации.

Каждый кейс побуждает собеседника задуматься, включить аналитическое мышление/творческое воображение, достать «из закромов» памяти профессиональные знания и опыт для эффективного решения проблемы. Использование этого метода в интервью позволяет одновременно проверить определенные знания и навыки специалиста, и при этом составить представление о его ценностях и взглядах.

 ПРИМЕР

Представьте, что вы три месяца трудились над проектом «Корпоративная академия» для создания системы обучения сотрудников компании. Вложили в него душу, время и энергию… После запуска Академии был проведен анонимный опрос, результаты которого показали, что половина сотрудников довольны, а половина — нет. Какими будут ваши эмоции? Каковы будут ваши действия после получения данной информации?

Ответы дадут рекрутеру целый ряд маркеров:

  • уровень развития эмоционального интеллекта кандидата;
  • способен ли он брать на себя ответственность;
  • каковы его навыки управления учебным процессом;
  • предыдущий опыт внедрения аналогичных проектов;
  • владение претендентом подходами к оценке эффективности обучения;
  • управление мотивированностью обучаемых;
  • ориентированность кандидата на разрешение сложных ситуаций и др.

Как правильно организовать работу HRG во время испытательного срока (ИС)?

Если вы оказались в незнакомом лесу, какими будут ваши действия? Кто-то решит во весь голос звать на помощь, кто-то вспомнит, с какой стороны должен расти мох, кто-то будет собирать ягоды и грибы…

А если у вас с собой карта местности, выбраться будет легче, не правда ли? А если не только карта, но и навигатор? Или за большой сосной обнаружился лесник, который выведет за руку по безопасной тропинке к основной дороге?

«Потерявшимся в лесу» чувствует себя любой новичок в первые рабочие дни. И ему нужно помочь не заблудиться в трех соснах корпоративной жизни.

Во время ИС новому HRG понадобится «карта местнос ти» — детальный маршрутный листок, с указанием всех пунктов, которые нужно пройти/разработать; точка, куда нужно выйти к определенному сроку — ключевые результаты; навигатор — современные HR-инструменты, которые оптимизируют поставленные перед новичком задачи.

Несколько бюджетных примеров: «Google Класс», Microsoft To Do (списки задач здесь легко превращаются в чек-листы, которые при грамотном использовании становятся маршрутными листами), IAuditor.

Есть еще один очень важный пункт, определяющий успешное прохождение ИС, — введение нового сотрудника в коллектив. Особенно, если и сама должность в компании новая: ведь теперь есть риск, что некоторые сотрудники часть своих обязанностей, связанных с управлением командой, попытаются переложить на эйчара-новичка. Поэтому очень важно обо всем договориться «на берегу»: разграничить зоны ответственности и конкретизировать функциональные обязанности. А в предложении о работе (job offer) либо в «маршрутном листе» должны быть указаны оговоренные еще на этапе переговоров основные задачи на ИС.

В начале ИС новичка убедитесь в том, что принятый специалист обладает всеми необходимыми компетенциями, инструментами и достаточным уровнем мотивации для достижения поставленных перед ним задач. Установите точки текущего контроля для того, чтобы «держать руку на пульсе».

О том, что сотрудник прошел ИС, свидетельствуют следующие показатели:

  • диагностика определенного бизнес-процесса;
  • разработка оговоренного проекта;
  • аудит документации.

Очень важно, чтобы результаты ИС можно было качественно и количественно измерить. Для того чтобы специалист успешно пришел к окончательному решению руководства о найме, ставьте перед ним реальные задачи по нарастающей: от простых к более сложным, создавая платформу мотивирующих маленьких побед!

Об авторе

Ольга Добровольская окончила Львовский национальный университет им. Ивана Франко (магистр международных отношений, 2010; юрист, 2014). Основные этапы карьеры: руководитель регионального отдела персонала компании SOCAR Energy Ukraine (2011–2016); HR-директор гостиничного комплекса «Таор Карпаты» (2016–2020); основатель и руководитель HR-агентства Red Berry (с 2016-го по настоящее время).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Презентационный номер

Приобрести издание

 
Источник: HR-Лига Автор: Добровольская Ольга
Просмотров: 2087 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Рекрутинг начинается не с вакансии. А с чего?
Воронка рекрутинга по-новому
Как правильно провести групповое собеседование
Как закрыть «проклятую» вакансию
Рекрутинг в цифрах: как измерять эффективность подбора
Сколько стоит закрыть вакансию: простой алгоритм сложного расчета
Ошибки в вакансиях на английском языке и как их исправить
5 правил собеседования с сейлзами
Собеседование при приеме на работу: методика и главные вопросы
Почему я выбрала профессию рекрутера
Эффективное телефонное интервью
Проблемы мотивации персонала для рекрутера
Как превратить поиск сотрудника в конкурс на желанную позицию
Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Прямой поиск узких технических специалистов
Подбор операторов колл-центра от «А» до «Я»
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 3
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 2
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 1
Поиск и подбор сотрудника кадровой службы
Подбор менеджера по продажам в IT-компанию от «А» до «Я»
Эйчар глазами кандидата
Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»
Настоящая работа — лучшая практика для студента
Прием людей на должности, связанные с материальной ответственностью
Эффективное взаимодействие эйчара с руководителями отделов
Качественный подбор торговых представителей
Подбор директора контактного центра от «А» до «Я»
Кто лучше: внешний или внутренний рекрутер? (и чем именно лучше)
Система подбора персонала по компетенциям

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.