Франк Унгерер занимал должность генерального директора компании Lufthansa Cargo в России с 1996 года, в 1998 году перешел на должность директора по продажам Lufthansa Cargo в СНГ. В 2000 году окончил Лондонский университет, получив степень МВА в области работы с персоналом и внутренних коммуникаций. С 2003 года является генеральным директором DHL в России.

 — Компания DHL известна своей уникальной системой аттестации персонала. Что входит в эту систему?

 — Аттестация персонала проводится ежегодно и длится с начала декабря до конца января – в это время деятельность сотрудника за год рассматривается совместно с его непосредственным руководителем. Каждый работник компании в течение года решает заранее определенные задачи. Во время процедуры оценки подробно разбирается, были ли они выполнены или нет и почему. Также обсуждается, какие персональные цели ставит перед собой сотрудник и каковы его карьерные ожидания. После этого отдел по управлению персоналом анализирует потребности сотрудников в обучении и разрабатывает план тренингов на следующий год. Для разных категорий сотрудников эта процедура различна – скажем, для курьеров и работников центра по работе с клиентами она несколько проще, чем для руководителей.

 — Могут ли, например, быть приняты решения об организационных изменениях на основе аттестации?

 — Между результатами оценки и организационными изменениями вряд ли можно проследить прямую связь. Оценка дает возможность измерить индивидуальные достижения сотрудников, о работе же всей компании позволяют судить несколько иные данные. Конечно, результаты оценки оказывают определенное влияние на организационную структуру компании, но их недостаточно для принятия однозначного решения об изменениях. Последние должны проводиться исходя из общей стратегии развития бизнеса, процедура же оценки является лишь ее органичной частью, а не доминирующим элементом.

 — Применяются ли к сотрудникам какие-либо санкции по итогам аттестации?

 — Наказание сотрудников по итогам аттестации – в корне неверная тактика, и мы никогда ее не используем. Цель компании – иметь высокую результативность работы, а для этого необходимо честно говорить людям, на какой стадии профессионального развития они находятся. Если сотрудники работают хорошо, то нет ничего зазорного в том, чтобы похвалить их, а если же им еще нужно развиваться – задача менеджера помочь им в этом. Если же применять систему наказаний, то сотрудники будут бояться совершить ошибку. Кроме того, для принятия каждого решения они начнут постоянно обращаться за пустяковыми советами ко всем окружающим, лишь бы только «подстраховаться». Ничего хорошего в этом нет – в конечном счете, кому нужен менеджер, который боится ответственности и не способен принимать решения самостоятельно?!

 — Что же тогда следует делать с сотрудниками, постоянно показывающими низкие результаты работы?

 — С систематически низкими результатами работы подчиненных может столкнуться каждый руководитель. Если компания сделала все для того, чтобы повысить профессиональный уровень сотрудника и привести его в соответствие с ожиданиями от позиции, то мы начинаем думать о том, как и где он может проявить себя в новом качестве. Даже когда работник недостаточно хорошо выполняет определенные обязанности, есть вероятность того, что другой спектр обязанностей он будет делать намного лучше. За последние два года мне пришлось убедиться в этом на собственном опыте: перспективные сотрудники могут работать не очень успешно на одном участке, а на другом становятся «звездами». Так, санкции, наказания, штрафы – это лишнее. Просто назначайте людей на подходящие им позиции.

 — Насколько связаны отзывы клиентов о работе подразделений компании с кадровыми решениями?

 — Этот вопрос целесообразно рассматривать с двух сторон. Если на адрес компании приходит письмо от клиента с благодарностью кому-либо из сотрудников, то мы делаем эту информацию общедоступной. Коллегам отличившегося сотрудника компании предлагают обратить внимание на этот факт. Человек, которому была адресована благодарность, чувствует гордость за свою работу, и соответственно, это является мотивирующим фактором для дальнейшего улучшения показателей. Тем не менее, бывает и обратная ситуация: клиент подает на сотрудника компании жалобу. Если это происходит впервые, то жалоба не влияет на итоги оценки. Тем не менее, мы стараемся выяснить, что было сделано неправильно и какие мероприятия следует провести, чтобы исправить положение. Так или иначе, одно письмо с жалобой клиента не должно влиять на решение руководства относительно работника – это всего лишь единичный эпизод. Если такие письма приходят постоянно, то здесь уже другая ситуация, которую мы обсудили выше.

 — Что будет делать руководство, если поступают жалобы клиентов, но оценка показала, что работа сотрудников была проведена на должном уровне?

 — В первую очередь надо понять причины возникновения такой ситуации. Иногда ожидания клиентов могут расходиться с действительностью. Например, клиент может потребовать осуществить доставку в очень сжатые сроки, чего сделать физически невозможно. В любом случае, в первую очередь я верю своему персоналу. Мне кажется, первостепенное правило – доверять своим коллегам. Если клиент жалуется, вы должны уделить ему внимание и постараться по возможности решить его проблемы – именно в этом состоит ваша задача как руководителя. Здесь необходимо действовать в несколько отличном направлении: если клиент недоволен, хороший менеджер попробует решить его проблемы, но не пойдет при этом путем наказания своих коллег. Жалобы клиентов могут быть вызваны самыми разными причинами, например, неправильно выстроенными бизнес-процессами. И это будет ошибкой всего руководства компании, а не отдельного сотрудника.

 — Что для Вас является основным показателем успешности работы компании?

 — Показатели успешности компании во многом зависят от направления ее деятельности. В сфере услуг вы в полной мере зависите от сотрудников – по большому счету, это все, что у вас есть. Можно иметь самые быстрые машины, надежные самолеты, лучшие компьютеры, но без подходящих людей вы никогда не достигнете успеха. И если у вас есть сотрудники, имеющие правильное отношение к работе (в компании используется такой критерий – «уверенность в способности решить задачу», can do attitude), – это уже половина успеха. Если при этом вы смогли дать персоналу необходимые навыки и сформировать единую команду, а также создать условия, при которых сотрудники могут выполнять поставленные задачи, – вы прошли 80% пути к цели. Остальное приходится на работу в других направлениях (маркетинг, реклама и т.д.). В индустрии сервиса готовность персонала к оказанию качественных услуг клиентам – один из ключевых показателей успешности компании. В других отраслях значимость этого фактора может отличаться. DHL является одной из ведущих компаний на отечественном рынке экспресс-доставки и логистики. Компания начала работать в России в 1984 году. За это время территория, обслуживаемая компанией, расширилась до более чем 800 населенных пунктов. На сегодняшний день DHL имеет более 100 собственных и агентских офисов. Основной акционер DHL – группа Deutsche Post World Net. В ее штате работают более 500 тыс. человек в 220 странах мира. Выручка группы в 2004 году составила 52 млрд EURO.

 — К примеру, сотрудник не соответствует корпоративным стандартам поведения (а попросту говоря, коллегам невозможно с ним общаться), но при этом является, например, очень хорошим сейлз-менеджером, то есть приносит компании реальные деньги. Какие его качества – негативные или позитивные – будут для Вас определяющими?

 — Я бы всерьез рассмотрел перспективу смены такого работника. Конечно, сначала нужно постараться изменить его отношение к работе и коллективу, но если это не удается, я не вижу смысла в его удержании. Какие бы высокие результаты не показывал такой сотрудник, если его работа постоянно вызывает конфликтные ситуации в коллективе и является причиной ухода его коллег из компании, то картина далека от совершенства. И ее иногда бывает целесообразнее изменить кардинальными методами.

 — В какой мере работа российского подразделения компании соответствует стандартам, принятым в других регионах?

 — Глобальная компания должна иметь глобальные стандарты, и российское подразделение DHL полностью им отвечает. Возможно, в чем-то мы работаем даже лучше, чем некоторые наши европейские коллеги. Я в корне не согласен с утверждением, что в России все по-другому и работать здесь сложнее. Этим некоторые компании оправдывают недостаточно высокое качество своей работы. На самом деле это неверно. Наши клиенты в Москве ожидают от нас того же, что и клиенты в Лондоне или Нью-Йорке. Российский рынок – один из самых быстрорастущих рынков в мире, и требования на нем ничуть не ниже, чем на Западе. Совершенно недопустимо позволять себе делать что-то хуже, чем другие, оправдываясь лишь тем, что мы работаем в России. Мы работаем без каких-либо отклонений от стандартов, а по некоторым показателям даже опережаем другие региональные подразделения.

 — Вы возглавляете российское представительство DHL уже более двух лет. Насколько бизнес-процессы в компании на момент Вашего вступления в должность соответствовали условиям рынка? Было ли в работе с персоналом российского представительства что-то, что Вы сразу сочли нужным поменять?

 — Когда я только приступил к работе, я был впечатлен профессионализмом сотрудников и точностью бизнес-процессов. Но когда вы включаетесь в рабочий процесс, думать об этом просто нет времени: с одной стороны, ежедневно приходится решать текущие задачи, с другой – постоянно оптимизировать работу. Сегодня мы уделяем все большее внимание вопросам управления персоналом: в этом мы не идеальны, идеальных компаний не бывает, и это скорее хорошо – нам есть к чему стремиться в этом году. Сейчас наша основная задача – работать в условиях беспрецедентного бурного роста. Последние два года мы растем в среднем на 40% в год. В сфере услуг рост бизнеса должен сопровождаться расширением штата. Скажем, человек, который стал руководителем подразделения пять лет назад, теперь руководит тем же коллективом, но численностью в десять раз больше. Очевидно, что одной из приоритетных задач в этих условиях является постоянный рост профессионального уровня менеджеров. В этом, пожалуй, и состоит единственное отличие между российским подразделением компании и подразделениями в Европе. Если по результатам оценки на Западе у сотрудника выявляется достаточный уровень компетенций, со временем он переходит на следующую ступень карьерной лестницы. В России же, если человек справляется со своей работой, он растет в должности автоматически, просто потому что весь бизнес стремительно развивается. Для того чтобы обеспечить нашим сотрудникам карьерный рост, мы должны заниматься ими в три раза больше.

 — Каким образом достигается преодоление такого разрыва?

 — В первую очередь, мы уделяем огромное внимание обучению и профессиональному развитию сотрудников. Но само по себе это не является гарантией блестящих результатов. Наивно было бы ожидать, что если вы отправите работника на тренинги, через неделю вы получите менеджера с удвоенными профессиональными компетенциями. И здесь большую роль играет правильно организованный менеджмент: задача руководителя не только знать, кто и как работает на своей позиции, но и иметь четкие представления, какие еще участки можно в перспективе доверить каждому из сотрудников. Иногда очень полезно бывает дать сотруднику задание, которое, как вам кажется, слишком сложно для него, и посмотреть, как он с ним справляется. Это как если бросить людей в воду и сказать «Плывите!». И знаете, чаще всего это им удается. Важно и то, как построены внутренние коммуникации в компании: они должны давать возможность абсолютно всем сотрудникам учиться друг у друга. Поэтому, например, в нашем офисе мы придерживаемся политики «открытых дверей».