Чтобы получить богатый урожай, недостаточно просто посадить семя в землю. Необходимо нечто большее. Богатый урожай обеспечивается постоянным вниманием к семенам, всходам, укоренившимся растениям, почве и поливу, качеством сбора, а также прочими факторами, влияющими на результат труда. Обучение персонала навыкам в чем-то похоже на возделывание растений и получение урожая. Успешный тренинг дает положительную реакцию участников на форму и содержание обучения, повышение мотивации, оптимизм, усвоенные знания, умения, навыки… а что дальше? Как сохранить такое богатство?

«Семена»

Обучать сотрудников, которые не могут или не хотят учиться, — дело безнадежное. Что означает «сотрудники не могут учиться»? Речь идет о людях с недостаточно развитыми психофизиологическими способностями к обучению: сниженным вниманием, памятью. Такие случаи достаточно редки.

Нежелание учиться распространено гораздо шире. Сотрудники, которые не хотят учиться, — это люди без мотивации к обучению. Известно: «Если я не хочу, то я уже и не могу». Важная задача руководителей и тренера в этом случае — создание мотивации к обучению. Значительная часть этой работы осуществляется до тренинга; в ходе самого тренинга профессиональный тренер, как правило, уделяет значительное внимание созданию мотивации и работоспособности. В нашей метафоре «семена» — это обучаемые и мотивированные участники тренинга.

Что посеешь, то и пожнешь

Важнейшим условием успешного обучения является грамотно составленная программа тренинга. Важно, чтобы программа была именно «про участников», а не про опыт и задачи каких-то других людей. Чтобы создать такую программу, целесообразно провести серию интервью с руководителями организации-заказчика и самими участниками. Бесценную помощь в создании тренинговой программы может оказать метод «включенного наблюдения», когда тренер выступает в роли «неизвестного клиента» и сам видит, чувствует, понимает, каковы дефициты персонала в области навыков. Точно выверенное содержание тренинга: темы для дискуссий, ролевые игры, задания, тесты, упражнения, созданные на основе реальных рабочих ситуаций, — вот что необходимо для интересного и результативного тренинга. Одним словом, «что посеешь, то и пожнешь»!

«Яблочко от яблони…»

Давайте задумаемся, а чем работает тренер? Большинство специалистов сходятся во мнении, что тренер работает своей Личностью. Именно поэтому важно правильно выбрать тренера, подходящего именно вашей компании. Мы уверены, что у каждой компании есть свой тренер или тренеры. Не штатный сотрудник, а человек, подходящий по духу, культуре именно этой компании.

Насколько тренер подходит компании и компания соответствует тренеру — важный вопрос, потому что тренер оказывает сильное влияние на организационную культуру и персонал. Своими манерами, стилем, содержанием занятий тренер задает определенную модель поведения, выступает как некий образец.

Отвечая на вопрос «Кто и где тренер в тренинговом процессе, имеет смысл помнить, что в самом общем виде существуют две тенденции:

• тренер — центр группы;
• тренер — равный среди равных в группе.

Выбирая тренера для тренинга навыков, уместно руководствоваться позицией «тренер — равный среди равных». И единственное его отличие от других участников группы — только его функция. В этом случае роль тренера — создание контекста для изменений других людей. Тренер всегда рядом с участниками группы, но не впереди. Кто впереди? Впереди более успешные участники, так называемые модельные люди. Такая позиция представляется нам наиболее адекватной задачам тренинга навыков.

Поскольку как утверждает народная мудрость: «Яблочко от яблони недалеко падает», то ответственный подход к выбору тренера приобретает особое значение для успешности обучения.

Что выросло, то выросло

В ходе профессионального тренинга бизнес-навыков обычно происходят следующие эффекты:

• тренировка новых моделей поведения; 
• мотивация делать иначе, лучше;
• аккумулирование опыта;
• выявление и фиксация отрицательных, нарушающих жизнь компании явлений;
• диагностика проблем организации.

Эти эффекты бесконечно ценны; в значительной степени ради них и проводится тренинг. Вопрос в том, как грамотно использовать эти эффекты в ходе самого тренинга и после него.

Тренировка новых моделей поведения — это одна из задач тренинга. Обычно тренер предлагает участникам тренинга попробовать «делать» иначе, чем это диктует привычка. Иначе продавать, обслуживать, выступать публично, вести совещание, применять бизнес-этикет, уметь планировать свое время и проч. Тренировать наиболее эффективные модели рабочего поведения и в ходе анализа этих тренировок оценивать, что получается удачно, а над чем имеет смысл еще поработать.

Каждый человек является носителем своего уникального опыта. Когда на тренинге есть возможность обмениваться опытом, делиться своими идеями, приемами, техниками работы, то создается атмосфера сотрудничества и творчества.

Часто внутри компании не принято открыто обсуждать положение дел, выражать несогласие с теми или иными моментами трудовой жизни или нет человека, который бы специально прислушивался к существующим недовольствам персонала. Тренер в ходе тренинга зачастую (вольно или невольно) выполняет функцию «жилетки», в которую «плачутся» сотрудники. Часто именно тренеру на тренинге высказывается то, что накипело, — про начальника, организацию трудового процесса, обустройство рабочего места, коммуникации внутри компании, уровень зарплаты и проч. Это естественный процесс и — одновременно — это возможность диагностики проблем организации. Здесь тренеру важно быть чутким, внимательным и после тренинга, соблюдая конфиденциальность, при написании отчета зарегистрировать отрицательные явления и привлечь к ним внимание заказчика тренинга.

Целесообразно не просто констатировать: «Да, мы провели тренинг», а многосторонне использовать его эффекты для развития организации и дальнейшего обучения персонала.

Успешный тренинг дает положительную реакцию участников на форму и содержание обучения, повышение мотивации, оптимизм, усвоенные знания, умения, навыки… а что дальше? Как сохранить такое богатство? 

Сбор урожая

Из тепличных условий обучения, заботливого внимания со стороны тренера и отдела обучения персонала участники возвращаются на рабочие места. Развитие дальнейших событий возможно по нескольким сценариям: 

• все исполняется, как научили;
• ничего не применяется;
• осуществляются отдельные попытки изменить что-то и применить на практике.

Задача любого бизнеса — улучшать свои результаты, эффективно использовать все ресурсы, в том числе и человеческие. По какому же сценарию чаще всего развиваются события в российской практике? 

Наши наблюдения свидетельствуют, что пока, как правило, по второму и третьему сценарию и крайне редко — по первому. Причин много. Например, слабая поддержка и заинтересованность со стороны руководителя подразделения или первого лица; отсутствие системы контроля, оценки; существующие ценности, сложившаяся атмосфера в отделе, подразделении, компании и др.

Специалисты по работе с персоналом, развитию и обучению уже давно осознали необходимость закрепления результатов бизнес-тренингов. Сейчас очень важной становится задача привлечь внимание руководителей компаний к данному вопросу, объединить усилия в «битве за урожай».

Что в закромах? 

Какой же «военной тайной» обладают компании, в которых результаты обучения начинают плодоносить, то есть сотрудники превращают полученные знания в навыки и, что самое главное, активно применяют их в своей работе? 

Главное и основное — это понимание и реальная поддержка внедрения изменений на всех уровнях, системная работа после проведения тренинга.

Мы имеем в виду продуманное послетренинговое сопровождение. Речь идет о системе работы с персоналом, направленной на поддержание полученных позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающей применение знаний, умений, навыков, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Сопровождение возможно в разных формах: система дополнительных занятий, инструктажей, с использованием аудио- и видеоматериалов, специально подобранная для сотрудников литература, консультации, наблюдение и регулярная оценка, системы материального и нематериального стимулирования, конкурсы и многое другое. Часто это обретает формы большого проекта или большой внутрифирменной программы. В этом случае целесообразно начать с определения целей и задач, согласованных с руководителями. Приведем пример. Для поддержания тренингового эффекта, закрепления новых моделей поведения, улучшения качества обслуживания, формирования фирменного стиля обслуживания покупателей в компании была создана и внедрена в практику программа специальных послетренинговых занятий. Были определены следующие цели этой программы:

• повышение качества обслуживания покупателей;
• закрепление поведенческих изменений у работников торгового зала;
• поддержание трудовой дисциплины;
• развитие корпоративной культуры;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• формирование лояльности к компании работников торгового зала.

Начиная обучение, необходимо сразу позаботиться о послетренинговом сопровождении. В зависимости от целей и задач проведения тренинга подбирается соответствующее сопровождение. Как и тренинг, оно требует обязательной настройки на конкретную компанию.

Знания — сила, но только в случае их активного использования. Всё в нашей малой родине — компании — должно быть нацелено на сбор урожая без потерь. Продуманное послетренинговое сопровождение поможет в этом.

Хранить и приумножать

Мы уже упоминали об эффектах, возникающих в ходе проведения тренинга, и необходимости их грамотного использования не только в процессе, но и после окончания тренинга. Послетренинговое сопровождение дает возможность не только сохранить, но и значительно приумножить результаты общего труда.

В какой бы форме ни проводилось это сопровождение, оно затрагивает все функции управления персоналом: обучение, подбор, оценку, компенсации и коммуникации.

Существующий опыт применения программ послетренингового сопровождения выявил серьезное их влияние на организационную культуру компании. Наблюдается эффект усиления, многократного умножения первоначальных результатов.

Обратим внимание еще на один аспект. Чтобы сохранить достигнутое, нужны средства, и немалые. Послетренинговое сопровождение по затратам, пожалуй, сопоставимо с вложениями на проведение тренингов (обучение).

Часто, говоря о затратах на обучение, применяется термин «инвестиции». Опыт нашей работы, обобщение опыта коллег позволяет утверждать, что расходы на обучение превращаются в инвестиции только в том случае, когда компания знает ответ на вопрос: «Тренинг закончен… Что дальше?»