Вот и пришло время изменить ситуацию, сложившуюся в вашей компании. Теперь уже это вопрос чести, вашего профессионализма, дальнейшей карьеры, выживания компании, в конце концов. В то же время вы понимаете, что любые изменения в организации проходят очень сложно и болезненно, ведь бескровных революций, как известно, не бывает… Давайте посмотрим, во-первых, что действительно необходимо изменять, учитывая цену, которую придется заплатить за это, а во-вторых, как провести эту революцию «малой кровью».

 

Что нужно менять в первую очередь

 

По мнению автора, изменять нужно все, что непосредственно влияет на объемы продаж, на качество и скорость принимаемых решений и выполняемой работы. Можно начать с изменения системы стимулирования отдела продаж, разработав новые критерии оценки исполнения и измерения результативности и эффективности работы. После этого каждый следующий шаг — направлять на изменение уровней «внутренних поставщиков», которые обеспечивают отдел продаж. Необходимо также установить хороший «контроль на входе» — систему отбора персонала. Затем, предъявив высокие требования к «входящим» в компанию, нужно «дотянуть» работающих в организации до уровня новых сотрудников, то есть всерьез приняться за системы обучения и развития персонала, управления карьерой, адаптации новых сотрудников, а заодно и за корпоративную культуру. И не огорчайтесь, если каждый следующий шаг изменений, кроме всего прочего, будет требовать возврата к шагу предыдущему и внесения новых изменений в только что созданные или измененные системы (вспомните «принцип бирюлек»). На всякий случай заметим, что процесс изменений можно лишь начать — на каждом следующем этапе развития организации будут открываться новые горизонты и возможности, будут возникать новые проблемы, а значит, — требоваться все новые и новые изменения в ее подсистемах.

 

Как оценить необходимость и приоритетность изменений

 

Правило простое — делайте то, что может принести наибольшую финансовую отдачу с наименьшей отсрочкой этой отдачи. Например, изменения системы стимулирования менеджеров по продажам уже через две-три недели приносят свои плоды…

 

Изменения: с чего начинать

 

1. Помолитесь. Сами решайте, кому или чему. Но прежде чем что-либо серьезно менять, вы должны обрести ВЕРУ. Как минимум — в важность и правильность того, что вы делаете. В то, что именно вам предначертано судьбой свершить это великое дело. В поддержку со стороны руководства. Наконец, в себя и свои силы. Без ВЕРЫ вы не справитесь с серьезными изменениями, поэтому рекомендую их даже не затевать.

 

2. Проанализируйте то, что вы будете менять, и определите, какие изменения нужны в первую очередь. Осознайте, что именно вы хотите увидеть в результате этих изменений. Поймите, почему эти результаты важны для бизнеса, для вас, для ваших коллег. Сформулируйте в нескольких простых предложениях эти результаты и их важность. Присмотритесь критически к написанному — достаточно ли четко обозначены результаты и обоснованны ли аргументы важности, чтобы убедить коллег? Повторяйте, пока не напишите несколько предложений, к которым не сможете придраться. После этого попросите наиболее близких товарищей и коллег высказать свои комментарии и беспощадно раскритиковать то, что сформулировано. В результате вы сможете не только откорректировать визию и аргументы, но и получить хороший опыт сопротивления изменениям и работы с аргументацией и возражениями. Либо вовремя откажетесь от своей затеи, если поймете, что не справитесь.

 

3. Проанализируйте стейкхолдеров. Запомните, что все беды и проблемы имеют свои имена (руки-ноги-голову, паспорт и идентификационный код).

 

Для начала перечислите всех, кто хоть малейшим образом может повлиять на реализацию и результаты вашего проекта. Проранжируйте по степени влияния. Потом впишите в одну из двух либо по очереди — в обе предложенные формы для анализа стейкхолдеров, приведенные в таблице и матрице.

 

Таблица

Анализ стейкхолдеров

 

№ п/п	ФИО, должность	Интерес, мотивация, важность	Возможности влияния, позитивное или негативное влияние	Действия по использованию интереса стейкхолдера или нейтрализации возможного негативного влияния

 

Матрица для анализа стейкхолдеров

 

1 Высокая степень влияния и высокая степень заинтересованности	2 Высокая степень влияния и слабая степень заинтересованности
3 Слабая степень влияния и высокая степень заинтересованности	4 Слабая степень влияния и слабая степень заинтересованности

 

В первую очередь в матрице вас должны интересовать все, кто имеет высокую степень влияния и высокую степень заинтересованности. Это — ключевые игроки. Их интересы необходимо учитывать, кроме того, лучше быть с ними союзниками, чем врагами. Стейкхолдеров с высокой степенью влияния и слабой степенью заинтересованности постарайтесь заинтересовать, используя их мотивацию. Привлеките их в качестве союзников. Те, у кого слабая степень влияния и высокая степень заинтересованности, также важны — они могут помочь завоевывать союзников либо врагов из состава первых двух типов. Нам, естественно, выгодно, чтобы врагов было меньше, а союзников — больше.

 

4. Вооружитесь терпением, обаянием и «вирусной» стратегией и… продавайте. Продавайте необходимость изменений (это когда «низы не могут, а верхи не хотят…»), идею изменений, желаемый результат, программу действий… Ваша задача — использовать каждую малейшую возможность для «продажи» идеи изменений всем сотрудникам компании, и в первую очередь наиболее влиятельным стейкхолдерам. «Вирусная» стратегия — это планомерное «заражение» сотрудников идеями изменений. Если вам действительно удастся заразить коллегу идеей, он будет активно «нести вирус дальше», рассказывая идею своим коллегам и постепенно «заражая» критическую массу сотрудников компании/стейкхолдеров, достаточную для того, чтобы что-нибудь делать. «Продавая» идеи, помните, пожалуйста, об ориентации на клиента. Клиенты бывают разные. И потребности у них бывают разные. И странности у них тоже бывают разные. Для успешной «продажи» очень важно изучить, понять клиента и донести ему информацию в том виде, в котором информация будет правильно воспринята и «куплена».

 

5. Работайте с обратной связью: обращайте внимание на реакцию, замечайте и анализируйте ее. Просите, требуйте, получайте обратную связь. Обсуждайте, обсуждайте и еще раз обсуждайте! И делайте выводы для корректировки содержания и/или формы того, что вы предлагаете.

 

6. Разработайте планы. К их разработке старайтесь максимальным образом привлечь всех, кого эти планы хоть как-нибудь могут коснуться. А в первую очередь, наиболее влиятельных стейкхолдеров. Утвердите в них чувство причастности. Чувство собственности. Чувство гордости за СВОИ ПЛАНЫ и СВОИ ИДЕИ. Дайте им возможность повсеместно заявлять об авторстве и получать позитивную оценку и похвалу. Дайте им возможность демонстрировать знание ситуации, профессиональные знания и опыт. И не забывайте, что хороший лидер должен оставаться в тени…

 

7. Обязательно определите в планах «верстовые столбы» — чтобы было что праздновать в пути, не теряя энтузиазма от его протяженности. «Верстовые столбы» должны выглядеть, как СМАРТ-цели, стоящие с промежутком в пару недель или от одного до двух месяцев. Промежуток может меняться, но старайтесь, чтобы все участники в течение реализации проекта изменений четко и конкретно представляли себе следующие шаги, ощущая при этом динамику «путешествия» и радость достижения трудных целей. Постарайтесь составить план, а не просто записать на бумаге свои мечты: для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести. Не забывайте, что в идеале исполнители и ответственные за исполнение должны сами проявить инициативу, назначить реальные сроки, участвовать в разработке и детализации задачи и планов по ее реализации…

 

Хотя, это в идеале… Тем не менее, создавайте условия, старайтесь в любом случае добиваться максимального вовлечения, инициативы. Делайте все для того, чтобы «они захотели». Тогда вам будет гораздо легче реализовывать намеченное. Изменения проводить легко, когда есть много «моторов», которые движут этими изменениями.

1. Первичная форма

№ п/п	Цели и задачи, стоящие перед предприятием	HR-мероприятия, необходимые для их выполнения	Ответственный	Дата	Требуемые ресурсы

2. Календарная форма

№ п/п	Задачи	Мероприятия	Ответственный	Сроки	Ресурсы
Январь
Февраль

3. Функциональная форма

№ п/п	Задачи	Мероприятия	Ответственный	Сроки	Ресурсы
Отбор персонала
Обучение и развитие персонала
Аттестация персонала

8. Не забудьте о бюджете. Ни один из серьезных планов нельзя реализовать, не имея на это финансовых ресурсов. Поэтому постарайтесь, подробно расписав в плане все необходимые действия, просчитать необходимые затраты. Не забудьте учесть непредвиденные затраты и резервную сумму (даже при самых тщательных расчетах рекомендую добавить 15–20 процентов к сумме на «жизненные коррективы»). Чем тщательнее и детальнее вы распишите шаги, тем достовернее будет бюджет. Кстати, на этом этапе придется, может быть, слегка умерить пыл, если окажется, что грандиозная революция потребует столь же грандиозных затрат. Сравните затраты, которые требуются для достижения запланированных результатов, и выгоды от этих результатов. Напоминаю: вы принимаете ответственное инвестиционное решение! Кстати, хорошо просчитанное решение (в форме затраты-выгоды, а точнее, выгоды-и-затраты) будет гораздо легче «продать» руководителю при проведении следующего шага.

 

9. Кстати, среди стейкхолдеров должен быть и руководитель компании, поскольку именно он подписывает бюджет. Для того чтобы бюджет был подписан и выделен, вам нужно быть хорошим «продавцом», поскольку руководитель — самый трудный «клиент». В большинстве случаев нужно быть готовым к тому, что с вами будут торговаться. Так что, зная своего шефа, либо просите больше, чем нужно, либо будьте готовы отстаивать бюджет.

 

10. Приготовьте «тузы в рукаве» — имейте запасные козыри-аргументы, дополнительные силы-резервы-ресурсы-время-поддержку. В большинстве случаев вы столкнетесь с сопротивлением переменам. Это нормально. Мы уже сделали все возможное на предыдущих этапах для минимизации сопротивления (четкая формулировка видения результата и понимания его ценности, вовлечение в разработку планов, поддержка со стороны влиятельных лиц и руководства). Все, что мы можем сделать сейчас — активно информировать обо всем, что происходит, открыто обсуждать отношение к этому окружающих (тогда слухи и сплетни утратят свою эксклюзивность и будут не интересны), презентуя им новые и новые аргументы. И не забудьте, что, кроме всего прочего, вы должны играть новую роль — «торговца энтузиазмом». Даже тогда, когда у всех остальных виден нескрываемый, ярко выраженный скепсис и пессимизм.

 

11. Ничему не удивляйтесь! Даже если вас будут «подставлять» вчерашние единомышленники, а коллеги не будут понимать простейших вещей. Если будут отказываться от выгоднейших вариантов и предложений, принимая невыгодные. Если не будут верить вам, а поверят шарлатанам. Если в самый последний момент, когда все «шло как по маслу», вдруг все пойдет «наперекосяк»… Вы взвалили на себя нелегкую задачу. И вам нести этот крест. Не удивляясь ничему.

 

12. Кстати, время от времени полезно слушать врагов и пессимистов, чтобы понять, что может пойти не так. При этом не забывайте надевать какую-нибудь «ватно-марлевую повязку», чтобы не заразиться пессимизмом.

 

13. Контролируйте настроение. Поднимайте его при первой же возможности. Всеми доступными средствами. Себе и всем вокруг. Хорошее настроение — это энергия, которая просто необходима для реализации серьезных изменений. Хорошее настроение, оптимизм, улыбка, уверенность, ощущение прогресса и достижения успешных результатов. Когда есть что праздновать — празднуйте. Каждое достижение.

 

14. Укрепляйте свою уверенность. От нее будет зависеть, доведете ли вы начатое дело до конца или свалитесь от изнеможения или разочарования где-либо «в пути». Крепость вашей веры определяет количество энергии, которая у вас будет на реализацию изменений, она же будет вашим стержнем, который не позволит сломаться под натиском бури сопротивления. Она будет вашей «батарейкой для подзарядки» в особо трудные моменты. Не начинайте «пути» без такой «батарейки».

 

Итак, вы начинаете важное для вашего бизнеса дело. При этом у вас есть все необходимые инструменты и ресурсы. Надеемся, что мы обеспечили вас некоторыми из этих инструментов. Верим в ваши силы и способность доводить начатое до конца.

 

Тест «С чего начинать изменения?» Дайте ответы на каждый из 9 вопросов (да или нет). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ! Имеете ли вы четкое представление о том, каким видят руководители и сотрудники вашей организации бизнес через 5 (10) лет? Одинаково ли их видение? Насколько это четкая картина? Достижима ли она? Важна ли она для всех? (ДА/НЕТ) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание ценностей компании, приоритетов в работе компании и отдельных подразделений? (ДА/НЕТ) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание текущей ситуации в бизнесе (в компании)? Одинаково ли оно? (ДА/НЕТ) Определены ли конкретные направления и процессы, требующие изменений для достижения того, что мы хотим увидеть через 5 (10) лет с учетом текущей ситуации? Поставлены ли, сформулированы ли СМАРТ-цели? Разработан ли относительно детальный план достижения этих целей? Есть ли бюджет? (ДА/НЕТ) Заинтересованы ли все руководители и сотрудники в достижении этих целей и реализации этого плана? (ДА/НЕТ) Определены ли требования к сотрудникам, которые смогут успешно участвовать в реализации этого плана? Учитываются ли эти требования при отборе новых сотрудников? При продвижении или повышении сотрудников? Проводится ли необходимое обучение для того, чтобы все сотрудники соответствовали этим требованиям? (ДА/НЕТ) Делегированы ли исполнителям все необходимые полномочия? Не приходится ли им ежедневно получать решения, разрешения и подтверждения от руководителей? (ДА/НЕТ) Работают ли руководители подразделений как одна команда (не перетягивают ли постоянно «одеяло на себя»)? Кроме целей подразделений, у них есть и цели, которые им приходится достигать вместе? (ДА/НЕТ) Смогут ли работу (результаты) контролировать как руководители, так и сами подчиненные? (ДА/НЕТ) Девять ответов «да» на вопросы теста означают, что вам не нужно читать статью в следующем номере. Каждый из ответов «нет» следует считать личным вызовом и начинать с самого первого из «нет» на вашем пути. Расправьтесь с ними по порядку. И сразу же празднуйте победу серьезных изменений в компании! А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы из теста и статьи, и трансформировать их в конкретные действия! Это и будет самой важной частью работы над ними.

 

Желаем успеха! 

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»