Большую часть своего рабочего времени любой топ-менеджер посвящает решению проблем, связанных с людьми. Перед управленцем всегда стоит две задачи: достичь желаемых бизнес-результатов в оптимальные сроки и с минимальными ресурсами и обеспечить высокую эффективность и результаты работы своих подчиненных.

Зачем бизнесу компетенции

Современным организациям приходится работать в условиях быстро изменяющейся среды, поэтому им нужны инновации, талантливые и лояльные сотрудники, готовые быстро реагировать на изменения и работать в условиях неопределенности. Естественно, панацеи не существует, однако есть практические решения, позволяющие избежать сразу нескольких основных проблем. Для этого следует разработать и внедрить компетенции, ценность которых для бизнеса заключается в реализации стратегии компании и достижении бизнес-целей, в повышении стандартов работы и гарантии качества (высокая управленческая культура, высокие стандарты обслуживания клиентов, компетентность и профессионализм сотрудников), в создании прозрачной системы управления (оценка, вознаграждение, продвижение по службе), приверженности сотрудников компании и высоком уровне их мотивации.

Приведу пример из практики. Руководство одной известной международной немецкой компании решило разработать компетенции сотрудников департамента по персоналу, чтобы определить ценность HR-отдела для фирмы. Причина такой инициативы проста: не все функции по персоналу одинаково были представлены во всех странах, где есть офисы компании. Обучение, перевод и вознаграждение сотрудников были сосредоточены в центральном офисе, поиск и найм персонала, администрирование — в каждой стране, где были представлены интересы организации.

Подобное распределение привело к многочисленным жалобам со стороны сотрудников, линейные менеджеры считали такую организацию работы неэффективной, так как много времени уходило на принятие решений об обучении, повышении заработной платы, а начисление премий затягивалось на месяцы. Руководство компании рассматривало два возможных варианта выхода из сложившейся ситуации. Первый — создать полноценные HR-департаменты по персоналу на местах, что предполагало рост административных затрат. Второй — внедрить единые стандарты работы для всех сотрудников отдела по персоналу. Вице-президент компании так сформулировал цель разработки компетенций сотрудников HR-подразделения: «Нам нужен механизм, позволяющий укрепить позиции департамента по персоналу внутри компании и обеспечить эффективную работу его специалистов. Компетенции мы рассматриваем как основу этого механизма по нескольким причинам: они определяют направления, их можно оценить и развить; с их помощью легче решить задачи привлечения и удержания лучших сотрудников. Компетенции должны помочь нам сделать HR-менеджмент действительно движущей силой прогресса».

В результате была разработана модель Global HRD People Competency Model, включающая такие компетенции: знание бизнеса компании, развитие других, сотрудничество и командная работа, качественное и быстрое принятие решений, управление изменениями.

Что такое компетенция

Существует множество определений того, что такое «компетенция», и они, как правило, дополняют друг друга. Например, журнал Competency & Emotional Intelligence рассматривает компетенцию как важное индивидуальное исполнение, при котором проявляются навыки, знания и опыт, необходимые для эффективного выполнения работ. В практике консалтинговой компании ADDWIZE компетенция — это поведение сотрудника, которое описывается поведенческими индикаторами (стандартами поведения) и определяет лучшее исполнение работника. В Chartered Institute of Personnel and Development компетенцией считают основные характеристики личности, способной добиться высоких результатов в работе.

Предлагаю рассматривать понятие «компетенция» в применении к описанию того типа поведения сотрудников в организации, который необходим для достижения высокого уровня эффективности и выдающихся результатов работы. Это позволит воспринимать компетенцию как инструмент управления. Каждую компетенцию можно описать максимально конкретно и предельно просто. Например, такая важная для продавцов компетенция, как «влияние», описывается следующими поведенческими индикаторами:

• умеет излагать свою точку зрения;
• предоставляет убедительные доводы;
• для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы;
• демонстрирует знания и навыки работы с возражениями клиентов;
• побуждает других принять свою точку зрения, изменить поведение;
• отстаивает интересы компании перед третьими лицами, строит взаимовыгодные отношения с заинтересованными сторонами.

Как разработать компетенции

Разработка и внедрение компетенций — структурированный процесс, который можно представить в виде нескольких этапов. Рассмотрим конкретный пример из нашей практики. Собственники одной динамично развивающейся производственной компании поставили задачу — разработать механизм управления бизнесом, который помог бы структурировать управленческие процессы, повысить управляемость бизнесом, решить ряд проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами. Одним из общих решений стала разработка модели компетенций — набора ключевых качеств, необходимых для выполнения определенных работ в организации.

Компания ADDWIZE первым делом предложила клиенту разработать и формализовать стратегии бизнеса. В результате целенаправленной работы с собственниками и топ-менеджерами определяются основные факторы успеха на рынке, сильные и слабые стороны компании, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности, а также стратегические цели и инициативы. Одной из стратегических целей данной компании было внедрение клиентоориентированного подхода. После того, как цели определены и выбраны направления движения, следует решить, как достичь стратегических целей, и определить требования к выполнению работ в организации под стратегические задачи.

Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников, чтобы его можно было назвать «ориентированным на клиента».

Консультанты компании вместе с членами проектной команды заказчика детально изучили и проанализировали поведение лучших сотрудников, методом критических инцидентов определили эффективное и неэффективное их поведение, проанализировали рабочие ситуации, связанные с внутренними и внешними клиентами.

На основании ожиданий внешних клиентов были смоделированы условия среды в будущем, а по результатам организационного анализа — изучены настоящие условия. Таким образом определились стандарты выполнения работ, способствующие решению будущих задач.

На следующем этапе потребовалось выявить знания и навыки, необходимые сотрудникам для выполнения тех или иных работ по установленному стандарту, а «на выходе» — определить поведенческие индикаторы: их-то и сгруппировали в компетенции по уровням, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника в обслуживании клиентов), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение лучшего работника) уровни поведения на рабочем месте.

Как обеспечить успешную разработку и внедрение компетенций

Разработать модель компетенций еще не означает успешно претворить ее в организационную практику. Внедрение компетенций относится к запланированным изменениям, которые я рекомендую проводить пошагово.

Шаг 1. Сформировать необходимость внедрения изменений
и донести ее до сотрудников компании

Для этого следует:

• четко сформулировать цели — зачем нужно внедрение модели компетенций как для бизнеса, так и для сотрудников (продвижение по службе, изменения в оплате, профессиональный рост, новые возможности и т. п.);
• сделать зримыми результаты, то есть описать практическую значимость внедрения и ожидаемые изменения;
• выявить тех, кто инициирует и поддерживает изменения.

Изменения (та задача, которую ставит руководство) зачастую не нравятся подчиненным. Когда же в таком случае появляется необходимость изменений? Если ее представить с точки зрения перспектив развития организации и вытекающих из этого последствий и разъяснять людям ценность и доступность перемен, то они готовы будут меняться.

Чтобы минимизировать такие риски, как страх перед изменениями, неформальные обсуждения, влияние личных интересов, и вовлечь сотрудников в процесс изменений, надо показать на личном примере важность компетенций и определить четкий план действий: что? как? когда? зачем? что в результате?

Шаг 2. Определение и привлечение лиц, заинтересованных в переменах

Их можно классифицировать следующим образом:

• инициатор нововведения — руководство компании;
• линейные менеджеры компании — основные «проводники» изменений;
• неформальные лидеры, мнение которых может как содействовать внедрению изменений, так и сдерживать его (важно определить таких людей и вовлечь их в процесс преобразования с самого начала);
• внешние агенты изменений — консультанты, внешние эксперты;
• внутренние эксперты — сотрудники компании, клиенты, партнеры, эксперты, мнения, знания и навыки которых необходимы для разработки компетенций;
• потребители результатов — сотрудники компании, которые должны будут принять изменения.

Разработка и внедрение компетенций предполагают формирование проектной команды, состоящей частично из внешних консультантов, экспертов и работников компании. Внешние консультанты ни в коем случае не должны заменять потенциал предприятия, его персонал, помня о своей роли — донесение методов, обеспечение высокого уровня компетентности проектной команды, предложение идей и лучших практик, систематизация опыта и структурирование решений.

Экспертов и сотрудников компании для работы в проектной команде необходимо отбирать очень тщательно, поскольку таким субъективным факторам, как личная позиция и отношение к изменениям, отводится ключевая роль во внедрении модели компетенций. У одних переход на новые стандарты работы ассоциируется с оценкой, по результатам которой обязательно кого-то уволят, у других — с изменениями к худшему, дескать, и так тяжело работать, зарплата невысокая, а тут еще вводят какие-то стандарты, попробовали бы сами работать в такой обстановке.

Работники фирмы должны видеть ценность внедрения компетенций для себя. И проектная команда — это действенный инструмент для донесения до каждого важности и преимуществ нововведений. В целом можно выделить следующие составляющие командного успеха в данном проекте:

• власть/полномочия, экспертиза, лидерство, способность к обучению и здравый смысл;
• прозрачные цели и понятные мотивы;
• вовлечение в процесс специалистов разных уровней;
• проектный менеджмент и командная работа;
• эмоциональная сплоченность.

Шаг 3. Обучение изменениям

Известно, что трудности возрастают по мере приближения к цели. Поэтому обучение следует воспринимать как форму поддержки сотрудников в освоении изменений, которая должна предоставлять им возможность задавать вопросы и соединять новые знания и навыки с ранее приобретенным опытом.

Приняв решение об обучении персонала, топ-менеджер должен объяснить линейным руководителям, что такое компетенции, модель компетенций, как их применять в управлении и как строить взаимоотношения с персоналом, заложив в основу управленческих процессов компетенции, как сформировать необходимые для работы по новым стандартам знания и навыки. Линейные менеджеры — основные пользователи модели компетенций в организации, соответственно, начинать обучение стоит с них. Кроме того, нужно дать сотрудникам возможность приобрести знания и развить навыки, необходимые для эффективного выполнения работ. Для этого можно сделать ряд презентаций, отображающих изменения (отбор работников, их оценка, карьерное продвижение, вознаграждение), которые произойдут в результате внедрения компетенций в компании.

Шаг 4. Стимулирование и контроль изменений

Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнесу и поддерживать выполнение бизнес-задач.

Оплату труда можно рассматривать как некое сообщение сотрудникам от руководства фирмы, отображающее цели и требования компании. Если компетенции к ним относятся, необходимо определить связь между стандартами работы и принципами вознаграждения. Таким образом, компетенции должны воплощать ожидания фирмы относительно поведения работника, а система вознаграждения — стимулировать необходимое поведение.

Поскольку стимулы должны быть прозрачными и понятными, своевременными и действенными, надо определить критерии, с помощью которых различаются работы на основе их сложности и реальной ценности для бизнеса (за что и когда платить).

Однако, внедряя компетенции, стоит помнить, что увеличение зарплаты не ведет к повышению лояльности и ответственности сотрудников. Оплачивать работу по результатам оценки — недостаточно.

Независимо от того, разработаны компетенции под потребности бизнеса или позаимствованы, решение о внедрении компетенций принимают руководители компании. Соответственно, и задачи, которые необходимо решить с помощью разработки и внедрения компетенций, определяют они же. Процесс компетенций может быть по-разному организован, но результаты должны быть доступными и актуальными для сотрудников, помогать реализовывать стратегию компании, достигать ее бизнес-целей.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»