На примере успешной компании четче видно, что развитие корпоративной культуры или управление персоналом — это не отдельные самостоятельные направления работы менеджеров, а скорее разные грани эффективного регулярного менеджмента. Конечно, когда он есть. Если в компании эффективно организована работа, учитываются интересы людей, есть простор для инициативы, достойное вознаграждение, то специальные системы мотивации, в общем-то, и не нужны. Людей мотивирует сама работа, творчество, результаты… Может быть, лучше сразу и ставить перед собой именно такую цель: построить эффективную компанию? Тогда все получится и с управлением персоналом… Предлагаем читателям включиться в беседу с президентом, а по совместительству и собственником корпорации «Инком» Александром Кардаковым.

«Менеджер по персоналу»: Александр, скажите, пожалуйста, если бы Вы были талантливым молодым специалистом, пришли бы на работу в «Инком»?

Александр Кардаков: Думаю, что да, мне нравится наша компания. Я пошел бы в первую очередь для того, чтобы научиться выстраивать крупный бизнес. А потом бы уже решал: либо, научившись в этом бизнесе, начинать свое дело, либо разобравшись, какие здесь нужны люди, стать руководителем одного из проектов этой компании, либо применять свои способности где-то в другом месте. В 24 года я плохо представлял себе, что такое бизнес.

МП: В нашей стране большинство собственников мелкого и среднего бизнеса — вундеркинды-самоучки. Можно ли, не имея специального образования в области управления, поставить в компании эффективный регулярный менеджмент?

А.К.: Эффективный нельзя. Можно начать бизнес, но потом обязательно нужно учиться. У нас практически все сотрудники прошли обучение: топ-менеджеры на курсах МВА в различных бизнес-школах, и практически весь средний менеджмент — на экономических модулях (мини-МВА). Обучение дает возможность освоить концентрированный чужой опыт, узнать, как другие люди принимают решения.

Без серьезного бизнес-обучения собственник не может системно увидеть свой бизнес. Он видит Васю, Петю, командует — иди туда, купи это, а что менеджеры делают и зачем — абсолютно не понимает. Я встречал владельцев бизнеса, которые подписывают буквально все платежки, даже на туалетную бумагу. Это вариант для семейного бизнеса, либо маленького «нишевого»; в крупный холдинг такая компания никогда не разовьется. Еще хуже, когда хозяин приезжает в офис на два-три часа в день — «поуправлять».

Если собственник не хочет учиться, его задача — найти грамотных топ-менеджеров и полностью передать им управление. Оставить себе финансовый контроль и не пытаться лезть в управление, иначе он разорится. Подобрать топ-менеджера сложно, но если уж выбрал, то нужно ему довериться.

Я принципиально не согласен с поговоркой: «Дураки учатся на своих ошибках, а умные — на чужих». Дураки вообще ничему не учатся, а умные учатся на своих и только на своих ошибках… И только очень умные, наделав собственных ошибок и проанализировав чужие, могут научиться делать их меньше. С другой стороны, бизнес-обучение разных видов у нас ежегодно проходят тысячи людей, но успешными руководителями становятся десятки, максимум, сотни. Каждому человеку нужно понять свои возможности и, «пропустив» через себя чужой опыт, научиться его использовать, преобразовывать в собственный. Бизнес-обучение должно вырабатывать «управленческий рефлекс».

МП: А что такое «управленческий рефлекс»?

А.К.: Я считаю, что когда оцениваешь себя и других, самое главное — это качество принимаемых решений: приемлемые или абсолютно неприемлемые. «Правильный» способ принимать управленческие решения — собрать всю информацию, формализовать ее, проанализировать и, наконец, выбрать лучшую альтернативу. Но пока все это сделаешь, время ушло, решение уже и не нужно — ситуация «сгорела». Поэтому для успешного руководителя важно уметь найти приемлемое решение на базе неполной информации в очень сжатые сроки. Вероятно, существуют идеально правильные решения для каждой ситуации, но этого нельзя проверить, да и какое из приемлемых решений лучше — тоже никогда не будешь знать наверняка. Поэтому главное — всегда попадать в зону приемлемых решений. Это и есть управленческий рефлекс: быстро принимать приемлемые управленческие решения на основе накопленной информации и опыта. Многое, конечно, зависит от способностей, но важнее желание и тренировка: чем чаще ты принимаешь решения, тем чаще они попадают в зону приемлемости…

МП: Что дает менеджеру обучение в бизнес-школе?

А.К.: Во-первых, бизнес-школа помогает систематизировать, разложить по полочкам накопленные практические знания и опыт. Если их нет — бизнес-обучение бесполезно. Менеджеру нужны умения, одних знаний мало, поэтому для студента, не имеющего реального опыта, МВА — всего лишь еще один формальный экзамен. Во-вторых, бизнес-школа дает недостающий опыт, показывает, как принимают решения другие менеджеры. Это позволяет настраивать собственный управленческий рефлекс, «натаскивать» его.

Обучение может быть либо очень полезным, либо крайне вредным, тут все зависит и от человека, и от организации, в которой он работает. С приходом в компанию обученного молодого специалиста (миддл-менеджера) есть несколько вариантов развития событий:

Человек пытается применять готовые «рецепты», принимает услышанную на лекции информацию как догму, и это самое страшное. Он говорит: «Меня научили правильно строить бизнес, нужно делать только так», — хотя на практике вариантов бизнес-решений очень много. Возможны конфликты, в итоге — менеджер должен будет либо забыть все, чему его учили, либо уйти из компании.

Человек пытается применить полученные знания — по-новому посмотреть на уже существующую модель бизнеса: «С моей точки зрения такие действия нелогичны». Он начинает думать, анализировать. Этот менеджер со временем «впишется» в компанию и будет ее развивать.

Человек попадает в компанию, в которой топ-менеджеры его абсолютно не понимают. В таком случае он может попробовать убедить их пойти учиться. Если топ-менеджеры не готовы менять стереотипные подходы к управлению, то лучше самому покинуть компанию.

Главное, что у меня осталось после учебы, — это новые идеи. Формальные знания, которые нам передавали, я «пропускал через себя», искал, как их можно применить у нас в компании.

МП: Что Вы считаете основными конкурентными преимуществами «Инкома»?

А.К.: Удачная бизнес-идея, понятная бизнес-модель, эффективный менеджмент, четкая внутренняя учетная система, хорошая финансовая система, высокий уровень IT, обученный топ-менеджмент, удачные люди. И понимание своей уникальности.

МП: А в чем уникальность? Хороший менеджмент во всех учебниках описан…

А.К.: Мы заняли многие ниши, в которых вообще нет ни одной конкурирующей компании. И гарантируем качественное обслуживание средних и крупных корпоративных клиентов в области информационных технологий по всей Украине. Мы единственная украинская IT-компания, которая смогла заставить филиалы приносить прибыль, у всех остальных они были на дотациях — и закрылись.

МП: Есть ли у Вас технология построения успешной компании?

А.К.: Я уже создал не одну успешную компанию. Значит, это не счастливая случайность, а технология. Рецепт прост:

Первое. Взять хорошую бизнес-идею, в ту же склянку положить спрос на рынке (удовлетворенный или неудовлетворенный), добавить знания клиентов (они сами расскажут, что им нравится, что они хотели бы получить), пропитать все хорошим менеджментом, влить денег, приправить опытом.

Второе. Все это энергично взболтать, прогреть вниманием и заботой — и через два-три года будет нормальная компания.

МП: А люди нужны?

А.К.: Конечно, необходимо набрать квалифицированных менеджеров и хороших работников, тех, кто хочет добиться чего-то в жизни.

МП: Почему же не у всех получается, если все так просто?

А.К.: В бизнес-школах учат писать красивые бизнес-планы. Люди с увлечением просчитывают идеальные варианты — на пять-десять лет, с точностью до копейки. Но бизнес-план — это упрощенная схема, а реальный бизнес — он даже не объемный, а многомерный, в нем много плоскостей, граней, все взаимосвязано. Любое движение, любое управленческое решение обязательно влияет на все элементы и связи.

На самом деле, только единицы из числа топ-менеджеров могут объемно представить себе даже свой бизнес. Они либо финансисты, либо продавцы, либо производственники — узкие специалисты в какой-либо области. Поэтому всегда движутся в одной, максимум, — в двух плоскостях, не улавливают всех сложных взаимосвязей. Чтобы построить успешный бизнес, нужно уметь мыслить многомерными объемными моделями, работать с ними.

Создавая бизнес, я строю его структуру, увязываю основные процессы, привлекаю ресурсы… Все это не поочередно, а сразу. Сложная модель не складывается механически из описанных кем-то кирпичиков, она растет — для каждого бизнеса своя… В какой-то момент я понимаю, что бизнес может сам дальше развиваться, и кому-то его передаю. Тогда уже нужны топ-менеджеры.

МП: Но ведь Вы должны передать бизнес человеку, который умеет строить такие же сложные модели?

А.К.: Да, практически такие же.

МП: Как Вы определяете, что человек может принимать управленческие решения на Вашем уровне?

А.К.: Достаточно полтора-два часа поговорить с ним о бизнесе, о жизни, и еще два часа потратить на обсуждение какой-нибудь конкретной бизнес-модели. Сразу становится абсолютно понятно, как человек мыслит (и мыслит ли вообще). Чтобы распробовать вкус борща, не обязательно съедать его целую кастрюлю. Понятно: бывают сбои, ошибки, но в принципе первичный отбор проводится достаточно легко.

МП: А как Вы находите выдающихся менеджеров?

А.К.: Сами находятся. «Инком» — устоявшаяся компания; большинство наших топ-менеджеров выросли у нас. Точнее, кто-то вырастает внутри компании, кто-то приходит к нам со стороны. В нашей отрасли есть уже устоявшееся правило: не брать людей из компаний-конкурентов. У нас очень мало прецедентов, когда такие люди приживались — культура, отношение к работе не совпадают. Для новых направлений бизнеса, новых проектов мы приглашаем специалистов со стороны, иногда они попадают к нам вместе с купленными нами компаниями. Но чаще всего нужно найти человека с потенциалом и «довырастить».

Всех топ-менеджеров мы обучаем. Кроме теоретических и практических знаний они получают у нас огромный практический опыт. Я достаточно длительное время сам их «натаскиваю»: мы совместно работаем в проектах, и они перенимают мой стиль принятия решений — как я в конкретной ситуации поступаю и почему принимаю именно такие решения. Выдающийся менеджер — человек самодостаточный. Как правило, он имеет хорошую работу либо собственный бизнес, переманить его сложно. Но… сильные люди ищут сильных партнеров, сильные идеи ищут сильного инвестора, сильные менеджеры — сильного собственника.

У нас в компании служба управления персоналом проводит формализованный набор младшего и среднего персонала. Это ее первая задача. А вторая — как только им попадется человек — нормальный, но «непонятный», немедленно приглашать менеджеров, чтобы дальше с кандидатом разговаривали и выискивали таланты уже они. Я считаю, что менеджер по персоналу может успешно набрать только людей, которые ниже его по уровню знаний, опыта, способностей. Даже людей своего уровня ему набрать сложно, поскольку чаще всего у него уровень стандартного среднего менеджера. Но стандартный специалист никогда не сможет оценить потенциал человека больший, чем его собственный, не сумеет определить гения.

Если идти строго по процедуре, оценивать по формальным признакам, можно набрать хороших исполнителей, «серых лошадок», но талантов не наберешь, и потенциальных гениев не разглядишь. И потом, это же нельзя спланировать заранее — привести гениев в компанию (как у барона Мюнхгаузена: с 10 до 11 часов — совершить подвиг!). Подбор людей — это и моя обязанность, и других топ-менеджеров. Отбирать будущих топ-менеджеров может только топ-менеджер.

МП: Что, по Вашему мнению, важнее для успеха компании: сильный лидер или сильная команда?

А.К.: В бизнесе должно быть все-таки единоначалие. Лучший вид демократии в данном случае — это диктатура…

Я не верю, что в бизнесе команда может выдвигать лидера! Если команда выдвигает лидера, то это охлократия, власть толпы. Выдвинутый командой лидер будет защищать интересы команды, или отдельных личностей, которые его выдвинули, но не компании! Реальный лидер сам берет власть, его нельзя назначить, и неважно, формальный он лидер или неформальный. Если в рамках команды появится альтернативный лидер — более сильный человек, чем руководитель, значит, руководитель не справился со своими функциями. Тогда задача собственника — поменять руководителя. В любом случае лидер опять будет назначен сверху.

Вопрос «Что важнее — регулярный менеджмент или лидерство?» — надуманный, абстрактный. Бизнес конкретен. Вот у нас есть компания. Какие цели мы для нее ставим: удержать позиции либо захватить новые? На каком этапе жизненного цикла она находится — старт, рост, стабилизация, угасание? На различных этапах нужны абсолютно разные лидеры. Это может быть и один человек, но тогда на разных этапах он должен проявлять абсолютно разные качества. Чаще всего лидер третьего этапа — стабильности, абсолютно не соответствует модели лидера старта-роста. И нередко люди работают на старте, на волне роста, потом получают свои бонусы и передают бизнес другому менеджеру.

Бывает, что компания регулярно преобразуется, ищет новые ниши. Тогда «полочки» стабильности у нее фактически не будет. Но в такой компании нужно двойное лидерство, нужен симбиоз двух очень разных людей, или, как вариант, — совет директоров, команда с расписанными функциями. Кто-то будет заниматься операционным бизнесом, удерживать завоеванные позиции, а кто-то — осваивать новые направления.

Важно, чтобы в компании была сильная команда с авторитетным лидером. Сильный лидер подберет сильную команду, зачастую он может собрать людей потенциально более сильных, чем он сам. И вырастит новых лидеров — передаст им свой проект или отпустит. Сильный лидер не боится сильных подчиненных в команде; слабый лидер набирает еще более слабых, чтобы его «не подсидели». Поэтому задача топ-менеджера либо владельца — выявить изначально слабых руководителей или слабых лидеров, назначенных формально. В крайнем случае, если нет другой альтернативы, — не давать им формировать свои команды.

МП: Каких сотрудников Вы считаете активом компании?

А.К.: Для меня люди действительно актив. Они должны быть обучены, должны понимать, зачем приходят на работу и что им нужно там делать. Сотрудники должны показать мне как руководителю, что именно им интересно в работе, как они собираются достичь своих целей — и при этом работать на цели компании и на мои цели тоже.

У каждого человека в жизни есть собственные цели, они меняются: для одного сегодня приоритетно обучение, для другого — зарплата или общение с людьми. Мы говорим — отлично, достигни вот такого результата и получишь соответствующую оплату, средства на обучение. Или, как часто бывает с менеджерами по продажам, — если ты человек компанейский и тебе это нравится — получишь возможность работать с достаточно влиятельными людьми, проводить время в их обществе. Это очень хорошая мотивация — человек работает и на себя, и на компанию.

Я больше общаюсь с топ-менеджерами либо с теми, кто претендует стать топом. У меня есть блок вопросов, чтобы прояснить, чего, собственно, человек хочет достичь. Для менеджеров высокого уровня и мотивация нужна нестандартная. Каждый раз оговариваем, как совместными усилиями компании и менеджера удовлетворить интересы и менеджера, и компании. Если человеку нужны деньги, я говорю: «ОК! Заработай для компании столько-то, тогда столько вот денег — твои». Но если менеджер приходит с абсолютно неадекватными пожеланиями, и мы не находим понимания, выход только один.

Если человек вырос и не может найти в компании то, что ему интересно, я его отпускаю. Иногда уходят к конкурентам, чаще — к нашим поставщикам.

МП: В чем сотрудники Вашей компании превосходят работников конкурентов?

А.К.: Нашему человеку конкуренты всегда предлагают зарплату раза в полтора-два выше, чем другим, когда переманивают. Фактически это независимая внешняя оценка качества персонала. Наши сотрудники проходят определенную школу — обучаются, впитывают культуру эффективной компании… Мы требуем, чтобы люди мыслили, — хотя бы периодически, принимали самостоятельные решения на своем уровне и отвечали за них. «Инком» работает эффективно потому, что ответственность разумно распределена, и у каждого есть определенная свобода действий, чего нет во многих других компаниях. Хотя, привыкнув к этому, многие наши бывшие сотрудники очень плохо приживаются в других организациях — все время находиться под мелочным контролем для них тяжело.

Система излишнего контроля идет от недоверия к людям. Затраты на нее большие, к тому же она не дает свободы действий мыслящему человеку, убивает инициативу. Нельзя внести ничего нового — на первом же этапе отклоняешься от «процесса», что наказуемо.

У нас есть должностные инструкции, но для достаточно ограниченного количества сотрудников — бухгалтерия, производство, кладовщики и т. п. Должностные инструкции жестко регламентируют работника: делай только так, от и до… Большинство людей имеет функциональные обязанности, в них определяются функции, которые сотрудник должен выполнять и за которые он отвечает. Тогда человек шире смотрит на свою деятельность, он обязательно должен знать и функциональные обязанности всех коллег, смежников, партнеров. Это во многом защищает от ошибок, сбоев, поскольку контроль идет сразу с нескольких сторон. Каждый человек контролирует свою зону ответственности и смотрит еще на «ползоны» дальше: все ли там ладится. Порой даже сами границы ответственности несколько мигрируют, если это соответствует конечной цели, и все сотрудники добросовестны. В критической ситуации можно исключить любого человека из цепочки, но процесс не остановится, результат будет — коллеги перекроют недостающие звенья в цепочке принятия решений. При таком подходе люди лучше видят, чем занимается компания в целом, очень многие новшества вводятся у нас просто автоматически. И еще — выявляются недобросовестные люди… рано или поздно.

Конечно, управлять вот так, через функциональные обязанности, сложно. Поставить подобное управление в компании, обучить людей мыслить обязанностями, а не должностными инструкциями намного труднее, чем написать инструкции. Но в целом это более эффективная и гибкая система.

МП: Вы целенаправленно выстраивали такое управление или просто отбирали самые эффективные методы «по ходу жизни»?

А.К.: Сейчас это уже осознанный подход к управлению, во многом даже наша корпоративная культура. А сложилась она под влиянием культуры группы людей, которые стояли у истоков нашей компании. Культура организации вообще определяется культурой людей, которые в ней работают, в первую очередь — первых лиц. Развитие корпоративной культуры — это тоже форма управления компанией. Когда «инициатива наказуема» — это один способ управления, ему соответствует культура мелочной регламентации и контроля. А если сама форма организации работы людей стимулирует их к инновациям — складывается иная культура, иные подходы к управлению. И так во всем…

МП: Важна ли для Вашей компании лояльность сотрудников?

А.К.: Да, важна. Компания должна хотя бы периодически думать об интересах людей, причем тем больше, чем выше положение сотрудника. Связь между лояльностью работников и лояльностью клиентов есть, но не прямолинейная. Многое зависит от самого человека, от его отношения к работе и от лояльности к работодателю.

Мы работаем с крупными корпоративными клиентами, одного клиента обслуживают десятки человек, причем контактируют специалисты в рамках своей компетенции: финансисты с финансистами, технари с технарями, «сервисники» с обслуживающим персоналом заказчика… Раньше клиенты могли быть лояльны к отдельным сотрудникам, но сегодня они лояльны к компании.

Лояльность нельзя купить. Адекватный человек либо работает (и работает хорошо!), либо не работает вообще. Добросовестный сотрудник не будет работать плохо из-за того, что ему мало платят или не учитывают его интересы и личные цели. Он либо работает старательно, качественно, либо честно ставит свои условия, причем не как ультиматум, а заранее — предупреждает, объясняет, что его не устраивает. С добросовестным сотрудником мы готовы обсуждать, на каких условиях работать дальше. Если не находим понимания, он уходит, но трудится добросовестно до последнего дня.

Если человек плохо работает с клиентом из-за того, что считает, будто ему мало платят, то это изначально недобросовестный сотрудник, которого нужно уволить немедленно! Для недобросовестного работника лояльность ничего не значит; стараться повысить его лояльность бессмысленно. Если он нелоялен к работодателю, он не может быть лоялен к клиентам!

МП: Как Вы относитесь к ошибкам сотрудников: хвалите, увольняете или...?

А.К.: В принципе каждый человек должен совершить все свои ошибки. Но при этом обязательно нужно понять, почему он сделал ошибку: недостаточно собрал информации, неправильно ее интерпретировал, не перепроверил недостоверную информацию и прочее, — чтобы не совершить ту же ошибку в следующий раз. Если человек повторяет ту же ошибку, можно проверить — почему, но после третьего раза нужно с ним расставаться, мгновенно. Это диагноз: необучаем.

Чем выше должность, тем более «дорогие» ошибки человек делает: менеджер обязательно должен проанализировать, почему его решение не попало в «диапазон приемлемости». Для меня главное — построить систему управления так, чтобы единичная ошибка не приводила к фатальным результатам. Чаще я наказываю за бездействие, чем за действие, но не считаю ошибкой недобросовестное отношение к работе.

МП: Сейчас много говорят об имидже компании как работодателя на рынке труда. Вы продвигаете бренд «Инкома»?

А.К.: Королевой красоты становится не самая красивая девушка, а та из пришедших на конкурс, которая лучше других сумела себя подать. Работа с людьми — это самая тонкая в бизнесе вещь, здесь популистские шаги могут привести к негативному результату. У каждого человека свое представление о «лучшем работодателе». Кому-то нужен жесткий набор инструкций, а для кого-то важен баланс ответственности и полномочий, кто-то готов рисковать, а для кого-то главное — стабильность и предсказуемость…

Успешная компания — это самый лучший имидж работодателя!

МП: Были ли у Вас крупные ошибки, связанные с людьми?

А.К.: Не много. Все люди меняются, и почему-то не в лучшую сторону. Иногда начинают оценивать себя или внешнюю среду не совсем адекватно.

МП: Как Вы считаете, кто должен формировать заказ на подготовку специалистов для вузов?

А.К.: Работодатели. Даже в советские времена существовал госзаказ, предприятия платили вузам деньги за подготовку специалистов определенного профиля. Сегодня нужен какой-то консультативный орган, который выяснял бы запросы работодателей. Мы заинтересованы в выпускниках, общаемся с вузами. «Инком» — единственная компания, которая реально сотрудничает с Национальным техническим университетом «КПИ», разрабатывает совместные программы. В КПИ и при наборе студентов, и при их подготовке учитывают наши требования, меняют учебные планы.

МП: С точки зрения работодателей, нужно ли что-либо менять в области регулирования трудовых отношений?

А.К.: В нашем КЗоТе не описана контрактная форма работы, это один из основных тормозов для развития бизнеса. Кроме того, не сбалансированы права работодателя и работника. Работодатель несет расходы на обучение (иногда сопоставимые с суммой заработной платы сотрудника за несколько лет), но его права плохо защищены. Работник может покинуть компанию в любую секунду, унося знания и коммерческие тайны, и все суды будут на его стороне.

Дело не в том, что КЗоТ защищает права работника, а в том, что он защищает недобросовестного работника. Добросовестный работник, прежде всего — ответственный человек, он всегда доведет работу до конца, не бросит ее ради сиюминутной выгоды или из-за случайного инцидента. Он работает потому, что ему это интересно. Естественно, при достойной оплате.

МП: Как Вы страхуетесь от рисков, связанных с увольнением обученных специалистов?

А.К.: Единственный способ — отсекать недобросовестных работников. И это функция менеджеров по персоналу и топ-менеджеров.

МП: Чем, по-Вашему, труднее управлять: бизнес-процессами или людьми?

А.К.: Конечно, людьми намного сложнее. Бизнес-процессы формализованы, там понятно, как бороться с любым отклонением — есть методы, процедуры. А с людьми, к сожалению или к счастью… Люди имеют свободу принятия решений, собственное отношение к жизни. Всегда можно найти человека, который досконально знает бизнес-процесс, «увяжет» бизнес-процессы друг с другом в нужной последовательности. Но успешный бизнес — это не только хорошие бизнес-процессы, но и люди. Пройдя через ошибки, можно научиться ими управлять, если есть задатки от Бога.

МП: Управление персоналом — это отдельный бизнес-процесс?

А.К.: В отношении младшего и среднего персонала — да, это четко описанный бизнес-процесс. Для исполнителей он сформулирован очень понятно, хорошо формализован. Со средними менеджерами — сложнее, управлять топ-менеджерами — это искусство. Быть хорошим дирижером — это талант, хотя количество движений палочки невелико, и их амплитуда ограниченна длиной руки. На талантливого дирижера не учат ни в одной школе.

В нашей компании сотрудники проходят достаточно универсальное обучение, кроме того, такого объема проектов, как у нас, почти ни у кого не найдешь — это огромные возможности для роста профессионализма. Обучение, развитие персонала — базовые требования, стандартная подготовка, то, что должно быть в каждой компании. Но это не управление. В нашей компании есть менеджмент, грамотные менеджеры, которые знают свои функции, знают, кто чем занимается, видят зону ответственности каждого. В большинстве компаний, в лучшем случае, есть один-два человека, которые управляют, но системы управления нет.

Управление персоналом — это не только подбор людей. Это и профессиональное обучение, и обучение умению работать с коллегами, в команде, «разруливать» сложные ситуации и конфликты. Все люди, даже если они выполняют очень важную функцию, должны уважать своих коллег, отвечающих за следующую, вспомогательную функцию, которая в общей картине не менее важна. Научить уважать работу других и понимать, что они делают и зачем — это тоже искусство, его не формализуешь.

МП: Спасибо за беседу. У Вас системный подход к управлению компанией, очень грамотный и в то же время — не «книжный», а идущий от реального опыта. Это редкость для наших собственников. Трудно сказать, сможет ли кто-нибудь воспользоваться Вашими авторскими методами поиска и подбора талантливых менеджеров или рецептом построения успешной компании, но что без гениев конкурентам проиграешь, по-моему, Вы всех убедили. Ну а «управленческий рефлекс», вне всяких сомнений, обогатит теорию менеджмента… Дальнейших успехов Вам и Вашей компании!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»