Сегодня тренингом уже никого не удивишь: и молодое поколение менеджеров, и люди с большим рабочим стажем признали эффективность этой формы обучения. Появились даже своеобразные «тренинговые» фанаты, которые хотят получить от обучения не только новые навыки и специальные знания, но и мощный эмоциональный заряд, особый драйв… Этот драйв создают необычная форма проведения занятий и особая эмоциональная атмосфера, которая складывается в группе за несколько дней интенсивного общения и совместной работы.

Сложно представить себе средних размеров современную компанию (более 200 человек), в которой хотя бы пару раз в год не проводились «обучающие мероприятия». Названия «Корпоративный учебный центр» и «Корпоративный университет» давно на слуху, в книжных магазинах — изобилие специализированной литературы с советами по поводу организации бизнес-обучения, на рынке — масса провайдеров, предлагающих целую палитру разнообразных услуг… Тем не менее разочаровавшиеся в пользе подобного обучения встречаются все чаще. Приведу пример реальной истории «Как мы участвовали в тренинге», рассказанной моей знакомой (назовем ее Аней).

В связи с тем, что к должностным обязанностям Ани добавилась новая — продажа услуг крупным клиентам, этой молодой сотруднице требовалось освоить новые навыки. Поскольку работает она в крупной компании, в которой обучение давно поставлено «на поток», то все шло «по строго намеченному плану»: девушка обратилась к руководителю, и тот своевременно оформил заявку на обучение — участие в тренинге «активных продаж».

Добросовестно явившись в назначенное время по указанному адресу, Аня заняла один из стоящих в кругу стульев. То, что последовало за стандартной прелюдией представления, ее озадачило. Честно «отсидев» до конца «мероприятия», она пришла ко мне с вопросами:

• Как отличить хороший тренинг от плохого?
• От кого зависит, сколько знаний и навыков я смогу «вынести» из тренинга?
• Кто отвечает за результативность обучения каждого участника?

На первый взгляд простые, даже риторические вопросы, но как дать исчерпывающий ответ неспециалисту?. Для начала прошу знакомую рассказать подробнее, что именно вызвало ее недоумение.

По словам Ани, в тренинговую группу были включены сотрудники четырех разных подразделений компании. Условно группу можно было разделить на три части:

1. работники развивающегося отдела, которому еще только предстоит начать оптовую торговлю определенными товарами;
2. сотрудники отдела, который уже давно и успешно ведет оптовую торговлю (почти все работают в отделе более двух лет, обслуживая практически не меняющийся круг клиентов);
3. новые сотрудники разных подразделений, вообще не имеющие никакого опыта продаж.

Организаторы тренинга обещали компании следующие результаты:

• повышение эффективности работы специалистов отделов оптовой торговли;
• улучшение качества взаимодействия сотрудников компании с ключевыми клиентами.

Как же развивались события?

Сначала каждый участник представился, и все познакомились. Тренер рассказал о своей программе и о графике работы. Затем он предложил группе сделать первое упражнение. Но… оказалось, что две трети слушателей абсолютно равнодушны к программе, никаких ожиданий по поводу результатов участия в тренинге сформулировать не могут, навыки свои улучшать не планируют, в предлагаемых упражнениях участвовать не хотят! Внятно сказать, чего же они все-таки хотят от тренинга, смогли только несколько человек. При этом были заявлены настолько отличающиеся цели, что обучаться этим людям лучше было бы вообще в разных группах.

Аня очень эмоционально рассказала о том, как неприятно ей было оказаться в группе с участниками, которым «нечего менять в работе» и «не надо учиться», как досадно было потерять время на прояснение ситуации. («Как же вы оказались на этом тренинге?!») Самым обидным для нее оказалось то, что из-за нежелания большинства участников активно работать и длительной «раскачки» продуктивное обучение продолжалось не более 6 часов из 16 возможных. «Я столько всего могла испробовать, так хотела научиться новому!», — говорила разочарованная девушка. Хотя упражнения были подобраны толково, а по итогам работы сделаны важные и полезные выводы, группа успела совсем немного, поскольку большую часть времени тренер потратил на то, чтобы хоть как-то «взбодрить» участников…

Вообще-то удачные тренинги такого типа очень эффективны для обучения сотрудников компаний, занимающихся и оптовой торговлей, и продажей услуг, они помогают развить коммуникативные навыки, расширить понимание бизнеса клиентов. Но в этом конкретном случае моей знакомой явно не повезло… Как тренер, я искренне посочувствовала Ане и, выслушав ее, задала вопросы:

• Встречался ли тренер с группой до начала обучения?
• Обсуждались ли с будущими участниками цели тренинга?
• Все ли участники попали на тренинг «по своей воле», или это было «добровольно-принудительное» мероприятие?
• Как планировалось оценивать результативность тренинга?
• Почему выбрали именно этого тренера? Что знали о нем участники?

Большинство ответов были «нет» и «не знаю»: заранее Аню с программой не ознакомили, тренера впервые она увидела уже на тренинге, необходимость участия именно в данной программе не обсуждалась, о том, как оценят ее результаты, никто не рассказал. Думаю, это подтвердил бы каждый участник мероприятия.

К сожалению, подобная ситуация знакома большинству корпоративных тренеров: участников командировали на тренинг директивно, с рабочей программой не ознакомили, в связи с чем понадобилось менять методы работы и улучшать имеющиеся навыки не сообщили, каких конкретно результатов ждет компания от участия своих работников в данной программе не сказали и т. д. и т. п.

Можно ли ожидать успехов от такой группы? Конечно, уровень эффективности ее работы будет крайне низок. «Ура!» тренеру, который вообще справится с подобной ситуацией, ведь иногда на прояснение запроса и мотивирование группы уходит целый день. Получается, что из двух (двух с половиной) дней оплаченного компанией корпоративного тренинга участники только треть времени посвятили развитию навыков, а большую часть — «активно сопротивлялись» обучению!

Но ведь компания платит за результат и ожидает улучшения работы своих сотрудников. (В данном случае, как минимум, — повышения количества продаж.) С чем же связаны потери компании, и как предотвратить подобные ситуации? Можно ли вообще гарантировать высокий уровень результативности тренинга?

Опыт организации работы учебного центра ГК «ФОКСТРОТ» (схема) свидетельствует о том, что разработать, внедрить и поддерживать эффективную систему планового обучения можно даже в крупной корпорации (более 3 тыс. человек). В течение месяца в компаниях холдинга по всей Украине проходит в среднем 25 тренингов. В таком режиме мы работаем уже почти три года, но случаи, подобные описанному в рассказе Ани, для нас — редкость.

Нажмите на изображение для увеличения
Процесс обучения сотрудников в ГК «Фокстрот»

График работы у тренеров центра очень плотный, поэтому любые изменения в программе или отмена тренинга ведут к сбоям во всей системе обучения. Обеспечить ритмичность, плановость и эффективность работы учебного центра можно лишь при условии постоянного взаимодействия руководителей подразделений, менеджеров по персоналу (в том числе каждого регионального представительства), администратора и тренеров центра.

При таком объеме тренингов особенно важно соблюдать технологию труда тренеров и минимизировать риск неудач. Для этого нужно не только хорошо проработать концептуальную схему, но и проверить ее эффективность, методично и внимательно выполнять каждый пункт. Результаты проделанной работы мы обобщили для себя в виде алгоритма подготовки и проведения обучающего тренинга. Надеемся, он будет полезен и для наших коллег — корпоративных тренеров.

В «Алгоритм подготовки тренинга» мы включили несколько обязательных пунктов:

1. Оценить потребности в обучении на основе соотношения рабочих задач и наличия у сотрудников необходимых для их выполнения компетенций. Максимально детализированно определить — кому из работников необходимо улучшить навыки (и какие именно), составить список этих людей.
   
   
2. Для развития требуемых навыков подобрать тренинговые программы, в полной мере отвечающие потребностям данной группы сотрудников. Определить оптимальное соотношение лекционной и практической частей каждой программы.
   
   
3. Составить списки работников, желающих улучшить свои трудовые показатели. При этом обязательно проверить, чтобы в каждом списке были представлены сотрудники одного подразделения либо нескольких аналогичных (в данном случае — отделов продаж). Группы участников тренинга комплектуются на основе этих списков.
   
   
4. Подобрать тренера и проверить его компетентность в данном вопросе: сколько лет уже работает с этой программой, где проходил подготовку, поинтересоваться тем, в каких компаниях он проводил подобное обучение, навести справки, насколько оно было эффективно.
   
   
5. Поставить в известность всех участников обучения о предстоящем мероприятии и согласовать с ними даты.
   Каждому участнику предстоящего тренинга мы отправляем письмо, в котором указана дата, регламент, подробная программа и место проведения. Кроме того, в нем содержится несколько вопросов о том, что слушатель ожидает получить в результате участия в обучении и просьба сформулировать свои пожелания тренеру. Потенциальные слушатели высылают свои ответы лично тренеру по электронной почте.
   Соблюдение всех процедур этапа взаимного «прояснения ожиданий» позволяет для каждой конкретной группы очень точно «настроить» обучающую программу, максимально учесть специфику подразделения и даже отдельных участников.
   Конечно, согласование всех «рабочих моментов» тренинга с группой участников — дело очень непростое: кто-то именно в этот период будет «сверхзанят», кто-то собрался в отпуск и т. д. В то же время если тренер или руководитель поддается соблазну и назначает дату тренинга «единолично», риск провести мероприятие, подобное тому, на котором «посчастливилось» побывать Ане, увеличивается многократно.
   Чтоб избежать подобных ситуаций, мы составляем предварительный план обучения — на год. В дальнейшем план корректируется каждый квартал и месяц, это дает возможность предупреждать участников о предстоящем обучении за месяц, а то и за два.
   
   
6. Многие сотрудники хотят узнать, почему им нужно участвовать в конкретном тренинге: они, что, плохо работают? не справляются со своими обязанностями? Очень важно ответить на все вопросы будущих участников, рассеять возможные сомнения, обсудить, каких результатов ждет руководитель от участия своего сотрудника в тренинге, поэтому данный обязательный пункт можно назвать «остановка по требованию», думаю, понятно почему.
   
   
7. Организовать и провести предварительную встречу тренера с группой. Желательно, чтобы в ней принял участие и инициатор обучения. Такая встреча очень многое дает всем «сторонам» процесса: проясняется, хотят ли сотрудники учиться (и изменяться), настроены ли они на анализ имеющихся методов работы (или их и так все устраивает), способен ли тренер работать с этой аудиторией, соответствует ли его тренерский опыт модели работы данного подразделения.
   Зачастую по результатам предварительной встречи приходится корректировать программу предстоящего тренинга, по-иному расставлять акценты, специально экспериментировать с какими-то определенными навыками.

Всего у нас получилось семь пунктов. Безусловно, их может быть и больше — в зависимости от специфики компании, уровня квалификации сотрудников и особенностей конкретной программы обучения… Но ни в коем случае не меньше! Это обязательный минимум. Конечно, если для нас важно проводить эффективное для компании и полезное для сотрудников обучение.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»