Символ

Символ Одноминутного Менеджера — изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов — призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они — наши главные ресурсы.

Введение

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный Менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар,
доктор философии
Спенсер Джонсон,
доктор медицины

Поиски

Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли. Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих. Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами. Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер — я всегда контролирую ситуацию», — говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он слышал гордость в их голосах и заботу о результатах.

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:
«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Он слышал в их голосах гордость и заботу о людях.

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях — «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров — и «суровый» автократ, и «приятный» демократ — эффективны лишь отчасти. «Это все равно, что быть менеджером наполовину», — думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, чего ищет.

«Эффективные менеджеры, — думал он, — управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам.»
Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который — вот ирония судьбы! — жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории, и если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

Одноминутный менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул — менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

— Чем могу быть полезен?

Молодой человек ответил:

— Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

Менеджер с готовностью заявил:

— Задавайте.

— Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

— Раз в неделю — по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, — ответил менеджер.

— Что вы делаете на этих совещаниях? — продолжал молодой человек.

— Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои проблемы и что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.

— Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? — допытывался молодой человек.

— Разумеется, — ответил менеджер. — Иначе какой смысл их принимать?

— Значит, вы менеджер-соучастник? — спросил молодой человек.

— Нет, — ответил менеджер, — я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.

— Тогда в чем смысл этих совещаний?

— Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации — продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.

— О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, — высказал предположение молодой человек.

— Нет! — воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. — Я слишком часто это слышу, — он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. — Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.

— Вот, посмотрите на это, — менеджер протянул посетителю карточку. — Я всегда держу ее на столе, как напоминание об одной практичной истине:

Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.

Пока молодой человек смотрел на карточку, менеджер продолжал:

— Сами подумайте. Когда вы работаете лучше всего? Когда хорошо себя чувствуете? Или когда плохо?

Молодой человек кивнул, начиная понимать очевидное.

— Я добиваюсь гораздо большего, когда хорошо себя чувствую, — ответил он.

— Конечно, — согласился менеджер. — И все люди так же.

Молодого человека осенила идея, и он поднял палец.

— Значит, — сказал он, — помогая людям хорошо себя чувствовать, мы добиваемся большей продуктивности.

— Да, — подтвердил менеджер. — Однако следует помнить, что продуктивность — это не только количество сделанной работы. Это еще и качество. — Он подошел к окну и произнес:

— Молодой человек, идите сюда.

Он показал на движущиеся по улице автомобили и спросил:

— Видите, сколько иностранных машин на дороге?

— С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше служат, — ответил молодой человек.

Менеджер медленно кивнул и сказал:

— Точно. Так почему, вы думаете, люди покупают иностранные машины? Потому что американские производители изготавливают недостаточно автомобилей? Или потому, — продолжал без паузы менеджер, — что не изготавливают автомобилей того качества, которое хотят видеть американцы?

— Если вдуматься, — ответил молодой человек, — это действительно вопрос качества и количества.

— Конечно, — сказал менеджер. — Качество — это значит предоставлять людям те продукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.

Старик стоял у окна, погрузившись в свои мысли. Он помнил еще не столь давние времена, когда его страна предоставляла технологии, помогавшие отстраивать Европу и Азию. И не переставал удивляться тому, как Америка отстала в продуктивности.

Молодой человек вернул менеджера к действительности.

— Я вспомнил рекламу по телевизору, — сказал он. — Там показывали иностранную машину и сверху плыли такие строки: «Если вы собираетесь покупать машину в рассрочку, не покупайте машину, которая не доживет до конца срока выплат».

Менеджер обернулся и промолвил:

— Боюсь, что это очень хорошее резюме. И в этом все дело. Продуктивность — это и количество и качество.

Они сели на диван.

— И если говорить откровенно, наилучший путь к достижению обеих этих целей пролегает через людей.

Интерес молодого человека возрастал. Он спросил:

— Вы уже сказали, что не являетесь менеджером-соучастником. А как бы описали себя?

— Это проще простого, — без колебаний ответил менеджер. — Я Одноминутный Менеджер.

На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал об Одноминутном Менеджере.

— Кто?

Менеджер рассмеялся

— Я — Одноминутный Менеджер. Я называю себя так потому, что мне нужно очень мало времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов.

Хотя молодому человеку приходилось беседовать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал. Одноминутный Менеджер — человек, добивающийся хороших результатов за короткое время. В это было трудно поверить.

Видя сомнение на лице посетителя, менеджер сказал:

— Вы мне не верите? Вы не верите, что я Одноминутный Менеджер?

— Должен признаться, мне это трудно даже вообразить, — ответил молодой человек.

Менеджер с улыбкой произнес:

— Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить с моими людьми.

Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.

— Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, — пояснил Одноминутный Менеджер.

— С которыми мне следует поговорить? — спросил молодой человек.

— Решайте сами, — ответил менеджер. — Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.

— А с кого начать?

— Я уже сказал вам, что не принимаю решения за других людей, — твердо произнес менеджер. — Решайте сами.

Он встал и проводил посетителя к двери.

— Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение.

Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.

Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.

Затем Одноминутный Менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:

— Вы хотите узнать побольше об управлении людьми , и мне это нравится. — Он пожал своему гостю руку.

— Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, — дружелюбно сказал он, — приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного Менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным Менеджером.

— Спасибо, — пробормотал молодой человек.

Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:

— Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным Менеджером.

Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:

— Наверное.

— Я могу вам помочь, — сказала мисс Меткалф. — Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного Менеджера, после того как побеседуете с ними.

Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.

Часть 2. Одноминутные цели. Одноминутные похвалы
Часть 3. Оценка. Одноминутные выговоры
Часть 4. Одноминутный менеджер объясняет
Часть 5. Новый одноминутный менеджер