Реалии сегодняшнего рынка таковы, что руководителям предприятий и менеджерам среднего звена приходится сталкиваться с колоссальным объемом информации и оперативно обрабатывать ее. К сожалению, часто, руководство, делая акцент на получении информации извне, не затрудняет себя организацией ее распределения. Однако польза от правильно налаженного информационного обмена внутри предприятия значительно превышает затраченные на это ресурсы.

Что такое информационный обмен и как сделать его эффективным

Информационный обмен является необходимым динамическим компонентом каждой социальной организации. В любой компании общее состояние организационного климата зависит от особенностей информационного обмена между руководством, подразделениями и сотрудниками. Информационный обмен существует в системе сложных сетей коммуникаций и взаимосвязей и опосредует отношения между сотрудниками в рамках социально-психологического пространства компании. Именно информационный обмен способствует:

• упорядочению целей, принципов действия, задач, стратегии и тактики работы компании;
• возникновению структурной системы компании;
• созданию основы для возникновения и развития многосубъектных сложных действий;
• формированию трех основных механизмов совершенствования деятельности — интеграции, координации и концентрации действий.

Успех компании на рынке возможен, если ее деятельность представляет собой устойчивое, поэтапно разворачивающееся движение к четко определенной цели. Такое движение реально только при условии создания упорядоченной системы координации и механизмов конструктивного, нормативно регулируемого взаимодействия.

В своем развитии любая компания проходит ряд уровней организованности — от состояний и отношений деструктивного, неупорядоченного характера совместных действий к сложной, многофункциональной, согласованной деятельности. Динамика взаимодействия предполагает достаточно устойчивый обмен значимыми результатами и средствами, обеспечивающими достижение взаимовыгодных результатов. Этот процесс внутри компании опосредуется потоками информационного обмена. Искажение или блокировка информационных потоков, нарушение паритетности обмена незамедлительно сказывается на организационном климате и приводит к падению эффективности деятельности компании.

Для успешного управления информационными потоками необходимо четко определить функции информационного обмена.

Функции информационного обмена

І. Функция целеполагания (организационной деятельности и поведения).

В современных условиях активно конкурировать на рынке и развиваться может только компания, имеющая свой перспективный план, четко определяющий основные параметры и учитывающий возможные внешние и внутренние факторы влияния. Такой план обязан быть ориентирован на реальные потребности организации и, соответственно, четко определять как ближайшие, так и долгосрочные цели компании. Цель является обоснованием существования компании и задает направление ее деятельности. Цель объединяет представления о желаемых результатах и конкретных возможностях их достижения. Чем конкретнее и реалистичнее цель, тем выше конкурентоспособность компании.

Процессы информационного обмена непосредственно связаны с функцией целеполагания как на групповом (подразделение, компания), так и на личностном уровнях (сотрудники, руководство). На групповом уровне обменные процессы составляют важное условие организационного климата, так как непосредственно связаны с достижением конечных, целесообразных результатов.

Необходимо отличать цели отдельного сотрудника от целей компании, ее подструктур. Индивид, выстраивая поведение, стремится обеспечить себе свободу выбора и сделать свое поведение рациональным. Рациональное поведение предполагает согласование индивидуальных и групповых целей. Организационная структура компании должна создавать условия для исключения возникновения противоречий не только групповым, но и личным целям и обеспечивать их реализацию и развитие. Правильная организация информационных потоков является одним из условий, обеспечивающих самостоятельное, непротиворечивое, целенаправленное поведение сотрудников.

Какая же информация необходима сотрудникам для успешной деятельности в соответствии с целями компании?

1. Цель компании должна быть известна всем сотрудникам.
Наличие генеральной цели определяет постановку промежуточных целей и тем самым задает структуру компании, этапы работы всей компании в целом и ее подразделений. Поэтому общие цели компании должны быть не только реальными, они должны быть известны всем сотрудникам. Конкретность цели дает возможность руководству оценивать успешность движения к ней, фиксировать степень ее достижения, а сотрудникам ожидать вознаграждения как результата достижения цели.

2. Все сотрудники должны понимать цель компании.
Цели должны быть не только известны, они должны осознаваться всеми сотрудниками. Так как именно осознание позволяет увидеть систему целевых приоритетов, субъективной полезности. Сотрудник, осознающий цель компании, может самостоятельно строить иерархию конкретных целей своей деятельности по степени их желательности, порядка предпочтения, по временному и ситуационному критериям. Таким образом, появляется самостоятельность в работе и возможность прогнозировать поведение с точки зрения целевой направленности.

3. Сотрудники должны иметь доступ к информации о средствах достижения цели.
Цель может быть достигнута разнообразными средствами. Конкретные средства определяются не столько целью, сколько условиями, обстоятельствами и возможностями. Средства и сам по себе процесс достижения цели не вознаграждаются. Поэтому сотрудникам для выбора адекватных средств, методов, способов действий необходима информация, позволяющая оценивать их эффективность (практическую, экономическую, социальную) для достижения цели, а также информация обо всех возможностях и условиях деятельности компании.

4. Сотрудники должны иметь доступ к информации, необходимой для самостоятельного принятия решений по достижению цели.
Осознание цели и выбор средств предшествуют конкретной деятельности и поведению. Целенаправленное поведение всегда начинается с принятия решения. Процесс принятия решения — это оценка альтернатив, расчет последствий, выбор способа действия исходя из относительной ценности ожидаемого результата.

ІІ. Функция снятия противоречий (внешних и внутренних).

В любой компании на определенном этапе развития возникает внутреннее противоречие между обязательствами, которые компания берет на себя по удовлетворению обширного круга потребностей сотрудников (через реализацию социально-психологических функций), и системой требований и норм компании, оформленных в виде механизмов регуляции организационного поведения (влияния, зависимости, ответственности). Разрешение этого противоречия позволяет компании сохранять относительную автономию на рынке, обеспечивает способность сохранять деловое, функциональное состояние, осуществлять социально-профессиональное воспроизводство, расширяться, расти и проч.

Руководство компании выполняет координирующую деятельность по двум основным направлениям:

• определяет систему функциональных задач, заданий, заказов и т. п.
• опосредованно влияет на механизмы распределения, учета субъективных стоимостей — вкладов, доли ответственности.

Удовлетворенность сотрудников трудом в немалой степени зависит от удовлетворенности руководством, от оценки социальной справедливости в компании. Чувство социальной несправедливости и недовольство действиями руководства может перерастать в конфликт. Часто возникновение такого конфликта обусловлено искажением или блокированием информационных потоков.

Обозначим основные информационные причины конфликтов:

1. Отсутствие или недостаток информации.
Отсутствие или недостаток информации заставляет сотрудника тратить рабочее время на поиск необходимой информации и строить предположения, которые часто оказываются ложными. Например, сотрудник X предполагает, что сотрудник Y что-то делает для организации совещания, тогда как тот надеется на первого — таким образом, задача остается невыполненной.

Каждому сотруднику необходима информация:

• о задачах, решение которых предполагает занимаемая им должность;
• о задачах, решение которых возложено на других сотрудников;
• о задачах своего подразделения;
• о задачах смежных подразделений;
• об адекватных источниках получения текущей информации;
• о способах и методах оценки руководством достижений сотрудников и подразделений;
• о конкретных текущих оценках руководством достижений сотрудников и подразделений;
• о системе распределения материальных и нематериальных вознаграждений;
• о текущем состоянии компании и подразделения;
• о возможных перспективах развития компании или подразделения.

2. Ложная информация.
Часто руководство компании в силу тех или иных причин предоставляет сотрудникам ложную информацию. Когда правда становится известна, возникают неуправляемые дезорганизующие процессы. Например, руководство небольшой фармацевтической компании взяло крупный кредит для совместной деятельности с новым партнером (впоследствии оказавшимся ненадежным, из-за чего компания понесла значительные убытки). Сотрудникам было сказано, что кредит предназначен для открытия нескольких фирменных аптек (оглашенная сумма кредита была сильно занижена). По истечении девяти месяцев аптеки действительно были открыты, но сотрудники были крайне удивлены снижением своих зарплат. Когда возмущение достигло критического уровня (уволилось несколько специалистов, многие сотрудники саботировали свои обязанности), руководство вынужденно было открыть истину.

3. Разница в понимании важности информации и ее интерпретации.
В каждой компании должны существовать договоренности о способах получения и распределения информации; о критериях оценки ее значимости и важности для деятельности. Такие договоренности необходимо периодически корректировать на совещаниях всех уровней.

ІІІ. Функция упорядочивания (связей, намерений, отношений).

Упорядоченность является сочетанием условий, которые обеспечивают индивидуальные степени свободы партнеров обмена и, в то же время, необходимость следовать нормативам и ценностям компании как относительно закрытой социальной системы. Принято считать, что оптимальный уровень упорядоченности соответствует высокому уровню развития компании. Упорядоченность определяет возможность самосохранения и саморазвития компании.

Информационный обмен создает условия, обеспечивающие оптимальное соотношение между процессами порождения изменений и сохранения стабильности в компании, придающие организационным изменениям свою информационную направленность и целевую обусловленность, обеспечивающие относительно замкнутый способ взаимодействия подразделений и сотрудников компании. Следовательно, именно информационный обмен создает необходимые условия для формирования оптимального уровня упорядоченности.

Упорядоченные в процессах информационного обмена связи, отношения, намерения, цели и действия реализуются в форме социально-психологических феноменов «согласия», «доверия», «удовлетворенности». Именно эти феномены обеспечивают относительную устойчивость социальной деятельности компании и ее саморегуляцию.

«Согласие» — готовность сотрудников и подразделений к совместному действию и обмену как результат совпадения намерений. Возникновение «согласия» определяется следующими факторами:

• способность понимать и принимать роли друг друга (это обеспечивает эффективность коммуникации);
• идентификация намерений и интересов (если намерения или интересы противоположны, то взаимообмен приобретает манипуляторный характер);
• способность группы одинаково или схоже оценивать ситуацию, объекты, явления;
• ценностно-ориентационное единство.

«Доверие» как социально-психологический феномен складывается из двух моментов: «ожидания» правильного поведения, соответствующего принятым нормам деятельности, и «уверенности» в искренности и добросовестности партнерских намерений.

Система «ожиданий», имеющая, в свою очередь, две основные стороны, — право ожидать от окружающих поведения, соответствующего их ролевой позиции и статусу, и обязанность вести себя соответственно ожиданиям других, — состоит из:

• предписывающих ожиданий, определяющих должный характер исполнения социальной роли нормами и статусного поведения;
• предсказывающих ожиданий, определяющих вероятностный характер исполнения этой роли с учетом индивидуальных особенностей субъекта и конкретной ситуации.

Второй момент «доверия» — «уверенность» — тоже имеет сложную структуру и определяется:

• заданной системой предписывающих ожиданий;
• собственным конкретным опытом общения и совместной деятельности с данным субъектом;
• посредническим условием (поручительством, залогом, векселем, именем и т. п.). Особой формой посреднического условия является мера ответственности, которую несут партнеры, нарушающие паритетность обмена.

«Удовлетворенность» — это психическое явление, противоположное потребности, т. е. отражающее устранение нужды в чем-либо. Поэтому иерархия видов удовлетворенности совпадает с иерархией видов потребностей. Удовлетворенность не может достигать пределов. Удовлетворение разнообразных потребностей реализуется в форме получения выгоды, определяемой формулой: выгода = вознаграждение – стоимость.

Как средство упорядочивания удовлетворенность выражается в конкретных формах, которые соответствуют потребностям. Наиболее важной для упорядочивания является удовлетворенность:

• трудом, содержанием деятельности;
• материальными и моральными выгодами;
• достижением групповых или личностных целей;
• возможностью квалификационного роста;
• поведением администрации;
• взаимоотношениями между работниками;
• условиями труда.

Информационный обмен, с одной стороны, позволяет интенсифицировать и разнообразить способы удовлетворения потребностей, а с другой — дает возможность субъекту получить конкретный, реально осознаваемый результат, т. е. выгоду как продукт обмена. Для каждого индивида присущ индивидуальный набор способов удовлетворения потребностей. Для упорядочивания важно, чтобы индивидуальные способы удовлетворения потребностей сотрудников совпадали с принятыми и возможными в компании.

При анализе качества информационного обмена как способа повышения удовлетворенности необходимо учитывать, что обмен информацией не только может быть способом удовлетворения потребностей, но часто и сам становится потребностью.

Рассмотренные функции информационного обмена могут быть адекватно реализованы только при создании необходимых условий

Условия, в рамках которых разворачивается информационный обмен:

1. Выделение главной задачи деятельности компании.
Именно выделение и четкая формулировка основной задачи, которая определяет долговременное направление деятельности компании, позволяет согласовать всю совокупность внешних и внутренних обменных процессов и выделить основные социальные и технические ресурсы, необходимые для выполнения этой задачи.

2. Определение границ и установление «пограничного контроля».
Любая компания, работающая на рынке, выделяет себя из внешней среды по трем основным критериям — технологии, территории и времени. Уровень влияния исходящих и входящих информационных потоков на достижение основной задачи зависит от того, как определена рабочая территория; от состояния технологии; от степени подготовленности сотрудников, позволяющей им быть самостоятельными в выборе средств достижения цели; от наличия групповой ответственности за решения, касающиеся взаимосвязей со средой.

3. Определенный уровень «группового контроля».
Компания должна стремиться повысить уровень контроля, разнообразить его формы и аспекты, сделать его совершенным и адекватным. Это становится возможным, если обеспечить подразделениям и сотрудникам компании возможность выбирать методы работы и гибко адаптироваться к требованиям среды и условиям задачи; информировать о действительном положении дел при достижении групповых целей; создать предпосылки для принятия решений до наступления серьезных необратимых негативных изменений.

4. Система внутригрупповых связей, обеспечивающих саморегуляцию и самоорганизацию, независимо от изменений среды.
Успех компании на рынке зависит не только от начальных конкретных социальных и технических составляющих главной задачи и определенной внешней среды. Он обусловлен также способностью компании достигать стабильных состояний различными способами при наличии многообразия и многоплановости начальных возможностей и независимо от них. Это становится возможным при определенном уровне сформированности социально-психологических механизмов, когнитивной однородности группы, взаимопонимания членов группы, разворачивания феноменов совместной деятельности типа «срабатываемость» и «совместимость».

Методики, позволяющие оценить состояние и эффективность информационного обмена на предприятии

Первая методика поможет руководителю самостоятельно оценить структуру информационного обмена предприятия и выявить основные проблемные зоны.

Внимательно прочитайте приведенные ниже вопросы и попытайтесь сформулировать развернутые ответы. Запишите их на отдельном листе бумаги. Снова прочитайте вопросы и ответьте на них, представляя себе идеально работающее предприятие. Запишите их на втором листе бумаги. По окончании работы проанализируйте в целом свои ответы на первом и втором листах и сравните их между собой. В процессе сравнения реальной ситуации и идеальной модели вы, несомненно, увидите существующие проблемы и сможете наметить конкретные пути их решения.

1. Какое количество каналов и связей существует на предприятии?
2. Какое количество каналов и связей существует в подразделениях?
3. Какие производственно-технологические условия влияют на состояние информационных потоков на предприятии?
4. Какова степень опосредованности (высокая, средняя, низкая) информационных потоков на предприятии?
5. Какие средства упорядочивания целей и отношений выбираются:
• Формы и критерии доверия между сотрудниками
• у какого процента сотрудников преобладают предписывающие ожидания?
• у какого процента сотрудников преобладают предвосхищающие ожидания?
• какой процент сотрудников имеет позитивный опыт общения и совместной деятельности с коллегами?
• какие посреднические условия применяются на предприятии (поручительство, залог, вексель, имя и т. п.)?
• насколько высока мера ответственности у сотрудников предприятия?
• Механизмы согласия как активного поиска форм принятия решений
• какой процент сотрудников понимает и принимает роли друг друга?
• какой процент сотрудников имеет сходные намерения и интересы?
• какой процент сотрудников способен одинаково или схоже оценивать ситуацию, объекты, явления?
• существует ли в компании ценностно-ориентационное единство?
• Уровень удовлетворенности взаимодействием, коммуникациями, результатом. Какой процент сотрудников удовлетворен:
• трудом, содержанием деятельности?
• материальными и моральными выгодами?
• достижением групповых или личностных целей?
• возможностью квалификационного роста?
• поведением администрации?
• взаимоотношениями между работниками?
• условиями труда?
6. Соответствует ли распределение вознаграждений реальным вкладам сотрудников?
7. Осуществляется ли взаимодействие между сотрудниками на основе паритетных отношений?
8. Как часто сотрудники могут взаимодополнять друг друга и быть взаимополезными?
9. Какой процент сотрудников работает автономно и самостоятельно?
10. Какой процент сотрудников идентифицирует себя с предприятием?
11. Существует ли на предприятии групповой контроль? Если да, то в каких формах?
12. Какие противоречия существуют на предприятии, на каких уровнях?
13. Каковы причины возникновения противоречий?
14. Какие способы решения противоречий обычно применяются?

Вторая методика поможет определить, в какой степени Ваше предприятие нуждается в организационном развитии и интенсификации информационного обмена. Раздайте опросный лист сотрудникам и попросите их быть откровенными в своих ответах.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Инструкция: внимательно прочитайте гипотетическую ситуацию, предложенную в опроснике, и поставьте знак «+» в соответствующей графе: «нет», «скорее нет», «скорее да», «да». № п/п Гипотетическая ситуация Нет Скорее нет Скорее да Да 1 В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идет активный поиск виновных         2 Многие сотрудники стремятся к тому, чтобы обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг          3 Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями         4 Нет ясности, какие цели ставит перед собой предприятие (институт, отдел, подразделение). Многим цели не известны         5 Если допущена ошибка, об этом узнает не допустивший ее работник, а начальник или коллеги         6 Господствует «отдельский эгоизм»         7 Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями. Скорее они воспринимают эти решения не как «свои», а как направленные против них. «Что это там, наверху, не видят, что ли, куда все это ведет?»         8 Спокойно и планомерно заниматься собственной работой удается только после конца рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное         9 Большинство руководителей не стремятся к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему «приказ — подчинение»         10 Когда речь заходит о руководстве предприятия или штатных руководителях, обычно обозначение «Эти там, наверху»         11 Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей         12 Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего безрезультатно. Речь идет не о существе вопроса, а о борьбе самолюбий         13 Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко и не знает, на основе каких критериев оценивается его труд         14 Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию технологических процессов         15 Энтузиазм в работе — редкость         16 В принципе, есть два вида работников: «старики» (люди «первого призыва», «пионеры»), которые уже были на предприятии, когда оно только начиналось, и новички         17 Многие работники «окапываются», используя коллективный договор, режим рабочего времени и должностные инструкции. Они бдительны в отношении своих прав         18 Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и более или менее поверхностных наблюдений         19 Много работников мучается вопросом, зачем так долго учились тому, чего не могут применить. Они не могут показать, на что способны         20 Сознание того, что трата времени и некачественная работа угрожают интересам предприятия и, в конечном счете, самим рабочим местам, не часто находит проявление         21 Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они стремятся четко знать, куда направляется развитие, получать поручения и не переживать, если эти решения оказались неверными

Подсчитайте количество знаков «+» в каждом столбце анкеты. Найдите среднюю оценку каждого столбца всех заполненных анкет.

Чем выше полученное среднее в первых двух столбцах, тем выше степень зрелости Вашего предприятия. Сумма 21 является суперрезультатом, а также показателем отличной организационно-управленческой структуры.

Если же сумма знаков «+» по двум следующим столбцам превышает 10, то Ваше предприятие нуждается в организационных изменениях. Сумма 15 является критической и свидетельствует о кризисе развития и об угрозе дальнейшему существованию предприятия.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»