В современном бизнесе успешнее действует тот, кто смог собрать эффективную команду. Разумеется, наличие команды — не единственный фактор, обеспечивающий конкурентоспособность компании, однако достаточно важный. Командная деятельность сама по себе демонстрирует определенный уровень культуры рабочих и межличностных контактов сотрудников. Следовательно, культуру отношений — базис корпоративной культуры — можно развивать.

Мысль о том, что люди — самый ценный ресурс любого бизнеса, конечно, не нова. Однако этот ресурс хочется использовать максимально эффективно. Чем сплоченнее коллектив, тем быстрее и результативнее он решает любые задачи, что позволяет достигать операционной эффективности в бизнесе. Ведь если продукт или услуга — общие для нескольких компаний в одном сегменте рынка, выстоять может наиболее уникальная из них, а уникальность при прочих равных условиях может обеспечить персонал.

Если сотрудники давно знакомы друг с другом, прошли «огонь и воду», то между ними могут существовать доверие, взаимопонимание и поддержка, т. е. предпосылки создания команды. Но если коллектив — новый или слишком большой, общая идея бизнеса, объединяющая персонал, часто отсутствует. Как добиться того, чтобы группа людей с определенными должностными обязанностями превратилась в единую команду? Для этих целей все чаще применяются пришедшие из зарубежной практики методики тимбилдинга (анл. team — команда, build — строить) — тренингов, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками, сплочение коллектива, осознание общих для всех целей и задач.

Тяжело «на учениях» — легко в работе

Идея использования нестандартных форм управления коллективным разумом и воспитания командного духа отнюдь не нова. Достаточно вспомнить любые военные учения или масштабные игры типа «Зарницы». Военные игры известны еще со времен греческой Спарты, да и сейчас как штабные, так и полевые учения являются необходимым элементом любой армейской подготовки. «Учебная тревога» — неотъемлемая часть работы сотрудников МЧС, пожарных служб, охранных структур.

Первыми пробами применения средств и методов воспитания и управления в бизнес-среде следует считать появление в 1950-х годах тренинга Rope’s course («Веревочный курс»)¹ в Великобритании. Первоначально этот тренинг был направлен на становление психологической подготовленности и командной совместимости военнослужащих специальных подразделений Королевских ВМС. Тренинг оказался весьма эффективным. Идея его применения для бизнес-среды с целью создания сплоченных команд нашла свое дальнейшее развитие в США.

Игры по-взрослому: от плана до экстрима

Существует огромное количество тренингов для создания сплоченных команд. Суть их заключается в организации эффективных совместных действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая экзотическими состязаниями на природе в духе «Последнего героя». В основном можно выделить следующие подходы:

• стратегическое планирование развития компании;
• тренинги личностного роста с элементами экстрима;
• корпоративные праздники.

Стратегическое планирование развития компании включает информирование о новых целях и разработку путей их реализации при помощи творческого потенциала персонала. Основная изюминка этого подхода — мотивирующий фактор для персонала: причастность к развитию компании и понимание способов достижения целей и путей развития, что декларируется в миссии, видении, ценностях компании. Способ формализации бизнес-процессов в данном случае зависит от типа корпоративной культуры. Стратегический компонент может включать в себя и создание внешнего имиджа компании при позиционировании ценностей для клиентов и партнеров: сотрудники — лицо компании. И корпоративная культура, подобно зеркалу, через взаимоотношения сотрудников отражает отношение к бизнес-процессам. Задача руководителя — не допустить в нем искажений и сделать отражаемую поверхность ясной. Стратегический компонент предполагает также:

• формализацию бизнес-процессов;
• выработку стандартов деятельности;
• планирование развития компании;
• выработку более эффективных способов взаимодействия между подразделениями.

Особенно важен тимбилдинг при изменении состава персонала, при слиянии коллективов (новых и старых команд). За пару дней, безусловно, создать команду не удастся, но выработать новые правила игры, общие для всех, — цель вполне достижимая.

Для позиционирования субкультуры руководители работают над повышением имиджа компании в глазах сотрудников. С позиций стратегического подхода выдвигаются следующие цели: физический отдых и создание семейной атмосферы для более глубокого знакомства с коллективом, его сплочение и развитие лояльности, демонстрация успехов компании, смягчение реструктуризации. И, конечно же, диагностика персонала — какой руководитель может устоять от соблазна понаблюдать за поведением работника в неформальной ситуации и открыть для себя новые его способности (особенно лидерские)?

Пример:
В одной солидной компании празднование «Дня менеджера» началось с того, что менеджеры, более ста человек, рассевшись определенным образом (их рассадка тщательно планировалась и несколько раз менялась), получили разноцветные шарики. Прозвучало задание каждой группе собрать шарики определенного цвета. Менеджеры бросились друг к другу, и тут началось такое… Те, у кого не получалось вырвать шарик у коллеги, старались его выбить или проколоть. С одной стороны, игра вызвала много веселья, а с другой — заставила задуматься, чего в компании больше — конкуренции или кооперации, и взвешенно подойти к оценке ситуации.

Поведение людей на тренинге — калька общей корпоративной культуры. Еще один пример:

На одном из тренингов с участием авторитарного генерального директора люди боялись высказываться и с опаской смотрели на руководителя. Но после провала ряда заданий они вынуждены были пересмотреть свои отношения и выработать новый алгоритм совместной работы, который в результате изменил отношения в компании к лучшему.

Правильно выстроенный тимбилдинг не внесет в организацию новых конфликтов, но может высветить старые. И здесь большую роль играет желание всей команды работать на общий результат. Лучше вынести все противоречия на поверхность во время тренинга и в игровой форме разобраться, что с ними делать.

В тренингах, ориентированных на личностный рост, участникам порой предлагают пройти действительно экстремальные испытания. Например, хождение по горячим углям или битому стеклу. Людям сначала страшно, у них шок, они считают, что выполнить такое задание невозможно. Но поскольку с ними работает опытный психолог, показывает приемы самогипноза, они не чувствуют боли и справляются даже с такими фантастическими испытаниями. После выполнения подобного задания у людей появляется ощущение, что они открыли в себе скрытые резервы.

Существуют задания индивидуального характера, когда участнику предлагается преодолеть свой барьер неуверенности и страха, ощущая при этом поддержку команды. Очень эффективен, к примеру, прыжок с высоты 10–12 м на трапецию (как в цирке), когда за тебя переживают, в тебя верят и подбадривают твои же сослуживцы. Тренинг чаще всего связан с физическим контактом между участниками. Это поддержка и опора в прямом смысле слова: человек падает с высоты, команда его ловит или участник во время выполнения задания держится за руку товарища или при помощи троса его страхует вся команда. В результате ощущение доверия и взаимной поддержки переносится и на рабочие отношения. После совместного преодоления препятствий в условиях дикой природы — подъема на гору или форсирования реки — возникает эффект сотрудничества «плечом к плечу». Когда участники оказываются в ситуации, где справиться с трудностями в одиночку невозможно, они на подсознательном уровне чувствуют преимущества работы в команде. Меняются и сами способы общения между участниками. Если в обычной жизни люди общаются по принципу «начальник — подчиненный», то они даже разговаривают на определенной физической дистанции (1,5–2 м). А во время тренинга эта дистанция в буквальном смысле слова сокращается. К тому же любые испытания помогают выявить лидерские тенденции. Если коллектив видит, что руководитель — лидер не только в бизнесе, но и в неформальной ситуации, доверие к нему возрастает.

Какими бы необычными или даже странными ни казались сторонним зрителям корпоративные командные развлечения, их содержание задается культурой компании. Если эта культура основана на конкурентности, напоре, агрессивности, соответствующим будет и тот командный дух, который компания хочет развивать и поддерживать у своих работников. Если в компании недостает эмоциональности, люди разобщены, тренинг может быть построен так, чтобы сотрудники испытали коллективный эмоциональный взрыв. Работники, которым такие формы взаимодействия покажутся странными, вольны не принимать участия в соответствующем мероприятии.

Корпоративные праздники в том виде, в каком их можно наблюдать сегодня, делятся на два подвида. На одних — люди просто отдыхают и развлекаются. Для организации такого мероприятия привлекаются специализированные компании, способные устроить хороший вечер, например с приглашенными артистами. В таком подходе есть свои плюсы: люди собираются вместе, общаются, отдыхают. Но если рассматривать праздник с точки зрения формирования корпоративной культуры компании, то сразу всплывет и ряд минусов. По существу корпоративный праздник является значимым эпизодом в жизни большой социальной группы — десятков, а то и сотен людей, и если не задать правильных интонаций, он может оказаться неуправляемым, неконструктивным.

Второй вид корпоративных праздников — это праздники, которые эффективно работают на совершенствование корпоративной культуры. Когда верно расставлены акценты, этот результат достижим.

На что нужно обратить внимание при организации корпоративного праздника? Одновременно в мероприятии должны сочетаться атмосфера радости, сюрприза и четкий сценарий. Праздник должен быть предсказуем, работать на корпоративную культуру, утверждать корпоративные ценности. Организаторы на каждом этапе должны иметь возможность контролировать происходящее, так как любые подобные мероприятия призваны укреплять форматы адекватных рабочих отношений среди сотрудников, а не ломать их.

Пример:
Финансовый директор крупной компании, женщина в возрасте, как-то с болью и горечью рассказала о том, как на корпоративной пейнтбольной «войне» была жестоко «расстреляна» своими подчиненными и до сих пор не простила им этого. Таким образом, в результате всеобщего развлечения один из участников — причем топ-менеджер — был обижен.

Сегодня на рынке представлен ряд компаний, в том числе достаточно профессиональных, которые разрабатывают различные программы для корпоративных клиентов: сплавы, «веревочные курсы», бег в мешках и т. д. Но эти веселые старты, качественно проработанные в плане развлекательном, не всегда эффективны с точки зрения командообразования. Дружное скандирование «Мы вместе! Нам здорово!» не всегда срабатывает при перенесении в рабочий контекст. Главный вопрос, на который должен получить четкий ответ заказчик корпоративного мероприятия: что изменится в установках, в поведении людей, когда они придут на рабочие места, как будет осмыслен обретенный опыт?

Определяется новый сегмент рынка — консультирование в сфере развлечений. В эту нишу частично попадает и командообразование. Ведь тимбилдинг, который сам по себе является достаточно напряженной процедурой, часто обогащается определенным количеством веселых упражнений, воссоздающих атмосферу корпоративного праздника.

При подготовке корпоративного мероприятия следует сначала определить его концепцию, задать форматы в самом начале работы, понять желаемое соотношение веселого и серьезного. Например, вы собираетесь организовать серьезное мероприятие — собрание, посвященное подведению итогов года. Иногда в конце масштабного заседания стоит добавить элемент веселья — пригласить артистов на часовой концерт. Или — ваш коллектив празднует Новый год. На корпоративном балу, где сотрудники отдыхают с семьями, неплохо было бы вручить бонусы и подарки.

И наконец, говоря о корпоративном празднике, нельзя однозначно сказать: он должен быть только веселым или только серьезным. Планирование хорошего, успешного праздника — это не массовый продукт, а штучный. Продукт, который создается консультантами в содружестве со службой персонала компании. Вышеописанные элементы праздника в канве развития персонала, сплочения команды позволяют провести сотрудников через серию переживаний и привести к понятным выводам.

Содержание и формы

Конечно, задачи сплочения коллектива решаются не одними лишь нестандартными приемами. В бизнес-среде мероприятиями, способствующими улучшению климата в коллективе, считаются и другие праздники — дни рождения сотрудников, годовщины основания компании. Ведь для приобщения человека к коллективным ценностям достаточно порой чувства причастности. На этом основаны все массовые мероприятия и торжественные церемонии, когда участников охватывает пафос единения и ощущение себя частью огромного целого. А все это относится к целям тимбилдинга.

Общение в неофициальной обстановке — вообще отдельная часть деловой культуры. Много говорится о необходимости формализовать бизнес-общение, но практика показывает, что неформальная обстановка по-прежнему часто является оптимальной средой для обсуждения вполне серьезных деловых вопросов. Именно поэтому многие руководители сознательно стараются создать условия для общения сотрудников «без галстуков», полагая, что это позитивно отразится потом на работе. Однако специалисты по управлению персоналом считают такое общение хотя и полезным, но все же не вполне подпадающим под категорию тимбилдинга. У настоящего тренинга всегда есть конкретные цели и задачи, профессиональные организаторы-психологи и четкая корпоративная идеология. В любом случае одной из идей тренинга является развитие командного единства, признаки которого выделил Элтон Мэйо (Elton Mayo)²:

• группа гордится своими достижениями;
• группа получает положительную оценку от заинтересованных сторонних наблюдателей;
• у группы не возникает впечатления, что ее принуждают вносить изменения в работу;
• в группе советуются, прежде чем осуществлять изменения.

Для небольших компаний, где в коллективе все друг друга хорошо знают, тимбилдинг неактуален, но когда коллектив разрастается до нескольких сотен человек, которые порой не знают друг друга даже в лицо, руководство компаний старается выработать внешние механизмы идеологического единения — корпоративную культуру. Главный вопрос — не искусственно ли такое построение? Чтобы в этом разобраться, обратимся к истории.

Мы это проходили, или Когда теория проверена практикой

Для Украины тимбилдинг считается делом новым, но стоит внимательнее приглядеться к сути командных мероприятий, и выясняется, что уж кому-кому, а бывшим советским гражданам рассказывать о повышении корпоративной солидарности не нужно — в СССР этим занимались десятки лет.

Советская система управления для формирования командных отношений использовала те же техники, которые применяются для развития корпоративной культуры сейчас: то же воспитание у работников лояльности к организации и ощущения себя ее частью, единение вокруг целей и задач. Вспомним, к примеру, студенческие строительные отряды под «чутким руководством партии».

В государствах, компаниях, организациях, как социальных системах, протекают одинаковые процессы, подчиняющиеся одним и тем же законам. Различия — только в способе управления.

В качестве примера положительного действия методик сплочения часто приводят корпоративную культуру в Японии. Именно на корпоративной культуре основывалось знаменитое «японское чудо». Успех компаний стал результатом не только применения прогрессивных технологий, но и верного использования национальных и исторических традиций страны для воспитания у персонала корпоративной культуры. Это и знаменитые «кружки качества», и корпоративные гимны, и кодексы поведения. Изучение этого феномена послужило предметом многих монографий и учебников по менеджменту. Немало компаний на Западе пытались внедрить элементы японской корпоративной культуры, и в ряде случаев это дало положительный эффект. Однако надо помнить о том, что для восточной традиции подчинение существующему порядку, уважение к начальнику и господину — часть общепризнанного морального кодекса. Эти ценности не имеют прямого отношения к бизнес-культуре, однако были успешно в ней использованы.

Как подобрать оптимальный вариант для своей компании

Нужно исходить из задач, которые предстоит решить при помощи тимбилдинга. Общая цель всех программ по командообразованию — это сближение людей, но, помимо простого сближения, целью может стать объединение их вокруг конкретной проблемы (например, планирования или управления человеческими ресурсами).

Очень важно убедить руководителя в необходимости тимбилдинга: остальные сотрудники воспримут тренинг лояльно, видя, что инициатива принадлежит начальству. Хотя вначале сомневаться могут как руководители, так и работники. Стандартные фразы «Куда нас привезли?», «Кому это нужно?», «Только деньги зря тратить!» приходится слышать достаточно часто. Но обычно скепсис проходит к концу первого дня занятий. Может быть, отчасти из-за того, что по традиции он заканчивается вечеринкой. А это неплохая возможность раскрепоститься, отвлечься от работы и пообщаться на отвлеченные темы. Хотя избежать рабочих вопросов практически не удается: именно во время таких мероприятий порой решались сложнейшие проблемы, на обсуждение которых до этого ушел не один месяц.

В начале занятий всегда чувствуется общая напряженность. Рядовые сотрудники действительно с опаской относятся к мероприятиям, где им приходится проявлять себя на глазах у начальства. Скорее открываются люди с активной жизненной позицией, общительные сами по себе. Но постепенно, вне зависимости от должности, все втягиваются в игру, в общее соревнование. Со стороны это может выглядеть смешно: взрослые люди изо всех сил стараются победить в «детских» конкурсах и «тянут на себя одеяло». Да и не все руководители могут гармонично вписаться в командные действия. Часто они выбирают защитную тактику: «Я это все прекрасно знаю и умею делать, только сейчас не буду участвовать, чтобы не мешать вам», — или, что гораздо хуже, выступают с позиции обвинителя: «Ну-ка, покажите свою беспомощность».

Любой тренинг — не пилюля и не волшебная палочка, которая поможет решить все проблемы. В процессе тимбилдинга каждый из нас субъективно оценивает окружающих и ситуацию. Иногда нам действительно могут открыться не самые лучшие стороны наших коллег. Что получится на выходе, сделает ли человек правильные выводы о своем поведении, — зависит от профессионализма тренера.

Прогноз необходимости и планирование командообразующих тренингов в свете развития организации

Для этой цели идеально подходит модель Лэрри Грейнера (Larry Greiner)³, описывающая развитие организаций через последовательность кризисных точек. Автор выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. А предлагаемая таблица поможет соотнести численность персонала с кризисами роста.

Критические значения численности персонала,
при достижении которых возникает актуальная необходимость перехода на следующий этап при сохранении динамики развития компании, чел.

Стадия развития	Производство высокоинтеллектуального продукта	Производство товаров массового потребления с использованием высоких технологий	Производство товаров массового потребления	Масштаб компании
1	9–18	25–50	80–150	Региональная компания
2	80–120	500–800	6–10 тыс.	Национальная компания с филиалами
3	700–1000	15–50 тыс.	300–500 тыс.	Международная двухуровневая («дочки/внучки») компания
4	6–15 тыс.	200–300 тыс.	Дальнейший рост компании — за счет прироста высокоинтеллектуальных кадров	Компания мирового уровня со штабами по континентам/крупным странам
5	50–100 тыс.	Дальнейший рост компании — за счет прироста высокоинтеллектуальных кадров

1. Развитие, основанное на творчестве. Эта стадия длится от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается, как правило, исключительно благодаря реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать? Кто, как не квалифицированный персонал, способен развить идею бизнеса, предложить оригинальные решения?

2. Развитие, основанное на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, в основе которого — четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Но через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого — в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии. Кто, как не персонал компании, знает, каким образом более эффективно распределить ресурсы компании для эффективного ведения бизнеса?

3. Развитие, основанное на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. Где, как не на рабочих местах, знают, каким образом лучше взаимодействовать структурным подразделениям?

4. Развитие, основанное на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но вместе с тем жестко контролируемые из центра. Предмет контроля — использование подразделениями стратегических ресурсов: финансовых, трудовых и других. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конечном итоге становятся причиной кризиса границ. Что, как не совместное планирование и общие мероприятия, может сохранить сплоченность персонала?

5. Развитие, основанное на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.
_____________
¹ «Веревочный курс», представляющий собой тренинг личностного роста, обучающую программу, развивающую игру, основным результатом которых является приобретение навыков создания команды и работы в ней, проводится на специально оборудованной площадке в лесу или в зале. В его упражнениях используется альпинистское снаряжение (отсюда и возникло название программы).
² Элтон Мэйо (1880–1949) — американский социолог, один из основателей индустриальной социологии, выдвинувший доктрину «человеческих отношений» в современном производстве; в улучшении личных отношений между предпринимателями и рабочими видел путь к установлению «мира в промышленности».
³ Лэрри Грейнер — американский специалист по управлению в середине 70-х годов предложил концепцию эволюционно-революционной «фазовой трансформации бизнеса», которая подтверждается многими реальными фактами. Согласно этому подходу организация в своем развитии проходит несколько этапов. Каждый из них заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может перейти к периоду спада и закончить свое существование либо добраться до следующего этапа, получив новые возможности для подъема.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»