Сопротивление изменениям — как его преодолеть

Самая мистическая из проблем управления, после, быть может, проблемы лидерства, — это проблема изменений, особенно крупных реорганизаций. Помимо требования необходимости, возникает требование своевременности и скорости изменений, что делает проблему еще острее. Ведь уже стало общепризнанным мнение, что способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. В то же время практически каждая попытка изменений встречает сопротивление. Как избежать сопротивления изменениям со стороны персонала? А если оно уже возникло, как его преодолеть? На эти вопросы вместе с автором отвечают мировые лидеры менеджмента, один из которых предлагает даже формулу успешных изменений.

Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат.
Сенека
Лучшее — враг хорошего.
Народная мудрость
Хорошее — враг великого.
Джим Коллинз
Люди сопротивляются не переменам,
а попыткам изменить их самих.
Ричард Бэкхард

Мы живем в сложном динамичном мире и, чтобы успевать реагировать на перемены, должны «бежать еще быстрее», как в сказке Льюиса Кэрролла. Вынесенные в эпиграф сентенции отражают действительное положение дел в современном бизнесе. Да и не только в современном — сколько существует бизнес, руководители предприятий всегда были обеспокоены тем, чтобы его стратегии не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 года до н. э. Одна из рабочих ассоциаций — движение вверх по эскалатору, идущему вниз. Остановившись, пусть даже «на хорошем», мы движемся вниз. В свою очередь, необходимость вмешиваться в ход событий рождает административные программы реорганизации, а это уже определенное воздействие на людей, и оно вызывает ответную реакцию.

Почему мы говорим о мистичности этой проблемы? Да хотя бы потому, что при всей рациональной необходимости и правильности логических предпосылок для осуществления изменений, при высоком уровне профессионализма «гуру» менеджмента, их внедряющих, а также при хорошей технической поддержке в виде современного программного обеспечения лишь незначительная часть изменений была внедрена успешно.

Мы пока можем абстрагироваться от отечественного опыта (позволю себе объединить этим определением постсоветское пространство) из-за его специфичности и недостаточности времени для аналитических заключений. К счастью, у нас есть возможность наблюдать за последствиями тех или иных бизнес-тенденций на примере западного опыта.

В своей книге «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления» Джозеф и Джимми Боейтт (Joseph Boyett, Jimmie Boyett), авторитетные теоретики управления, пришли к выводу, что масштабные, стратегические организационные изменения — это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха и, быть может, даже выживания бизнеса. Американские управляющие высшего ранга, — пишут исследователи, — внимали пророкам перемен и следовали их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки и множество других программ, результатом которых были мучительные организационные перемены.

Процесс стал глобальным и продолжает таковым оставаться. Изменения превратились в панацею, каждая крупная американская компания запустила ту или иную программу изменений, а то и несколько. Эти изменения стали поистине повальным бедствием для рабочих. Американские управляющие даже вынуждены были принести извинения — за перескакивания от изменения к изменению, происходящие «почти с той же быстротой, с какой можно прочитать о них в журналах для деловых людей». Преобразований не продумывали тщательно, результатов не ожидали терпеливо, а, следуя моде, пробовали все новые и новые «панацеи».

По оценкам Майкла Хаммера (Michael Hammer), одного из самых выдающихся знатоков перестройки компаний, за короткий период начала 90-х гг. XX века из 32 млрд. дол., потраченных американским бизнесом на реструктуризацию, 20 млрд. были выброшены на ветер. Гарвардский специалист Джон Коттер (John Kotter) исследовал свыше сотни программ трансформации компаний и обнаружил, что более половины из них сворачиваются уже на начальных этапах. Если изменения продолжаются, то в дальнейшем остается почти поровну — но очень немного — успешных и полностью провальных проектов. Оставшаяся часть «где-то посередине между этими полюсами, но… отчетливо тяготеет к полюсу неудач». Причем это касается не только бизнеса, но и других организаций: медицинских, образовательных, муниципальных.

Питер Сенге (Peter Senge), ведущий лектор Массачусетского технологического института (MIT), автор книг «Пятая дисциплина» и «Танец перемен», утверждает, что чаще всего попытки перемен заканчиваются неудачей. По его словам, на программы изменений вновь и вновь расходуются значительные средства, ими руководят энергичные и одаренные люди, ставки весьма высоки, но результаты ничтожны. И по сути дела, руководители совершенно правы, говоря о настоятельной необходимости перемен: тех, кто не сумеет перестроиться, ожидает неминуемый кризис, но даже героические попытки добиться устойчивых результатов «нередко оканчиваются пшиком».

Еще один повод говорить о мистичности проблемы изменений дает тот факт (и все эксперты в один голос отмечают его), что люди сопротивляются не только «плохим», усложняющим их жизнь, или просто бесполезным изменениям, но и явно соответствующим их собственным эгоистическим интересам. Это иррациональное сопротивление почему-то очень типично, и причины такого озадачивающего поведения лежат глубже, чем кажется на первый взгляд. Подобные явления возникают и на производстве, и в торговле, в крупных компаниях и в малых. Например, реальный случай с работницами-красильщицами. После установки конвейерной линии и специальных камер для покраски, в результате чего был автоматизирован ручной труд и устранены вредные для здоровья воздействия, производительность труда стала еще ниже, чем была, вопреки очевидности, и стали возникать «луддистские» восстания против «слишком быстрой скорости конвейера», хотя она была специально рассчитана и соответствовала средней скорости самой неквалифицированной работницы.

Почему возникает это сопротивление? Одна из важнейших причин — отрицательное подкрепление или же боязнь, что оно наступит, а это «еще страшнее». Как пишет Манфред Ке де Ври (Kets de Vries, M.F.R. Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Irrational Organizations and their Leaders, San Francisco: Jossey-Bass, 1995), «изменения… спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег». Причем понятие комфортности труда очень индивидуально. В упоминавшемся примере работниц усадили друг за другом. Получилось, что они не видели друг друга и были лишены возможности общаться так, как привыкли. И этого было достаточно, чтобы перевесить все преимущества от более простого и менее вредного для их же здоровья способа работы.

Теория отрицательных и положительных подкреплений является базовой для изучения поведенческих реакций высокоорганизованных живых существ: не следует забывать, что сознательная «надстройка» у человека составляет всего порядка 3%, а все остальное — встроенные поведенческие реакции, которые помогали сохранению всего вида.

Из боязни негативных последствий вытекает и вторая причина сопротивления, которая заключается в опасении, что работы станет больше, а вознаграждение уменьшится. Пол Стрибл (Paul Strebel), руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Формальный аспект касается основной задачи работника, требований к качеству выполняемой работы, документально закрепленных должностной инструкцией, договором найма и трудовым соглашением. Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

Какими будут мои обязанности?
Можно ли рассчитывать на помощь при выполнении данной работы?
Как, когда и в какой форме будут оценивать мою работу?
Как будут платить и будет ли зависеть оплата от оценки моей работы?

Психологический аспект личных соглашений затрагивает преимущественно неявные стороны отношений занятости и предполагает ответы на такие вопросы:

Насколько тяжелой окажется работа?
Принесут ли мои усилия признание или иное личное удовлетворение?
Будет ли финансовое вознаграждение достойным?

Наконец, социальный аспект, посредством которого наемный персонал судит о культуре организации. Оценивают не только слова, но и поступки в их подтверждение, особенно внимательно относясь к декларациям руководства компании. Это касается в первую очередь корпоративных ценностей и стратегии компании. Социальный аспект — это ответы на вопросы:

Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
Какими правилами определяется, кто и сколько получает в компании?

Если перемены затрагивают принципы справедливости, они обречены на резкое сопротивление. Насколько негативным представляется людям воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам, уверен Пол Стрибл. К тому же новые методы работы могут повлечь изменения групповых норм и традиций, которые происходят довольно медленно.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки, которые есть у каждого человека. Джон Коттер (John Kotter) в книге «Сила для перемен: чем лидерство отличается от управления» говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека много взаимосвязанных привычек, и если изменить одну из них, вся система элементов поведения просто восстанавливает статус-кво. Изменить же систему поведения целиком — так же сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное». Кроме того, готовность к переменам — это личностная черта, присущая отнюдь не большинству людей. Наблюдения зоопсихологов за поведением крыс, подхваченные социопсихологами, подтвердили универсальность принципа Паретто — лишь около 20% склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого («зоны комфорта»), а не на достижение нового.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Если людям не понятно, что, почему и как предстоит изменить, то сопротивление обеспечено. Коттер считает, что, прежде чем принять предлагаемое изменение, большинство людей хочет получить ответы на следующие вопросы:

Что это будет означать для меня и моих друзей?
Что это будет означать для организации?
Существуют ли варианты лучше предлагаемого?
Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
Действительно ли я верю в необходимость изменения?
Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?
Нужно ли нам следовать этому курсу?
Не играют ли другие в какую-то игру — возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнению Коттера, большинство компаний не дают ответа на эти вопросы, что вызывает у сотрудников ощущение «смутности» целей и естественное желания не идти «туда, не знаю куда».

Очень серьезной причиной является дискретность изменений. На практике доказано, что если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения и т. д. остаются прежними, то перемены невозможны, даже если они достаточно локальны и не касаются «стрессового» введения новых технологий и продуктов. Часто «местное» улучшение приводит к дестабилизирующему эффекту для всей организации: вся система для сохранения равновесия начинает работать против исходного изменения. В примере с красильщицами, даже когда удалось разрешить проблемы на упомянутом участке, этот локальный успех негативно повлиял на рабочих других цехов, превратившись в фактор общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных рабочих других участков, которые стали относительно менее оплачиваемыми. Заданная несправедливость исходных условий является дополнительным поводом для сопротивления. Соответствующим же образом урегулированные способы работы и система мотивации сотрудников делали перемены достаточно безболезненными даже тогда, когда надо было изменять несколько параметров одновременно.

Одна из основных причин «мятежа»: работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, неподвластные их контролю. Дэрил Коннер (Daryl Konner), основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин «сопротивление изменениям» Коннер считает неточным, вводящим в заблуждение: люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям — двусмысленности, возникающей, когда знакомое утрачивает смысл. Больше всего людей пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли. Особенно если учесть, что большинство программ так или иначе использует системы принуждения, в частности при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают чужие идеи о том, какими им и всей их организации в целом надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними для организации людьми (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение, или внешние консультанты). Если при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании: не только собственников и топ-менеджеров, но и для неформальных лидеров. Возникает парадокс — изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера — принятию ответственности за свою и не только свою судьбу.

Утрата стабильности — еще одна причина сопротивления изменениям. По мнению некоторых исследователей-психологов, отсутствие боязни нестабильности является свойством менталитета определенной нации, как умение действовать в условиях неопределенности — врожденная особенность, объясняющаяся активностью полушарий головного мозга. Есть нации, которым кризисы просто противопоказаны, как и люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Китайская пословица гласит: «Не дай вам Бог жить в эпоху перемен». А для многих наших соотечественников это время стало временем необычайных возможностей. Ведущий российский консультант по управленческому развитию, доктор философских наук профессор Аркадий Пригожин заметил: «Кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях — от центральной власти до конкретных организаций. Подобный «кризисный» тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие». Основное отличие отечественного бизнеса — это условия растущей внутренней и внешней неопределенности. Другой известный российский эксперт по управленческому консультированию Игорь Альтшулер сказал: «Менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис — это шанс измениться, «неизбежная закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поиском новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом».

Определив причины сопротивления, надлежит уяснить, как сделать изменения наименее травматичными для персонала и наиболее эффективными в долгосрочной перспективе для организаций.

Мы уже знаем из предыдущего материала, что проведение крупных организационных изменений сопряжено с определенными трудностями. Преимущественная их часть вызвана тем, что мало внимания уделяется психологическим аспектам.

В книге «Real Time Strategic Change» («Стратегические перемены в режиме реального времени») Роберт Джекобс (Robert Jacobs) предложил очень интересную формулу:

С = A х B х D > X,

где C — вероятность успешности изменения, A — неудовлетворенность существующим положением дел, B — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен, D — конкретные первые шаги к цели, X — стоимость проведения изменений.

Эта формула показывает влияние следующих факторов: необходимости изменений, ясности конечных целей и конкретных шагов к их достижению.

Если нужно, чтобы изменения восприняли люди, то их надо убедить в том, что существующее положение дел никуда не годится (A) и, следовательно, изменения необходимы. B дает представление о том, насколько людям станет лучше, если они поддержат изменения; D убеждает, что продвижение к цели не только возможно, но уже происходит, принося положительные результаты. Конечно, при условии, что стоимость проведения изменений правильно просчитана и оправдана экономически. Ведь концентрация на более легких аспектах и пренебрежение финансовой стороной могут привести к провалу даже очень полезных реформ.

И все же, можно предположить, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен, без которого невозможны последующие действия.

Ноэль М. Тичи (Noel M. Tichy), профессор Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов книги, посвященной преобразованиям в компании General Electric: «Control your Destiny or Someone Else Will» («Контролируйте свою судьбу или кто-то сделает это за вас»), утверждает, что возникновение в организации чувства необходимости перемен — «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения. По его мнению, эта стадия процесса преобразований становится такой мучительной и устрашающей отчасти из-за того, что люди должны достичь некоторой степени накала чувств, прежде чем обретут готовность к переменам. Определить эту степень достаточно сложно. Дэрил Коннер считает, что это состояние достигается прежде всего чувством безысходности. Ему многое стало понятно, когда он увидел в новостях интервью с человеком, выжившим после взрыва и пожара на буровой платформе в Северном море. Энди Мокен, буровой мастер, прыгнул с горящей платформы высотой с 15-этажный дом в холодное море, поверхность которого была покрыта горящей нефтью и обломками.

Сделал он это не потому, что был уверен в спасении. Он прыгнул потому, что у него не было выбора. Как считают Коннер и многие другие эксперты, такая безвыходность является одним из необходимых условий изменений. Если вы хотите, чтобы люди приняли изменения, не давайте им выбора. «Для того чтобы они бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию — поджечь некогда удобную платформу», — так пишут Джозеф Бойетт и Джимми Бойетт, комментируя этот случай.

Недостаточно просто подтолкнуть «к прыжку» нескольких работающих в организации людей. Для успешного проведения изменений надо убедить почти всех рабочих, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации.

Но как их убедить? Ведь пока кризис не грянет или не будет спровоцирован, на что, естественно, руководителю решиться крайне трудно, люди просто не видят причин что-то менять. Должно возникнуть, как минимум, чувство неуверенности. Пусковыми элементами этого чувства могут быть, например:

плохие показатели по сравнению с конкурентами;
серьезные рекламации со стороны клиентов, особенно VIP;
уход одной или нескольких ключевых фигур;
новая информация из «внешнего мира», влияющая на судьбу компании.

Запускают изменения, как правило, авторитетные сотрудники, руководители разных рангов. Если они сочтут важными какие-либо из перечисленных элементов, то можно говорить о начале планирования необходимых изменений.

Следующее условие успешности изменений: — создание у людей ясного видения будущего, чтобы они поняли, как изменится их жизнь.

Надо ясно и четко донести до работников миссию компании, показать каждому его личный вклад в общее дело. Это необходимо для сплочения коллектива и концентрации усилий. Без надлежащего видения цели усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов. Но следует заметить, что еще большим злом, чем отсутствие видения, может стать его профанация, когда, по словам Джона Коттера, все «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин, рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация» или «перестроенная организация». Эти банальности вызывают насмешки, приводят к глубокому цинизму и отчуждению». Чаще всего эта ситуация возникает, когда создание миссии было просто данью моде или ответом на краткосрочные вызовы конкуренции. Пока нет ясного и отчетливого понимания цели, к которой нужно привести организацию, преобразования не стоит даже начинать. Лучше ее тогда вообще никуда не вести, чем заставить людей идти к призрачной или изначально фальшивой цели.

В действительности, цель задается базовыми ценностями компании, поэтому ставя новую цель, следует учитывать существующую систему ценностей. Иначе негативная реакция на реформы может не только остановить их, но и привести к краху компании. Дональд Н. Салл (Donald N. Sull) в книге «Revival of the Fittest. Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them» («Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают») приводит много печальных примеров. Он считает, что фактический крах компании Arthur Andersen также явился следствием трансформации, которая шла вразрез с традиционными ценностями. Артур Андерсен в свое время создал фирму, имя которой считалось синонимом понятия «профессиональная честность»… Компания стала одной из крупнейших в своей отрасли. Следует отметить, что ее репутация основывалась во многом на финансовой безупречности партнеров. А затем было введено правило «2Х», согласно которому «партнеры по аудиту должны были приносить вдвое больший доход от остальных видов услуг, чем от основной аудиторской деятельности». Это привело к тому что, компания оказалась впутанной в целый ряд крупных финансовых скандалов (Waste Management inc., Sunbeam, Фонд баптистов Аризоны и Enron), потому что были нарушены изначальные принципы добросовестности и независимости.

Предположим, что руководство компании представляет, в каком направлении идти, и это не противоречит базовым ценностям компании. Если при этом сотрудники не посвящены в планы относительно светлого будущего компании, то коммуникация между ними и руководством нарушена. А без коммуникаций ни одно видение ничего не значит. Можно сказать, что решающую роль играет даже не само видение, а то, каким образом оно доводится до сотрудников. Существуют некоторые законы «закрепления» видения. Оно должно быть ясным и понятным по форме и содержанию, нести в себе положительный заряд, быть мотивирующим и побуждающим к действиям. Проблема заключается не только в создании «правильного» видения, но и в соблюдении общей коммуникативной стратегии.

Плохие и/или неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых экспертами причин провала попыток изменений, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только эксперты, но и их клиенты. Например, Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до этого осуществивших крупную перестройку, выделить единственный фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке.

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Коттер советует:

подготовьте простое и доступное сообщение;
используйте метафоры, аналогии и примеры;
проводите побольше разнообразных встреч, используйте устные сообщения;
повторяйте, повторяйте, повторяйте;
руководите с помощью собственного примера;
говорите о кажущихся несоответствиях открыто;
слушайте других и заставляйте слушать себя.

Уильям Пасмор (William Pasmore) добавляет, что значительную часть коммуникативных усилий можно объединить с обучением работников. Если вы хотите, чтобы они понимали необходимость изменений, представляли себе сам процесс преобразования, то следует обратить внимание на то, что людям нужно знать о компании.

Работникам необходимо дать информацию, которой обладают управляющие. Они должны разбираться в отчетах о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах; знать факторы, воздействие которых увеличивает или уменьшает показатели в отчетах и балансах; понимать подлинный смысл цифр и ясно представлять себе теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по отношению к конкурентам.

Персонал должен иметь представление об угрозах, с которыми сталкивается организация, и способах устранения этих угроз, в том числе понимать смысл тех или иных планов. Кроме того, людей следует информировать о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято решение избрать данный курс, а также о критериях, которыми руководствовались при принятии решений, о пределах допустимого риска, как и о последствиях принятия ошибочных решений.

Людям надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.

Следует дать персоналу и азы знаний глобальной экономики, представление об издержках ведения бизнеса, расходах на социальные компенсационные пакеты.

Люди должны знать, какая техническая система используется для производства товаров и услуг, как она работает и почему так, а не иначе, представлять возможные технические альтернативы.

Необходимо прививать людям навыки социального общения, умения разрешать конфликты, слушать других и уметь выступать публично.

Предоставляя честную информацию, делая все максимально открыто, скептического и настороженного отношения сотрудников к процессу изменений можно избежать. Чтобы избавиться от страха и сопротивления изменениям, следует учесть один из самых очевидных и наиболее важных при проведении изменений постулатов: своим собственным идеям люди не противятся.

Конечно, в совете привлекать сотрудников к принятию решений нет ничего нового, участие давно стало действенным способом и ключевым элементом реализации изменений как на организационном, так и на индивидуальном уровне.

Обычно осуществляет изменения инициативная группа. А большая часть управляющих среднего звена, работников и служащих остаются практически вне процесса планирования. И когда оглашают предложения по реорганизации, работники не желают идти туда, куда их зовет проектная группа. А с чего бы им хотеть? Люди из проектной группы творчески участвовали в процессе, стали, по определению Пасмора, активными гражданами корпорации, приверженцами изменений. Но все остальные — менеджеры среднего звена, прочие работники — остались вне процесса.

Как этого избежать? По сути, надо собрать всех — от верхушки до низов — на три дня и вовлечь каждого в процесс революционных преобразований. Это то, что одни «гуру» менеджмента называют стратегическими изменениями в режиме реального времени, а другие — конференциями по поиску будущего. Суть этих мер состоит в одновременном вовлечении всех сотрудников в процесс принятия решений об изменениях.

Марвин Р. Вайсборд (Marvin R. Weisbord) описывает это как коллективное планирование, где все сосредотачиваются на решении насущных задач. К таким конференциям прибегали в своей практике компании Mariott, 3M, Ford и многие другие. И это действительно крупномасштабные мероприятия. Например, в одной из подобных встреч компании Ford в 1994 году принимали участие все 2200 работников Дирнборнского сборочного завода. Вопросы, которые решаются на таких конференциях, касаются крупных проблем компании и необходимости провести определенные изменения, чтобы преуспевать в дальнейшем. Фактически работников подводят к необходимости изменений, определению совместного будущего и к обязательствам предпринять определенные шаги в направлении реализации разработанного плана: осуществлению самих перемен. Сложно просчитать экономическую успешность таких действий, так как деятельность всей организации на время парализуется, но у западных экспертов этот метод снискал просто поразительную приверженность. Это объясняется вполне конкретными преимуществами таких конференций, выполнением одновременно четырех условий успешности изменений:

максимальной информированности сотрудников;
максимальной их вовлеченности;
целостности и синхронизованности изменений;
достижения положительных результатов.

Кроме того, изменения происходят быстрее и воспринимаются сотрудниками уже как часть их повседневной деятельности.

Очевидно, что не всегда возможно привлечь для участия в обсуждении изменений всех сотрудников: временные и материальные затраты могут сделать эту задачу просто нереальной. В этом случае следует работать с как можно большим числом людей, создавать инициативные группы, своего рода «очаги» для дальнейшего формирования информационного пространства. Достаточно, чтобы воодушевление охватило 7–10% людей (конечно же, тех, с чьим мнением считаются), тогда есть надежда на успешную реализацию планируемых изменений. Обязательно должно быть вовлечено высшее руководство, ведь от того, насколько привержены новым целям руководители, зависит готовность следовать им у всех сотрудников. Как показывает Коттер, предпосылкой успеха является наличие во главе предприятия лидера, отвечающего следующим качествам:

визионерское мышление;
чутье к изменениям;
мужество менять уже утвержденные цели;
способность воодушевляться и воодушевлять других;
излучение тепла и человечности.

Чтобы сделать изменения успешными, создайте сильную, приверженную изменениям коалицию с высшим руководством в ее составе. Без руководителя изменения невозможны, но и руководитель в одиночку осуществить крупные организационные преобразования не в состоянии. Ему нужна команда поддержки — топ- и миддлменеджеров, высококлассных специалистов по техническим вопросам, хороших администраторов и неформальных лидеров.

Джон Коттер и Дэвид Коннер обобщают признаки такой коалиции. Чтобы легитимизировать изменение и преодолеть сопротивление тех, кто мог бы блокировать его осуществление, достаточное число ключевых фигур организации должны активно поддерживать изменения. Члены руководящей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел. Среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие в видении будущего.

Чтобы команда поддержки принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения. Члены команды поддержки должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Коалиция сторонников изменений должна контролировать ключевые ресурсы (время, деньги, кадры), которые необходимы для успеха, а также систему поощрений и наказаний в организации и быть готовой использовать и то, и другое, чтобы добиться изменений в поведении, необходимых для реализации перемен.

Члены коалиции должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям для того, чтобы изменение произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен, демонстрировать общественности поддержку изменений и на словах, и делами. Они должны проводить встречи с влиятельными лицами и группами и передавать им свою приверженность к переменам, взять на себя обязательство «участвовать в забеге на длинную дистанцию». Им следует понимать, что преобразования требуют времени и жертв и что сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения, нужно отвергать.

Из кого же должна состоять эта коалиция? Коттер считает, что «коалиция, состоящая из одних менеджеров, — даже если это первоклассные менеджеры и прекрасные люди — обрекает многочисленные стремления в области изменений на неудачу». Составлять команду из одних только харизматических лидеров-визионеров тоже опасно: могут «потерять почву под ногами». Конечно, должны быть в командах и визионеры и менеджеры, которые взаимно уважают способности и навыки друг друга. И все это «озарено» видением высшего руководства. Это в идеале. Но на то он и идеал, чтобы к нему стремиться.

А для того чтобы приблизить идеал, необходимо выполнить условие D из формулы успешных изменений: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.

Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше. Ян Р. Катценбах (Jon R. Katzenbach), директор консалтинговой фирмы McKinsey&Company и один из авторов книги «Real Change Leaders» («Лидеры подлинных перемен»), пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности или неточном формулировании целей. Слишком часто успешность организационных усилий определяют по таким показателям, как количество мобилизованных команд, число возникших идей и т. д. Это категорически неверно. «Целями программы не могут быть действия. Целями должны быть результаты деятельности компании для ее потребителей, сотрудников или акционеров», — утверждает Катценбах. Пасмор подчеркивает, что результаты должны быть видимыми: «Изменения организации прежде всего касаются повышения ее эффективности. Чем очевиднее связь между тем, что мы делаем, и результатами, тем большую энергию, большую приверженность, больший энтузиазм мы создадим в процессе изменений. Если связь усилий с результатами смутна, неочевидна, то в конце концов мы непременно столкнемся с сопротивлением, апатией или получим поддержку безумных маргиналов, т. е. столкнемся с тем, что нам вовсе не нужно. Вместо этого нам следует… ставить перед собой цель повышения эффективности. И тогда изменяйте все, что надо изменить для достижения этого результата».

Разумеется, если изменения проводятся в небольшой компании, то долго ждать результатов нельзя: желательный срок — порядка 6 месяцев. «Большинство людей, — считает Коттер, — не пойдет в долгий поход, до тех пор, пока в течение 6–18 месяцев не увидит неопровержимых доказательств того, что путешествие дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся и примкнут к активно сопротивляющимся». Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений. Например, они:

дают доказательства того, что чем-то стоит жертвовать;
вознаграждают адептов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;
проверяют жизнеспособность перспективного видения и подсказывают, как его скорректировать;
подрывают позиции противников перемен;
помогают сохранить поддержку изменений со стороны руководства;
наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторонников.

Быстрые результаты очень убедительны. Коттер приводит несколько примеров того, что он считает хорошими быстрыми успехами: «Когда попытка перестройки обещает, что первое снижение издержек произойдет в течение двенадцати месяцев, и оно происходит в предсказанные сроки — это успех. Когда реорганизация сокращает первую фазу цикла развития нового продукта с десяти до трех месяцев — это успех. Когда быстрое поглощение и быстрая интеграция вновь приобретенного предприятия осуществлены столь хорошо, что Business Week публикует хвалебную статью, — это успех».

Только Дональд Салл предостерегает от ловушки успеха, которая становится причиной инертности компаний. Он приводит пример неудачной трансформации Compaq Computer. Казалось бы, все сделали правильно: закрепили концепцию преобразований конкретными плановыми заданиями и твердыми обещаниями их выполнить, подкрепленными решительными действиями. Даже были неплохие результаты, которые можно было измерить количественно. Однако затем «количественный» менталитет стал ловушкой, из которой компания уже не смогла выбраться. Конкретные результаты и гонка за «стратегическим» конкурентом Dell не позволили разглядеть новую стратегию ориентации на системные решения у IBM, что и стало причиной поражения компании.

Конкретность целей и ориентированность их на результат приводит, в свою очередь, к локальности изменений. А организации состоят из взаимозависимых частей, по сложности и взаимосвязанности фактически напоминающих живой организм. Следовательно, произвести локальные изменения очень сложно. Даже если это и случится, то вряд ли такие изменения будут продуктивными. Если в организации меняется что-то одно, то в конечном счете приходится менять почти все. Как говорит Питер Сенге: «Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества? Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы — часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования закончились провалом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами». Если принять эту точку зрения, то планировать изменения будет значительно легче. В любом случае, практика показывает, что даже существенные улучшения на отдельном участке, если не происходит их дальнейшая экспансия, приводят не к улучшению, а к ухудшению общих показателей в долгосрочной перспективе.

Изменения должны быть целостными и проводиться, по возможности, синхронно. Все чаще звучит мнение, что крупномасштабное и сложное изменение проще совершить, чем небольшое и постепенное. Так считают, например, Ричард Фарсон (Richard Farson), автор книги «Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership» («Управление абсурдом: Парадоксы руководства») и Джеймс Чампи (James Champy), автор книги «Reengineering Management: The Mandate for New Leadership» («Управление реинженирингом: мандат нового лидерства»). Оба эксперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех». Чампи утверждает, что если в организации начинают проводиться крупномасштабные изменения, то неминуемо возникнут очень серьезные проблемы с корпоративной культурой компании, в частности, со стилем управления. Именно эти проблемы, связанные с управлением компанией, во многих случаях делают постепенные изменения почти невозможными.

Конечно, лучше строить, чем перестраивать, поэтому Пасмор советует избрать подход как к «чистому листу», позволяющий отказаться от старых соглашений, регулирующих способы выполнения работы: «Можно просить людей измениться, но если мы не в состоянии перестроить окружающие структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании — все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений… Мы можем сколько угодно учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле необходимо менять все одновременно — так, словно мы конструируем организацию с нуля».

Не следует забывать, что чаще всего кризис компании вызван деятельностью управленцев, и осуществить необходимые изменения можно только отказавшись от прежних ошибок. И, как пишет Коттер, «преобразования часто начинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве приходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом». Опыт подтверждает, что руководители высшего звена очень часто, особенно в конце периода своей активной деятельности, не склонны к проведению крупномасштабных изменений. И дело не только в том, что кто-то должен взять на себя ответственность за необходимые решительные действия, риски, опасности, время и издержки. Во многих случаях, как считает эксперт, руководители боятся, «что их обвинят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения». Преодолеть эту ситуацию можно путем смены подхода от проблемно-центристского к ориентированному на решение проблем. Именно проблемно-центристский подход порождает конфликты и неуверенность. Анализ проблем, безусловно, необходим, но он не должен превращаться в поиск виновных, иначе команда может потерять творческую атмосферу и необходимую энергию для проведения преобразований. А при подходе, ориентированном на решение проблем, происходит преобразование проблем в цели, их совместное формулирование. Цели «перекрывают» все известные проблемы компании. Это позволяет достичь согласованности целей, что необходимо для проведения целостной трансформации.

Надо отметить, что такие меры по «осознанию» себя и собственных целей приводят к следующему этапу развития компании — созданию обучающейся организации. На этом этапе, как и для отдельной личности, перемены происходят осознанно, что делает процесс их проведения менее травматичным. По сути, подлинные организационные перемены невозможны без обучения, когда организация не просто начинает делать что-то по-новому, а происходит процесс наращивания возможностей для осуществления будущих перемен. Как пишет Питер Сенге в книге «Танец перемен», смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающем эти стратегии, структуры и системы. Вообще, создание обучающейся организации многие «гуру» менеджмента считают залогом успеха не только осуществления изменений, но и всей жизнедеятельности компаний. Но это уже тема отдельного исследования.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»