Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Апрель 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
Реклама
Библиотека статей / Обучение и развитие персонала
20.10.2005
Формирование тренинговой культуры в компаниях

Тренинги продаж, тренинги лидерства, управленческие тренинги, тренинги формирования команды, тренинги переговоров и другие проводятся в организациях силами и своих, и привлеченных тренеров. Тренинги становятся оригинальной формой проведения рабочих совещаний и подготовки к работе проектных групп. Тренеры "натаскивают" менеджеров и агентов по продажам, помогают решать конфликтные ситуации между подразделениями на специальных проблемно-ориентированных тренингах, проводят диагностические тренинги для выявления потенциальных лидеров.

Одних руководителей вполне устраивает такой результат тренингов, как сплоченность персонала, обретение чувства команды, хорошее настроение и психологический комфорт. Краткосрочность эффекта таких тренингов аналогична недолгому воздействию других корпоративных мероприятий (праздников, совместных поездок и походов, спортивных соревнований) и компенсируется регулярностью проведения тренингов.

Другие руководители ждут вещественных результатов обучения: после тренинга продаж менеджеры должны больше продавать, а после тренинга по обслуживанию клиентов продавцы обязаны демонстрировать высокий класс сервиса. Однако класс сервиса после сервисных тренингов, как правило, ощутимо не меняется, объем продаж после тренинга продаж в среднем не повышается (или переживает кратковременный всплеск в течение недели сразу после занятий), люди, посетившие тренинг лидерства, не становятся все поголовно лидерами. Руководители, не получив ожидаемых вещественных результатов, меняют тренера, программу, обучающую фирму.

Но все-таки наиболее часто встречающийся тип отношения современных "продвинутых" руководителей фирм к тренингам как форме обучения персонала, особенно менеджеров по персоналу, выражается скорее в позитивной оценке тренингов из-за эффектов "встряски" (ломки стереотипов, изменения привычных рамок восприятия работы) и сплочения команды. Эффект "встряски" способствует переосмыслению целей деятельности и дает возможность "приподняться" над повседневной текучкой для стратегического взгляда на собственную работу и на организацию в целом. Руководители видят в тренинге дополнительный канал коммуникации "стратегической верхушки" с работниками, средство воздействия на каждого сотрудника и коллектив в целом. Процесс формирования культуры - процесс медленный. Тренинговая культура в российских фирмах тоже создается медленно. Но создается только там, где для этого существуют предпосылки.
Можно назвать по крайней мере две предпосылки формирования культуры обучения в фирме.

Структурное обеспечение обучения - наличие структурной единицы под выполнение учебных задач (это может быть внутрифирменный учебный центр или должность тренинг-менеджера - внутренняя структурная единица; это может быть и партнер - обучающая фирма, выполняющая функции учебного отдела, вынесенного за границы организации, - внешняя структурная единица).

Осознанная и оформленная политика обучения - это прежде всего декларируемые ценности и нормы организации, связанные с развитием и обучением персонала. Топ-менеджеры, являющиеся конечными пользователями эффектов обучения, оплачиваемого компанией, должны сформулировать для себя и для сотрудников ответы на следующие вопросы: "Что есть для нас результат обучения? Что есть критерии оценки результата обучения?" Как показывает практика, при достижении численности работников в 1000 и более человек в организациях появляется стремление к целенаправленному и результативному обучению персонала. Целенаправленность и результативность предполагают осмысление таких параметров, как диагностика потребности в обучении и оценка результатов обучения.

Сейчас российские организации могут быть разделены на три группы по степени сформированности в них культуры обучения.

Группа 1. Отсутствие политики и структуры обучения в компании. Здесь нет предпосылок для развития тренинговой культуры. Сотрудники могут сами по собственному желанию посещать тренинги в учебных или консультационных заведениях. Результативность таких тренингов оценивается только ими самими на индивидуальном уровне: "Что я получил от этого тренинга?" Часто посещение тренингов становится для сотрудника толчком к уходу из своей компании, поскольку сборные тренинги способствуют включению его в профессиональную сеть и распространению информации о внутренней жизни разнообразных организаций, формированию поля для сравнения.

Группа 2. Структурно функция обучения находится внутри отдела персонала. Политика обучения и развития персонала находится в процессе разработки. Тренинговая культура получила предпосылки для формирования.

Тут обучением занимается непосредственно директор по персоналу, менеджер отдела персонала. В его функции входит организация обучения и привлечение преподавателей и тренеров извне. Эту политику можно назвать политикой проб. Фирма пробует разные формы, методы обучения, разных тренеров и партнерство с разными учебными фирмами, знакомясь с разными концепциями и методологиями обучения персонала.

Группа 3. Сформирован определенный уровень тренинговой культуры в компании. Есть структурное обеспечение процесса - внутреннее, внешнее или смешанное. Сформированы и декларированы основные принципы и ценности обучения.

Топ-менеджмент принимает активное участие в организации и проведении обучения в компаниях данной группы. Ряд корпоративных семинаров проводится руководителями. Сами топ-менеджеры учатся как внутри компании, так и за ее пределами, принося плоды своего индивидуального обучения обратно в организацию.

Ускорить процессы формирования тренинговой культуры в компании можно, привлекая в нее грамотных тренинг-менеджеров.

Сегодня на позиции тренинг-менеджеров идут либо тренеры-психологи, у которых превалирует ориентация на интересы конкретного сотрудника, с связи с чем возникает недопонимание интересов компании и бизнеса в целом, либо менеджеры, приобретающие статус наставника, которые в свою очередь не всегда учитывают психологические аспекты процесса обучения.

Формирование тренинговой культуры в компаниях происходит одновременно с процессом становления новых профессий на рынке труда России - профессий бизнес-тренера и тренинг-менеджера, - что сопровождается возникновением специальных учебных программ в образовательных учреждениях. Встают вопросы: "Что должен знать и уметь тренинг-менеджер? Какие дисциплины должны войти в учебный план новой специализации?" С нашей точки зрения такого рода учебная программа должна включать в себя: 

  • блок дисциплин по организационному поведению и управлению персоналом в их традиционном академическом формате;
  • блок спецкурсов по организации обучения в фирме активным методам оценки и отбора персонала (ассессмент-подход), по оценке эффективности тренинговых программ, по методикам бизнес-тренинга;
  • блок собственно тренерской подготовки (методический социально-психологический тренинг, тренинги продаж, переговоров, лидерства и другие).
Источник: Персонал-Микс Автор: Солтицкая Татьяна
Просмотров: 11299 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Обучение в крупной компании: как на тренингах оказываются «случайные» люди?
Стоит ли инвестировать в персонал?
Посадил — ухаживай!
Уметь или знать?
Мифология тренинга
Как измерить результат бизнес-тренинга
Как повысить эффективность тренинга

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.