Организация в компании системы подбора персонала по компетенциям — задача довольно непростая, трудоемкая и затратная по времени. Однако именно системный подход позволяет менеджерам по персоналу выстраивать в компании единую систему поиска, подбора и оценки сотрудников, грамотно организовывать отбор кандидатов на вакантные должности, а их будущим руководителям указывает направление дальнейшего профессионального развития нового сотрудника.

Организация системы подбора персонала в компании — процесс достаточно сложный, который по времени может занять не один и не два года. В период интенсивного развития компании мы вели достаточно жесткую борьбу за лучших (самых квалифицированных и успешных) кандидатов на рынке труда. Тогда руководству стало понятно, что руководители подразделений уже не справляются с этой задачей самостоятельно, поэтому передали данную функцию профессионалам — сотрудникам вновь созданного департамента по работе с персоналом.

Мы начали с того, что провели опрос руководителей структурных подразделений. В частности, им задавали вопросы:

• Как, по их мнению, должен быть организован подбор персонала в компании?
• Каким образом минимизировать затраты их времени на отбор кандидатов?
• Какие критерии помогли бы им при принятии решений о найме?

После детального анализа информации департамент по работе с персоналом предложил разработать и внедрить в компании единые правила подбора. Идея была поддержана на всех уровнях управления. В первую очередь, необходимо было свести к минимуму затраты времени руководителей подразделений на отбор кандидатов. Для этого были разработаны критерии оценки кандидатов на вакантные должности и создан образ «идеального сотрудника» для каждой должности. Мы также разработали необходимые инструменты (анкеты, шкалы оценки, тесты, списки вопросов для интервью и т. п.) и описали последовательность действий для всех участников подбора. Все эти наработки были сведены в единый документ — «Процедура поиска, подбора и отбора персонала», что помогло интегрировать процесс подбора в общую систему управления персоналом в компании. К моменту разработки данной процедуры в компаии уже был запущен проект по разработке компетенций должностей*. Разработанные компетенции необходимо было внедрить и в процесс подбора.

На финальной стадии разработки процедура поиска, подбора и отбора персонала была презентована всем руководителям подразделений компании. После согласования и добавления некоторых технических моментов процедура была введена в действие. Основные задачи департамента по работе с персоналом заключались в контроле ее исполнения на всех этапах и использование уже разработанных компетенций при отборе кандидатов.

Сегодня процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов.

Этап первый — предварительный

Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку на подбор. В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:

• название должности и структурного подразделения;
• уровень подчиненности должности;
• требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);
• характеристика места работы и условий труда.

Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.

Этап второй — привлечение и первичный отбор кандидатов

Здесь объединены несколько операций:

• составление и размещение объявления об открытии вакансии;
• рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;
• проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов.

Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных резюме необходимо отобрать те, которые максимально соответствуют требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с персоналом уточняет мотив поиска работы и дополнительные требования к должности (например, знание специализированных программ, иностранных языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение техникой ведения телефонных переговоров.

Этап третий — интервью по компетенциям

До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в нашей компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего профессионального уровня. Совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда должностей. Тестовые задания подобраны на основе квалификационных требований к должностям именно нашей организации (приложение 1). Таким образом, в компании разработаны и применяются тесты для проверки уровня знаний: бухгалтера, экономиста, внутреннего аудитора, юриста, специалиста информационных технологий, маркетолога и многих других.

Приложение 1 ТЕСТ для кандидатов на вакансию «Экономист» Ф.И.О. кандидата ________________________________________________ Количество правильных ответов ______, % правильных ответов __________ Внимательно прочитайте каждый вопрос. Выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным. Отметьте, пожалуйста, в таблице только один ответ. 1 Управленческий анализ ориентируется на: а дирекцию, бухгалтерию, плановый отдел предприятия б акционеров и инвесторов предприятия в поставщиков предприятия г различные государственные службы 2 Большое количество показателей финансовых результатов деятельности предприятия: а создает методические трудности для их системного рассмотрения б упрощает выбор пользователя в получении нужной информации в ускоряет получение всеохватывающей информации г содействует стандартизации учетных данных 3 Администрацию предприятия в первую очередь интересует: а отдача (доходность) всех производственных активов б отдача на инвестируемый капитал в доходность акций г доходность оборотных средств 4 Основными признаками платежеспособности предприятия являются: а уменьшение суммы просроченной кредиторской задолженности б увеличение итогов раздела V пассива баланса в увеличение итогов раздела II актива баланса г наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете предприятия 5 Сводная таблица, в которой дебиторская задолженность классифицируется по срокам образования: а позволяет выявить просроченную задолженность б не позволяет провести инвентаризацию состояния расчетов с дебиторами в не дает четкой картины состояния расчетов с покупателями 6 Разность текущих активов и краткосрочных обязательств представляет собой: а заемный капитал б кредиторская задолженность в дебиторская задолженность г собственный оборотный капитал 7 Бухгалтерская отчетность — это: а «конечный продукт» труда бухгалтеров б преимущественно констатация фактов в информационная основа последующих аналитических расчетов г выдача зарплаты и покупка оборудования 8 Бухгалтерский баланс — это: а форма № 2 бухгалтерской отчетности б пакет документов учетных, статистических, отчетных в структурная таблица отчетности хозяйственных средств и их источников г форма № 4 бухгалтерской отчетности 9 Валюта баланса — это сумма: а хозяйственных средств по предприятию б средств в валюте, отражаемых в балансе в средств в валюте в кассе предприятия г имущества предприятия в валюте 10 Деятельность предприятия оценивается следующим обобщающим показателем: а фондоотдача б прибыль в доход г выручка от реализации 11 Анализ рентабельности предприятия проводится путем расчета: а отношения чистой прибыли к затратам предприятия б абсолютного отклонения рентабельности за отчетный период по сравнению с плановым в прибыли от реализации продукции, себестоимости продукции г отношения валовой прибыли к средней стоимости основных и оборотных средств 12 Экономия или перерасход по себестоимости продукции зависят от: а объема реализованной продукции б цены за единицу выпускаемой продукции в объема выпуска продукции г от остатков готовой продукции на складе 13 Ускорение оборачиваемости средств ведет к: а уменьшению числа оборотов капитала в течение отчетного периода б повышению прибыльности предприятия в уменьшению продолжительности оборота активов г уменьшению общей выручки от реализации 14 От технического уровня производства в большей степени зависят экономические показатели: а фонд заработной платы б производительность труда в численность работников г выполнение договорных обязательств 15 Прямые затраты — это: а затраты на содержание основных средств б коммерческие расходы в имплицитные издержки г зарплата производственных рабочих 16 Постоянные расходы — это: а сырье и материалы б дополнительная зарплата рабочих в затраты на электроэнергию г зарплата административно-хозяйственного аппарата 17 Сигнальным показатель, который отражает общее финансовое состояние предприятия, является: а платежеспособность б ликвидность в величина акционерного капитала г объем кредитов 18 Степень прибыльности предприятия связывают с: а ликвидностью б платежеспособностью в надежностью г рентабельностью 19 Деловая активность предприятия проявляется прежде всего в: а переоценке основных средств и других фондов б повышении коэффициента заемного капитала к собственному капиталу в скорости оборота его средств г наличии убытков 20 Маржинальный анализ позволяет определить оптимальное соотношение между: а себестоимостью и прибылью б переменными и постоянными затратами в переменными затратами, ценой и объемом реализации г фондом оплаты труда и численностью рабочих Ключ к тесту № вопроса 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Правильный ответ а а а г а г в в а б г в б б г г а г в в Интерпретация полученных результатов: Более 80% правильных ответов — кандидат обладает достаточным объемом знаний по специальности. 50–80% правильных ответов — кандидат, скорее всего, является «узким специалистом»; ему требуется дополнительное обучение. Менее 50% правильных ответов — кандидату недостает требуемых знаний; следует провести дополнительное тестирование.

Успешно справившиеся с тестами кандидаты, приглашаются для прохождения интервью по компетенциям (приложение 2).

Приложение 2 Интервью по компетенциям на должность менеджера по продажам (оптовая торговля) (фрагмент) Вопрос/ ситуация Параметры желаемого ответа Компетенция Комментарии Клиент предъявляет вам претензии по срокам доставки товара. Они действительно были нарушены, но вы не несете за это ответственности. Как вы будете действовать? • Выразит свое сожаление клиенту, пообещает разобраться в данной ситуации, предпримет нужные шаги • Проанализирует причины возникшей ситуации • Внесет свои предложения службе доставки по качеству обслуживания клиентов (в данном случае по соблюдению сроков доставки товара) • Будет контролировать доставку самостоятельно или поручит это своему помощнику Умение управлять процессами/ людьми   Как ваши постоянные клиенты узнают о новинках, условиях работы компании? • Знает возможные варианты информирования клиентов, может определить наиболее результативные методы в каждой ситуации • Знает, каким образом следует организовать обучающие мероприятия для клиентов Развитие партнеров/ клиентов   Что вы считаете результатом своей работы? • Четко представляет конечный результат своей работы: свой личный результат и то, каким образом его труд влияет на общий результат деятельности всей компании (увеличение объема продаж, выполнение плана продаж, прибыль, расширение дилерской сети, постоянные клиенты…) • Может описать процессы (ход) своей работы, взаимосвязь процессов с конечным результатом Нацеленность на результат

Для определения уровня развития компетенций у кандидатов менеджеры департамента по работе с персоналом разработали серию вопросов и ситуационных кейсов, которые были взяты из реальной жизни, из практического опыта сотрудников нашей компании. Все эти вопросы и кейсы прошли пробное «тестирование» внутри компании и были утверждены для использования при проведении интервью. Это позволяет нам уже на первом собеседовании «примерить» личные качества, модели поведения и опыт кандидата к требованиям (компетенциям) конкретной должности в нашей компании.

Интервью по компетенциям — это ряд вопросов, предназначенных для получения информации о кандидате по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Таким образом, интервью по компетенциям позволяет выяснить, сформированы ли у человека требуемые компетенции

Случается, что кандидат претендует на одну должность, а получает в итоге предложение занять другую, более подходящую ему (по компетенциям). Собеседование по компетенциям позволяет нам более точно выявить соответствие кандидата той или иной должности, а «сомневающимся» помочь определиться со своей дальнейшей профессиональной реализацией.

После завершения интервью менеджер по персоналу оценивает уровень развития необходимых компетенций, используя специально разработанную форму (приложение 3) и шкалу оценок (приложение 4). По результатам комплексной оценки кандидата менеджер по подбору принимает решение о направлении его на интервью с руководителем подразделения.

Приложение 3 Форма оценки уровня компетенций и профессионально-технических знаний менеджера по продажам (оптовая торговля) Бланк заполняет руководитель. Пожалуйста, внимательно изучите предложенный перечень профессиональных и личностных качеств, а также шкалу оценки (прилагается к форме). Используя перечень, постарайтесь максимально объективно оценить кандидата. Ф.И.О. кандидата ______________________________ Подразделение _______________________________ Вакансия _____________________ Дата «____»___________ 20___ год Шкала оценки компетенций: прилагается к форме оценки № Основные компетенции Оценка Комментарии 5 4 3 2 Менеджерские/ управленческие качества 1 Умение управлять (людьми/ процессами)           2 Умение и стремление обучать           Индивидуальные качества 3 Высокая обучаемость           4 Стрессоустойчивость           5 Коммуникабельность           6 Умение работать в команде           7 Нацеленность на результат           8 Коммерческое мышление           9 Системное мышление           Качество обслуживания клиентов 10 Клиентоориентированность           11 Оперативность           12 Развитие партнеров/клиентов           Отношение к работе 13 Лояльность           14 Ответственность           15 Инициативность           16 Стремление к саморазвитию           № Профессионально-технические знания 5 4 3 2 Комментарии 1 Технические знания и навыки           2 Знание ПК           3 Знание техник продаж           Подпись и  Ф.И.О. руководителя _________/___________________/

Приложение 4 Шкала оценки компетенций менеджера департамента продаж (прилагается к форме оценки) (фрагмент) Компетенция Оценка «отлично» «хорошо» «посредственно» «неудовлетворительно» Умение управлять • Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных • Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи, делегирует полномочия, осуществляет контроль исполнения • Объективно оценивает результаты деятельности свои и других участников процесса • Развивает у подчиненных профессиональные качества • Умеет успешно планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных в рамках своих полномочий • Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяя задачи, устанавливая приоритеты • Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач • Умеет оценивать результаты деятельности — своей и других участников процесса • Старается делегировать полномочия • Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных • Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач. • Не умеет делегировать полномочия • Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов • Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств Нацеленность на результат • Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей • Четко представляет себе конечный результат своей работы • Понимает цели, поставленные компанией • Определяет для себя пути достижения этих целей • Стремится к получению результатов в своей работе • Стремится к достижению целей, поставленных компанией, ограничиваясь половинчатым результатом • Ответственность за результат своей работы принимает на себя частично • Недостаточно четко представляет результат своей работы • Поставленные цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации Развитие партнеров/ клиентов • Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы; предоставляет профессиональные консультации партнерам/ клиентам • Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов • Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании; умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам • Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов • Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании • Понимает важность консультаций и обучения партнеров/ клиентов, но занимается этим нерегулярно • Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании

Этап четвертый — момент принятия решения

Этот этап наступает после успешного завершения тестирования, оценочных процедур и интервью. Менеджер департамента по работе с персоналом совместно с руководителем структурного подразделения, куда требуется сотрудник, еще раз анализируют результаты интервью всех кандидатов, обсуждают их сильные и слабые стороны, оценивают потенциал каждого. Далее руководитель подразделения принимает решение, кого из кандидатов пригласить на вакантную должность в компанию. Менеджер по подбору персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы отобранного кандидата.

После проведения всех формальных процедур и заполнения необходимых документов, кандидат оформляется на работу. С этого момента он становится сотрудником компании.

Этап пятый — заключительный: прохождение новичком испытательного срока

Успешное прохождение новичком испытательного срока завершает процесс подбора сотрудника на вакантную должность.

После окончания испытательного срока каждый новый сотрудник проходит аттестацию по компетенциям, в ходе которой проверяется уровень развития требуемых компетенций и профессионально-технических знаний. При необходимости после прохождения аттестации для сотрудника составляется план индивидуального профессионального развития сроком на три-шесть месяцев. Главная задача — сформировать у него требуемые компетенции, знания и навыки на должном уровне в наиболее короткие сроки (в зависимости от должности). В конце установленного периода работник проходит повторную аттестацию.

С введением единой системы управления персоналом в компании и для подбора, и для аттестации мы используем одну и ту же форму оценки, с помощью которой оцениваем уровень развития компетенций у всех: и кандидатов, и новичков, и давно работающих сотрудников.

Разработанные компетенции в компании помогают менеджеру по персоналу отобрать квалифицированных специалистов, которые, успешно пройдя период адаптации, легко вольются в коллектив компании.
____________
* Об этом проекте см. статью «Разработка модели компетенций».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»