В последнее время много пишут и говорят о повышении эффективности управления и деятельности компании в целом. Очень часто спасение ищут в стратегическом управлении, забывая об оперативном. Оно то как раз и хромает, в то время как руководство внедряет очередную новацию. Чтобы не стрелять из пушки по воробьям, проверьте сначала свою «оперативку».

Для повышения эффективности оперативной деятельности существует множество инструментов. Предлагаю рассмотреть один из них — инструмент системного анализа «Пентабазис» (от «пента» — пять). Он состоит из пяти элементов: информация, люди, пространство, время и цели.

С помощью этой схемы можно с одинаковым успехом описать деятельность и одного человека, и всего отдела, и организации в целом. Все элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Прокол в одном из них сразу же дает о себе знать в другом. Через такой фильтр можно продиагностировать организацию, выявить «белые пятна» в оперативном управлении и устранить их, тем самым повысив эффективность управления бизнесом.

ИНФОРМАЦИЯ

Хорошо налаженная коммуникация в организации делает компанию более гибкой, позволяя быстро принимать решения и без промедления реагировать на изменение внешних условий. Однако в действительности общение — одно из самых слабых мест в отечественных фирмах. Такая ситуация сложилась по нескольким причинам.

Причина первая. Топ-менеджеры не считают нужным доносить до своих подчиненных информацию о том, что обсуждалось на правлении, какие решения были приняты и что ожидает компанию. Вот и получается, что линейные руководители возмущены, мол, они там принимают решения, а мы довольствуемся слухами. А топы могут мыслить по-разному. Один считает, что сотрудникам незачем это знать, от них требуется только выполнять указания. Другой не хочет «нагружать» людей «лишней информацией». Кто-то намеренно удерживает сведения в тайне от персонала для подтверждения своего статуса, дескать, начальник же я, а не они, значит, им нельзя знать то, что знаю я. Руководителям иногда даже на ум не приходит, что подчиненных нужно хотя бы минимально информировать, а не только давать указания. По привычке они не придают этому значения.

Разумеется, не все решения правления нужно доносить до линейных руководителей. Но следует помнить, что нехватка важной информации порождает слухи, демотивирует людей, приводит к нестыковке целей по горизонтали и вертикали в организации, негативно влияет на общий климат в коллективе и повышает тревожность. Если информации нет, то люди ее домысливают.

Многим управленцам тяжело определить золотую середину между «говорить подчиненным все» и «не говорить ничего вообще». Один руководитель взял за правило с каждого собрания «приносить» подчиненным какие-то новости. Возвращаясь с совещания, менеджеры собирали пятиминутку и коротко информировали подчиненных о принятых решениях и новых задачах. В результате в компании значительно улучшилась атмосфера, повысилась мотивация и снизилась текучесть.

Вторая причина — это барьеры восприятия. Задумайтесь над тем, как сотрудники понимают то, что вы говорите? В одной из компаний один работник отметил, что основная его коммуникационная проблема связана с тем, что руководитель в очень общих фразах ставит задачу на бегу в коридоре, а когда начинаешь переспрашивать и уточнять — раздражается. Из-за этого поручения часто не проясняются до конца, что ведет к выполнению их так, как понял и додумал подчиненный. Порой сотрудник недопонимает что-то только из-за того, что он по-другому воспринимает информацию. Одни люди реагируют тотчас же, не раздумывая. Другие анализируют и осмысляют полученные сведения, а, стало быть, действуют медленнее.

Третья причина сбоев в коммуникации — это субъективные факторы. Информация может не доноситься по привычке, из-за лени, из-за нехватки времени или по другим причинам. Например, в одной из компаний выяснилось, что «закупорка» происходит из-за того, что два сотрудника просто на дух не переносят друг друга. В другой — руководители практически не разговаривали друг с другом (разве что переписку по электронной почте назвать полноценным общением). Топ-менеджер был уверен, что это экономит время, приучая сотрудников структурировать свои мысли, быть более конкретными и конструктивными. Во многом это действительно так. Однако оказалось, что многие проблемы в компании «замалчивались», а люди откровенно сетовали на нехватку общения.

Для того чтобы «прочистить» информационные каналы и наладить эффективную коммуникацию, необходимо продиагностировать компанию по горизонтали и по вертикали, определить, где и почему информация «зависает». Опыт показывает, что данную проблему устранить несложно. Порой для этого достаточно просто осознать ее важность и обнаружить барьеры для обмена информацией в компании.

В фирме, в которой излишние надежды возлагали на электронную почту, нашли такой выход: топ-менеджер стал регулярно проводить еженедельные небольшие собрания, где все сотрудники делились своими достижениями за неделю. А раз в месяц в компании проводились неформальные встречи. Так каждый сотрудник видел общую картину. К электронному же режиму прибегали только для решения текущих вопросов. После нескольких месяцев такой практики руководитель компании сам инициировал регулярные встречи по итогам месяца, полугода и года.

ПРОСТРАНСТВО

Следующая составляющая пентабазиса — рабочее пространство. К нему может относиться как весь офис, так и рабочее место отдельного сотрудника.

Проблема, возникающая чаще всего в связи с пространством, — это неэффективность использования рабочего места для достижения тех целей, которые поставлены перед человеком или компанией. Работа может страдать из-за планировки офиса по принципу open space* в отраслях, требующих большого внимания и точности (*Принцип планировки open space [«открытое пространство»] — стиль оформления интерьера, при котором персонал работает в просторных залах, а рабочие места выделяются мобильными перегородками. Такая планировка, кроме финансов, позволяет экономить до 20% площади). Заваленный бумагами письменный стол или офис приводят к промедлению в принятии решений. По данным одной из западных консалтинговых компаний, на поиск нужной информации на рабочем столе среднестатистический менеджер тратит в год в среднем около 72 часов, или девять рабочих дней. Если посчитать, сколько времени уходит на это в течение пяти лет, получается больше месяца.

Приятные, но ненужные безделушки — фотографии, статуэтки, сувениры — незаметно «крадут» внимание и время. Что же делать? Можно придерживаться принципа Миллера — 7 ± 2. Он базируется на законе восприятия: именно столько объектов человек может удерживать в своей кратковременной памяти. Поэтому, если на рабочем столе находится более девяти вещей, внимание гарантированно рассеется.

Как внедрить практику «чистых столов» в компании? Это зависит от стиля управления. Например, в офисе одного клиента столы всех сотрудников были в полном порядке. Руководитель добился этого силовым методом. Он ежедневно заходил в кабинеты подчиненных и, если стол кого-нибудь из них был захламлен, смахивал все на пол (у него самого стол был практически пустым — вся информация хранилась в компьютере). В компаниях с демократическим стилем управления можно добиться чистоты, просто договорившись об общих правилах порядка. Рекомендуется ежемесячно или хотя бы несколько раз в год избавляться от ненужных бумаг, старых подшивок газет и журналов и т. д.

ВРЕМЯ

Согласно статистическим данным, 36% времени менеджера в год тратится впустую. Причина тому неумение планировать свой рабочий день или нежелание это делать. Чаще всего эта проблема порождена тем, что многие из нас терпеть не могут контролировать, фиксировать и регулярно отслеживать какие-то процессы.

Чтобы приучить себя делать заметки и составлять письменные планы, единого подходящего всем метода нет. Некоторым удобнее использовать какую-то компьютерную программу, другим больше нравится делать записи от руки в органайзере или обыкновенном блокноте. Есть два важных условия в управлении временем — планирование и расстановка приоритетов. Если человек не планирует, в его работе появляется хаос, и тогда остается только реагировать на изменения, а можно ведь инициировать их и руководить ими.

Однако даже если у человека есть план, но не расставлены приоритеты, то в первую очередь он делает то, что легче. Иногда руководителю достаточно просто научить сотрудника расставлять приоритеты в намеченных планах. Например, в одной фирме повысить осознанность персонала в управлении временем удалось практически за одну неделю. HR-директор внедрил в компании «фотографию рабочего дня» — листок, в котором все в обязательном порядке ежедневно записывали, что они делают, сколько времени это занимает, что их отвлекает. В первые дни нововведение вызывало большое сопротивление. Зато после недели такой практики люди совершенно по-другому начали относиться к своему времени: поняли, куда оно уходит на самом деле, стали более бережливыми к своему и чужому времени, научились бороться с «похитителями времени». После данного эксперимента был проведен тренинг по тайм-менеджменту. Открытость и уровень мотивации группы к обучению, естественно, были чрезвычайно высокие.

ЛЮДИ

Четвертый элемент — это люди, а если точнее, это человек с его способностью быть мотивированным, энергичным, продуктивным.

Основная причина неэффективности сотрудников связана с низкой мотивацией, а не с тем, что они не могут, не знают как или не умеют что-то делать. Руководитель должен создать условия, которые поддерживали бы и усиливали внутреннюю мотивацию работника.

Причин демотивации может быть много. Охоту работать отбивают уже упоминавшиеся низкая информированность сотрудников, захламленность рабочего места. Например, в одной компании оказалось, что в хорошем дружном коллективе был один конфликтный руководитель. Практически каждый интервьюируемый сотрудник отмечал, что с ним невозможно договориться: он постоянно кричит на коллег, не передает важную информацию и т. д. В ходе общения с «проблемным» сотрудником, выяснилось, что его конфликтность — просто способ защиты. Будучи человеком ответственным, он брал на себя значительно больше, чем мог физически выполнить. Поэтому постоянно был загружен, брал работу на дом и агрессивно реагировал на каждую новую просьбу. Иными словами, проблема заключалась не в личностных особенностях человека, а в его неумении грамотно распоряжаться своим временем, расставлять приоритеты в задачах. «Разгрузиться» и стать более успешным он смог, освоив такие базовые менеджерские навыки, как делегирование, эффективная коммуникация, управление временем.

Отсутствие мотивации можно объяснить и особенностями биоритма, ведь у каждого есть свои спады и подъемы энергии. Нужно выявить свое самое продуктивное время и самые сложные задачи делать именно в этот период. Иногда причина кроется в негативной атмосфере. Важно отдавать себе отчет в том, какой эмоциональный фон в вашем коллективе — дух взаимопонимания и сотрудничества или соперничества, конкуренции и обособленности.

ЦЕЛИ

В центре пентабазиса находится пятый элемент — цели. Стремления компании действительно должны быть целями, а не фантазиями собственника или всего лишь словами, изложенными на бумаге. Как этого добиться?

Те люди, от которых зависит реализация целей, должны не только их знать, но и разделять. Без общего понимания и согласия намерения компании не будут осуществлены. Мало озвучить цели — нужно, чтобы сотрудники их еще правильно поняли. Это, на первый взгляд, вполне очевидно. В действительности же единого четкого представления о целях зачастую нет даже у ключевых сотрудников компании. Отсюда и получается, что вроде бы и людей не в чем упрекнуть, ведь все выкладываются на 100%, и к цели компания движется очень медленно, потому как эффективность низкая. Посудите сами: если вы не разделяете поставленные цели, то, даже если внешне соглашаетесь с ними и ежедневно заставляете себя делать нужные звонки, просматривать соответствующие документы и проводить встречи, энергии и энтузиазма в этой работе не будет.

Предотвратить такую ситуацию можно, если цели компании совместно разработают ключевые люди организации. На общих собраниях следует выяснять, разделяет ли топ-команда основные цели, все ли руководители и подразделения понимают, как будут реализовывать общую цель? После этого стратегические цели разбиваются на тактические и «спускаются» вниз на подразделения. Тактические задачи передаются отдельным сотрудникам. Для подобного каскадирования используются любые инструменты: это может быть и «Дерево целей», и «Матрица Ганта», и Mind Map, и другие. Сами цели лучше доносить, используя SMART, чтобы снизить риск непонимания или недопонимания.

Для справки

Дерево целей — форма графической организации процессов; построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, программы, планы, в которых выделены главная цель (вершина дерева), подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней (ветви дерева). Название «дерево целей» связано с тем, что схематическое изображение целей напоминает перевернутое дерево. Пример «дерева целей»: генеральная цель — удовлетворение потребностей человека в пище; подцели первого уровня — удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах; подцели второго уровня — удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т. д. Диаграмма Ганта — форма графической организации процессов; горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами. Задачи, входящие в план, размещаются по вертикали. Mind Map («карта ума» или «интеллект-карта») — это техника для представления процесса мышления или структурирования информации в визуальной форме. Создавать карты рекомендуется, чтобы прояснить для себя какой-то вопрос, собрать информацию, принять решение, запомнить сложный материал, передать знания ученикам или коллегам.

Как использовать пентабазис

Этот инструмент позволяет провести диагностику оперативного управления и выявить пробелы в нем. Как известно, увидеть и осознать проблему — это уже наполовину ее решить. Проводить такую работу можно как «снизу», начиная с отдельных сотрудников компании, так и «сверху», начиная с руководителя.

Можно, к примеру, предложить самостоятельно проанализировать свою работу по пентабазису и выявить, в какой его части сосредоточены причины его неэффективности. А после этого обсудить, какие меры необходимо предпринять в компании или отделе, чтобы их устранить. Обычно проблемные для отдельного сотрудника зоны являются проблемными и для всего отдела, а то и для фирмы в целом. Беседуя, участники сообща разрабатывают проекты, которые можно внедрить. Например, можно принять решение о закупке органайзеров или о том, что сотрудники в определенный срок научатся пользоваться одной из компьютерных программ для планирования. Решение может касаться и обучения линейных менеджеров навыкам эффективного управления, и регулярного проведения собраний и корпоративных выездов, скажем, решение собираться раз в полгода для корректировки стратегических и тактических целей, и разработки общих правил поддержания порядка в офисе.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»