Наиболее популярный в Украине сайт поиска работы robota.ua начал отсчет третьего десятка своего присутствия на рынке труда. Компания, созданная группой отечественных программистов в 2000 году, в 2006-м вошла в состав лидера интернет-рекрутинга в странах Центральной Европы, польской компании Grupa Pracuj Ltd. И в этом же году стала партнером международной рекрутинговой сети The Network, представленной в более чем ста странах. Сейчас robota.ua превратилась в один из крупнейших job-порталов Украины, чья миссия одновременно благородна и практична: помогать ищущим работу людям и работодателям находить друг друга как можно быстрее, проще и с наименьшим стрессом. Мы пригласили HR-директора компании Юлию Бабаеву рассказать о том, как изменения на рынке труда сказываются на бизнесе портала и на ожиданиях всех его участников — и открыли для себя и для наших читателей эффективную корпоративную культуру, лежащую в основе успеха.

Журнал «Управление персоналом»: Юлия, так в чем все-таки секрет бренда rоbota.ua именно как работодателя? На чем держится внутренний бренд компании?

Юлия Бабаева: Я бы разделила историю нашего бренда работодателя на две составляющие. Внутренний бренд, который сформирован и продолжает формироваться для уже работающих сотрудников, и внешний бренд работодателя — то, как мы себя позиционируем вовне для наших потенциальных будущих сотрудников. На мой взгляд, rоbota.ua — это действительно компания, к которой можно применить характеристику «быть, а не казаться». Я работаю в ее команде уже более года, а все еще пребываю под впечатлением своих первых дней, когда только присоединилась к ней. (Улыбается.) Это яркая живая корпоративная культура: люди на работе в прямом смысле поют! Идут за кофе — и поют, это хорошо слышно. Каждый на свой вкус — и меня как HR-директора это очень радует. Мое рабочее место как раз расположено в проходной зоне, люди идут мимо меня на работу и с работы, идут на обед, идут за кофе, и я имею возможность буквально «замерять градус» корпоративной культуры. Первое время для меня это было очень непривычным явлением, потому что я пришла из IT-компании, где тишина в офисе была нормой, и даже для ответа на телефонные звонки было принято уходить в отдельную зону, чтобы никого не беспокоить. А robota.ua — это бушующий энергией молодой организм! На таком классном фундаменте строить стратегию бизнеса можно с минимальными трудозатратами, вселять в этих людей веру в реальную достижимость поставленных целей очень просто: они сами мчатся к своей цели, как на ракете!

«УП»: Какие ценности лежат в основе бренда работодателя, что это вызывает такой эмоциональный отклик?

Ю. Б. При переформатировании в 2021 году мы сделали более яркими ключевые «штуки». Например, ценность, которая звучала как «ориентация на результат», теперь приобрела более четкую огранку и стала «достижением амбициозных целей». Звучит более настойчиво и убедительно, не так ли? Мы даем людям такую установку и верим, что, поставив себе высокую планку — пусть кажущуюся недостижимой на первый взгляд, — по итогу можно достичь большего, даже до нее не допрыгнув. Если сравнивать со сценарием «ставить достижимую планку и достигать», то это две разные истории. А когда каждый наш сотрудник достигает большего, то и компания достигает большего. Также появилась новая ценность — «инновационное развитие». Было раньше просто «развитие», мы добавили приставку «инновационное» — совсем другое дело. (Улыбается.)

«УП»: У Вас в компании появился новый генеральный директор, Кирилл Манковски?

Ю. Б. Да, Кирилл пришел к нам с конкретным посылом к сотрудникам на всех управленческих уровнях: «Ребята, мы открыты — менеджеры и лично я — к любым вашим предложениям о повышении ценности компаний для нашего клиента, соискателя или работодателя. Вероятно, будучи не только платформой для поиска работы, мы сможем обогатить наше ценностное предложение работодателям».

Кирилл Манковски родился и вырос в Беларуси. Имеет большой управленческий опыт в должностях генерального директора, директора по продажам, директора по маркетингу в международных и транснациональных компаниях (Samsung, Philips и Siemens в Восточноевропейском регионе). В 2014 году получил степень MBA в бизнес-школе Кембриджского университета (Великобритания). Последние 11 лет Кирилл проживал и работал в Азии, где приобрел бесценный опыт управления в мультикультурной среде. В частности, занимал несколько руководящих должностей в группе компаний Axiata (Куала-Лумпур, Малайзия): управляющего директора компании ADA Indonesia, директора по продажам и директора по маркетингу в мобильных операторах XL Axiata (Индонезия) и Smart Axiata (Камбоджа).

Мы проводили ряд воркшопов, где брейнстормили все вместе, выясняя: где находится «боль» работодателя, а где «боль» соискателя? Как нащупать эти точки боли? И как выходить к потребителю с более качественным ценностным предложением. Добавив понятие «инновационность», мы видим, как это влечет за собой целую вереницу установок.

«УП»: А в вашей корпоративной культуре «допускается допускать»? Допускать ошибки — это можно?

Ю. Б. Да, но что важно — их нужно вовремя обнаружить, признать и исправить. Ошибки нельзя оставлять незамеченными. А если видишь, что не справляешься — попросить помощи у коллег. По результатам исследования я увидела, что на сегодняшний день в корпоративной культуре есть тенденция к избеганию ошибок. А это значит, нет экспериментаторского духа, меньшая открытость к инновациям… И если нам нужно развернуть майндсет в сторону инновационности, следует принять, что ошибки приемлемы, ошибки — это норма! Во-первых, их допускают все люди. Во-вторых, мы за них никого не порицаем, мы их даже в некотором роде празднуем: это для нас урок, мы из него вынесли определенное знание, поэтому больше провалов не допускаем.

Когда мы обнаружили этот «избегающий» майндсет где-то в феврале 2021 года по разным целевым аудиториям, то поняли, что нужно внедрять принятие ошибок как уроков к изменению к лучшему. Иначе эти посылы генерального директора об открытости к предложениям и экспериментам не будут работать. При этом опрос показал: менеджеры среднего звена заявили о том, что «не очень толерантны к ошибкам», а линейный персонал прямо боится ошибок. Менеджеры не терпели ошибок в работе своих команд, но вряд ли отдавали себе в этом отчет до исследования культуры. Мы на эту тему много дискутировали — и в итоге в ценностях появилось «инновационное развитие».

«УП»: Итак, «достигать амбициозных целей», «инновационность»… А что еще?

Ю. Б. Что еще важно в наших ценностях — «честность». Вроде бы базовая вещь, да? Но скажу, что не встречала организаций, где эта ценность была бы возведена в ранг основных. А в нашей компании она есть. А честность и ответственность абсолютно взаимосвязаны. Вот только с честностью нужно очень «экологично» работать. Потому что иногда она может граничить с грубостью, предоставлением обратной связи в высокомерном, почти оскорбительном тоне, при этом с апелляцией к тому, что это «честно». Честность должна быть уважительной и этичной.

А еще из нового по ценностям — вы будете смеяться, но в наборе ценностей это появилось только в 2021 году — «ориентация на пользователя». Наверное, она где-то в подкорке была у нас всегда, Customer Centricity, но черным по белому в набор ценностей мы ее записали лишь недавно. Ориентация на пользователя призвана сбалансировать инновационность и экспериментаторство, о котором мы говорили. Для того чтобы не заиграться с новыми инструментами, а все-таки смотреть на происходящее глазами пользователя, потому что нашим продуктом пользуются миллионы людей в стране, и мы несем ответственность за свою работу. Эксперименты не нужны для экспериментов, инновации нужны для создания лучшей ценности для клиентов.

«УП»: А безопасность рабочей среды — это ценно для вас?

Ю. Б. Безопасность рабочей среды лежит в основе ценности «партнерство и сила команд». Она тоже всегда была в компании, мы только описали ее и укрепили. Это про человеческое взаимодействие, взаимопомощь, психологическое здоровье на рабочем месте, чтобы мы не забывали радоваться текущему моменту! Потому что львиную долю времени бодрствования мы проводим на рабочем месте, а значит, нужно не откладывать счастье в жизни, не выносить его за скобки рабочего времени, а «ловить фан» самим и поднимать настроение коллегам. Да, мы понимаем, что все мы люди, со своими достоинствами и недостатками, иногда накаляются страсти, обнаруживаются конфликты между подразделениями… Вот и нужен инструмент, чтобы «экологично» давать обратную связь и предотвращать неконструктивные споры.

«УП»: Очень интересно Ваше определение экологичности, сейчас это слово используется настолько широко… Что такое для Вас «экологичная обратная связь»?

Ю. Б. Мое определение звучит очень просто. Нужно задать себе один вопрос: «С каким настроением ты хочешь отпустить человека после общения?» Каждый должен задать себе этот вопрос перед тем, как выходить на разговор с человеком. После общения со мной коллега выходит, чувствуя себя полным ничтожеством, или, наоборот, окрылен и хочет развивать себя и бизнес? Даже если имеет место какая-то ошибка, подчиненный должен чувствовать, что руководитель находится с ним в одной команде, что он нужен, без него компания будет слабее. Просто следует подумать над тем, как действовать по-другому. Форма общения, конечно же, тоже важна.

Пример

Новичку дали фидбек после испытательного срока, и он говорит: «Я, наверное, буду уходить». Начинаешь разматывать этот «клубок»: что такое, почему? Оказалось, руководитель дал ему «корректирующую» обратную связь». Через Zoom. Вы уверены, что это лучшая форма для того, чтобы сообщить человеку корректирующую обратную связь по итогам испытательного срока? Хорошо, даже через Zoom. А вы предложили ему подсесть к экрану с чашкой чая? Вы посмотрели ему в глаза? Вы ему улыбнулись? То есть создали ему безопасную среду для того, чтобы он воспринял идеи о том, как теперь будет проходить его вовлеченная деятельность в вашей команде? Или вы просто вызвали его по Zoom’у и сказали, что это, это и это было не так? Лично я, как руководитель, склонна даже задерживать время предоставления фидбека, если нет возможности встретиться с сотрудником лично, тем более с новичком. Это мое твердое убеждение: настоящий лидер не смотрит на своих людей сверху вниз, никогда. Он всегда рядом с сотрудниками.

«УП»: А как Вы считаете, что привлекает новых кандидатов, которые рассматривают предложения robota.ua именно как работодателя? Вы наверняка спрашиваете на собеседовании о мотивах отклика на вакансию?

Ю. Б. Вот мы и переходим ко второй стороне медали: бренд работодателя вовне. Однозначно это будет фокус нашего внимания в 2022 году, нам есть еще над чем работать, чтобы в полной мере «быть, а не казаться». На самом деле я прекрасно отдаю себе отчет в том, что именно как работодателя портал robota.ua кандидаты знают не очень хорошо. Иногда даже возникают курьезные ситуации, когда звоним соискателям, чтобы пригласить их на работу «для себя», а они не понимают, о чем речь, и переживают, все ли в порядке у них с резюме на сайте. Люди не знают, что нас в команде уже 300 человек, и нам нужны лучшие специалисты! (Улыбается.) А в следующем году будет еще больше — на 10% так точно. У нас ведь крутейшая команда IT-разработчиков, их у нас порядка 70 человек (в следующем ожидаем 80), и когда мы приглашаем ребят-программистов на собеседование, то они почему-то думают, что наш продукт очень простой, без интересного челленджа, и в нем довольно быстро можно разобраться. Потому что он на вид очень понятный и доступный. Но когда они знакомятся с работой ближе, то там, оказывается, сумасшедшее хозяйство «под капотом»! Вот почему так важна обратная связь для новичков во время первых недель работы.

«УП»: То есть Вы, можно сказать, пользуясь служебным положением ☺, отбираете лучших кандидатов, которые размещают на rоbota.ua свои резюме?

Ю. Б. Конечно! У нас львиная доля вакансий закрывается именно так — через rоbota.ua. На сайте есть и профиль компании rоbota.ua, заполнена наша страничка бренда работодателя. К слову, интересный факт: 25% вакансий (а в 2021 году мы закрыли порядка 130-ти) закрыто рекомендациями сотрудников. Это о многом говорит, не правда ли? И только менее 1% вакансий айтишников закрываются рекрутинговыми агентствами, специализирующимися конкретно на поиске IT-персонала, поскольку по этой категории сотрудников нужно усиливать рекрутинг, что называется, по всем фронтам. Как ни странно, мы находимся на рынке как job-провайдер более 20 лет, но только сейчас начинаем позиционировать себя для внешней аудитории как лучший работодатель. Если бы мы были более «громкими», думаю, уже сократили бы показатели «время найма» и «число отказов от предложения о работе». Они и сейчас не зашкаливают, судя по рыночным бенчмаркам по IT-индустрии, но их есть куда улучшать. Так что в наступившем году мы будем укрепляться и звучать — на всех целевых платформах и площадках. Будем позиционировать нашу здоровую рабочую среду, корпоративную культуру, опции, которые мы предлагаем для обучения, показывать нашу заботу о сотрудниках. Фокус будем удерживать на инженерных специалистах, потому что у меня есть четкое убеждение, что бренд работодателя и его стратегия должны служить корректировке тех «болей» и проблем, которые есть у нашей компании.

«УП»: Это мы говорили о внешнем бренде. А внутренний бренд robota.ua на чем держится?

Ю. Б. А внутренний бренд не может быть основан на чем-то другом, чем внешний. Это взаимосвязанные вещи, ценностное предложение едино. Чем мы «берем» сотрудников: во-первых, закрытием всех «гигиенических» моментов — мы абсолютно «белая» компания, в выплате компенсаций у нас нет никаких задержек, наши руководители создают комфортную атмосферу для работы.
Во-вторых, в следующем году планируем расширить пакет бенефитов, а также инвестировать в обучение сотрудников. У нас есть разные обучающие блоки: специализированные тренинги, которые нужны конкретному департаменту, блок персональной эффективности по развитию soft skills, изучение английского языка, внутренний бизнес-тренер, программа развития лидерства… Я сознательно оставляю сейчас за скобками множество «фановых» мероприятий, наверное, потому, что мой профессиональный опыт свидетельствует: HR — это не «фан», а серьезные цифры. (Улыбается.)

«УП»: Эйчар — это серьезно, да!

Ю. Б. Но тому, сколько наша компания делает для сотрудников в контексте создания позитива, развлечений и командообразования, другие могут только позавидовать! Мы не пропускаем ни одного инфоповода: если это праздник, то праздник! Если это Sport’s Day in rоbota.ua, то есть спортивные мини-площадки, настольный футбол, digital-теннис или digital-футбол, энергетические батончики для всех и т. д. Если это день рождения компании, то это суперлокация для праздника, суперугощение, суператмосфера, супердискотека… Для нашей культуры это естественно. Если мы видим отличные бизнес-результаты, то, конечно, хотим поделиться этой радостью со всей командой. Вообще, для меня лично то, что robota.ua любит радоваться, было совершенно новым HR-опытом.

«УП»: А вы фиксируете результаты обратной связи от людей, которые говорят, почему им нравится работать у вас?

Ю. Б. Так «в лоб» не спрашивали, но хочется отметить, что во время программы развития лидерства мы увидели, насколько много у нас «патриотов компании», которым нравится трудиться именно у нас! А по теории мотивации личности В. Герчикова, люди с таким фактором мотивации отличаются тем, что неравнодушны к происходящему на работе буквально как в собственном доме.

Пример

Люди с сильным профессиональным фактором мотивации, увидев бумажку на полу в офисе, подумают, что для уборки помещений есть специально обученные специалисты, и спокойно пройдут мимо. Работники с выраженным финансовым мотиватором решат: «Мне за это не платят, я уборщиком не нанимался, мое время слишком дорого, чтобы я наклонялся и убирал за другими». А вот патриоты компании, неважно на какой позиции, от топ-менеджера до рядового сотрудника, поднимут эту бумажку и выбросят в мусор — «потому что это моя компания». Потому что есть ощущение, что это все мое: моя среда, место, где я живу, и оттого, как я себя здесь веду, зависит, будет ли мне тут хорошо.

«УП»: Как же создается такое органичное чувство приверженности? Можно ли этому научить? Оно или есть, или нет.

Ю. Б. Мне кажется, тут подходит метафора, что если огурец поместить в рассол, он рано или поздно этим рассолом пропитывается и становится таким же, как другие огурцы. Если ты видишь, что подавляющее большинство коллег исповедуют принцип «это наша компания, это моя компания, я хочу, чтобы везде был порядок», то ты и бумажку поднимешь, и побеспокоишься о том, как дела в соседнем департаменте, и если где-то проблемы, то и поднимешь вопросы, откуда они возникли, не промолчишь. Быть лидером — это не пустой звук, а конкретная ролевая модель, проявляющаяся в поведении. Лидер — это и состояние души, и позиция. А команда следует этой ролевой модели, и лидеры в ней проявляются определенным поведением.

«УП»: Когда заходит речь о лидерстве, сразу возникает вопрос: готовы ли руководители, особенно среднего звена, получать обратную связь от своих подчиненных, которые говорят: «Мне не нравится, как у нас идет сопровождение рабочей темы» или «Мне не нравится, как вы со мной общаетесь». Как быть с этим?

Ю. Б. Вы знаете, когда у нас пойдет наверх массовый фидбек от линейных сотрудников, тогда мы с Кириллом, наверное, подумаем, что наша миссия выполнена. Пусть даже эти вопросы будут с самой острой критикой, но конструктивной. Хотя вопрос в другом — в готовности такие критические вопросы задавать. С этим мы тоже работали в минувшем году: учили лидеров не только тому, как «экологично» давать фидбек, но и как правильно его запросить. Если на вас вываливается «просто» критика — это еще не обратная связь, это просто критика. Качественный конструктивный фидбек — он же про светлое будущее и о том, как мы вместе всей командой туда идем. Это озвучивание проблемы, чтобы решить ее вместе. И есть «рамка», формат: как правильно говорить с людьми, какая обратная связь приведет к построению желаемого, а не к разрушению отношений.

Пример

Что такое «рамка», фрейм для качественной обратной связи? У нас она выглядит примерно так: «Ты, руководитель, сначала меня похвали в том, в чем я молодец. Давай вместе подумаем, что и где у нас было хорошо. А дальше — о том, что поменять, а что добавить в моей работе для более высокой эффективности. Чтобы и я был более успешным, и тебе, и всей команде было более комфортно. Поскольку это наша общая цель».

«УП»: Для линейного персонала это большая смелость — в рамках нашей национальной культуры сказать руководителю, что он немножко не прав или где-то у него не хватает компетенции…

Ю. Б. И тем не менее бизнесу нужно с этим работать. Мы стремимся к тому, чтобы в системе управления robota.ua культура двигалась в сторону маленькой дистанции власти от группы, которой она управляет. Да, по шкале Хофстеде, определяющей индекс дистанции власти, Украина находится на отметке 92 пункта из 100. Даже в Польше, где расположена наша материнская компания, этот индекс порядка 60. А чем больше этот показатель, тем чаще люди соглашаются с тем, что раз у власть имущих больше полномочий, значит, только они имеют право принимать решения, «а мы в сторонке постоим». И неравномерное распределение благ — это норма, и вряд ли я сделаю себе хорошо, если подниму руку и скажу, что нужно делать по-другому, потому что за это меня просто уволят. Отсюда появляется трепет перед кабинетом гендиректора и большим кожаным креслом: запись на прием, выяснение по косвенным данным, какое настроение у шефа и можно ли сегодня подходить к нему с документами.
И вот перед нами вызов: построить такую корпоративную культуру, которая по ментальности нашим людям не свойственна. Уменьшить дистанцию власти, чтобы слушать и слышать сотрудников, чтобы люди чувствовали себя безопасно, когда они указывают на проблему. Пусть руководитель ее еще не видит, но она обязательно проявится, причем в самый неподходящий для бизнеса момент! Не вижу пока массового поворачивания людей в сторону активного предоставления фидбека наверх. Но все-таки надеюсь, что скоро увижу. (Улыбается.) Мы для этого работаем!

«УП»: Неужели скоро будет возможно, что кто-то из сотрудников подойдет к Кириллу Манковскому и скажет: «Кирилл, можно дать Вам обратную связь насчет того-то и того-то?»

Ю. Б. Прямо так — «давайте я дам обратную связь» — наверное, нет. Но подойти к Кириллу во время перерыва на кофе и сказать ему: «Вот, здесь у нас на сайте есть проблема, могу показать прямо сейчас, что не так» — это уже реально происходит. Кирилл садится и слушает этого человека.

«УП»: И сразу появляется вопрос, как раз связанный с нашим менталитетом. У нас принято, что сотрудник не имеет права говорить о проблеме с первым лицом через голову линейного руководителя. И если сотрудник верит, что вопрос очень важен, а линейный руководитель с ним не согласен — как здесь быть? Как Вы видите эту иерархию поднятия важного вопроса наверх?

Ю. Б. Надо смотреть из контекста, что за ситуация. У нас историй «через голову» точно нет, а вот о других организациях слышать приходилось. Когда люди имели проблему по работе и пошли «наверх», а потом им прилетело от того, через кого они «переступили». Нет, это точно не про robota.ua и не про меня. Я адепт такого подхода, что «видимость» сотрудника «через голову» непосредственного руководителя — это заслуга руководителя. Линейные менеджеры, наоборот, должны способствовать тому, чтобы их ребят видели топ-менеджеры, чтобы в коллективе не было ощущения «маленьких винтиков».

Пример

Часто наш генеральный директор напрямую общается с людьми — не то, чтобы специально, минуя непосредственного руководителя департамента, но при случае, если нужно поддержать какой-то рабочий процесс. Это способствует тому, что у людей буквально раскрываются крылья! Наши линейные менеджеры гордятся своими подчиненными, которых знает СЕО.

«УП»: А это специфика IT-сектора, что в компании работают только очень молодые люди? Кажется, буквально вчерашние студенты. Это политика компании — брать только молодежь?

Ю. Б. Действительно, львиная доля наших сотрудников, порядка 70%, — люди от 20 до 30 лет. То есть даже не 35. Так сложилось, и это нашему бизнесу никак не мешает.

«УП»: А тема diversity в этом контексте Вас не беспокоит? Материнская компания не настаивает на ней?

Ю. Б. На мой взгляд, это не должно быть самоцелью из-за моды. Политика diversity должна иметь смысл и ценность для бизнеса. Все же наша компания — коммерческая организация, как и любой другой бизнес, она не может работать «за мир во всем мире и за все хорошее против всего плохого». Разнообразие приносит ценность бизнесу, разнообразные команды генерируют множество идей в синергии, то есть компания идет от проблемы, требующей решения для достижения бизнес-целей.

Пример

Мне как-то встретился интересный кейс по теме разнообразия в контексте бизнеса. Некая глобальная компания имела производственные мощности в одной из стран Азии и несла значительные потери из-за очень большой текучести кадров. Когда эйчары решили разобраться в причинах постоянного оттока работников, то выяснили, что на фабриках работали в основном мигранты из соседних стран; они приезжали с семьями, и их жены не могли социализироваться в данной стране, страдали от чужеродности, и семья возвращалась обратно. Тогда компания предложила помощь женам своих работников конкретной национальной группы в интеграции и ассимиляции. Так социальная помощь была увязана с потребностями бизнеса, в результате выиграли и работники, и их семьи, и компания. Вот эта diversity — действительно полезный, умный проект.

«УП»: В Украине политика разнообразия подразумевает как минимум разновозрастный коллектив, когда люди разных поколений находят общий язык, нет эйджизма, фактор возраста не является дискриминирующим…

Ю. Б. Я бы сказала, что, говоря о diversity, материнские компании западных стран зацикливаются скорее на факторе пола. Всем почему-то кажется, что женщину у нас притесняют. Где-где, а в стране, в которой сильны матриархальные установки, трудно найти дискриминацию — во всяком случае, я ее не вижу. Поэтому на сегодняшний день я пока не нащупала проблему с diversity, которую нужно решить. Если же принимать во внимание демографическую ситуацию в Украине, то да, растет доля лиц старшего возраста. Возможно, работодателям над этим нужно задуматься уже сейчас. Соединить ценность для бизнеса с социальной проблематикой. Но, повторюсь, внутри нашей компании эта проблема не стоит так остро.

«УП»: Почему эта тема интересна — потому что rоbota.ua своей деятельностью как провайдер на рынке труда формирует культуру найма. И если Ваша компания будет задавать тренд борьбы с дискриминацией кандидатов по возрасту, тогда и другие игроки на рынке будут придерживаться этого тона. Кстати, а как Вы считаете, Юлия, в чем заключается вклад портала rоbota.ua в формирование отечественной культуры рекрутинга?

Ю. Б. Рынок ориентируется на нашу аналитику рынка труда, на наше отслеживание тенденций в той или иной индустрии. В 2020 году мы даже выдавали ряд отраслевых отчетов, которые показывали, как чувствует себя IT, как фармацевтика, другие отрасли… Ведь нашей платформой пользуются несколько миллионов человек, у нас есть Big Data. По последним исследованиям, почти 90% людей трудоспособного возраста хотя бы раз в жизни соприкасались с rоbota.ua. Поэтому да, мы знаем, что на нас смотрят и на нас ориентируются, у нас есть определенное влияние, его нельзя недооценивать. Поэтому-то и хочется становиться не только платформой для поиска сотрудников, но и давать работодателям дополнительную ценность, быть источником знаний, «точкой сборки» HR-сообщества, клубом профессиональных интересов, аналитическим центром. В наступившем году мы продолжим тему сотрудничества с государственным сектором, и я вполне допускаю, что наш портал окажет положительное влияние на острые социальные аспекты в стране.

«УП»: Вы и вправду проводите очень много мероприятий для профессионалов, но пока ограничиваетесь предоставлением именно аналитики на основе Big Data, которыми управляете. А вот в том, что связано с культурой рекрутинга, с помощью организациям, которые не могут держать у себя в штате рекрутеров — здесь у Вашей компании еще есть широкое поле для развития…

Ю. Б. Мы регулярно выступаем как эксперты в найме. И для соискателей проводим обучающие вебинары, рассказываем, как должно выглядеть резюме, как подготовиться к собеседованию… В прошлом году мы также укрепили свое региональное представительство. Мы нацелились на те города, где, по нашим ощущениям, можно дать больше ценности работодателям среднего и малого бизнеса. Помочь им в найме. Проехались по четырем избранным городам — Тернополь, Луцк, Винница и Чернигов, собирали на ивент «rоbota.ua HR day» представителей среднего и малого бизнеса. Там мы имели возможность услышать их чаяния.

«УП»: Что же волнует бизнес в регионах, кроме цены за размещение вакансии?

Ю. Б. Больше всего то, что нет людей. И мы обсуждали эту тему: почему их нет, как бизнес позиционирует себя в качестве работодателей, как заключает трудовые отношения и т. д. Это, образно выражаясь, 30-тонная плита проблем. Надеюсь, что малыми шажочками, двигаясь по чуть-чуть, давая работодателям опыт правильного общения с потенциальными кандидатами, можно начать эти завалы разбирать.

«УП»: Например, продвигать идею, что людей нужно официально оформлять и платить им обещанную зарплату, правда?

Ю. Б. Да, таких тем бесконечное множество. Другое дело, готовы ли получатели этой информации не просто слушать, а воспринимать ее. Особенно когда результат корпоративной социальной ответственности ожидается не завтра и не послезавтра, а через десяток лет. Но туда нам тоже надо смотреть, и эту идею — идею будущего — нужно продвигать.

«УП»: Если говорить о будущем: какие цели rоbota.ua ставит перед собой на ближайшие несколько лет, помимо инновационного развития, о котором Вы уже упомянули?

Ю. Б. Мы однозначно хотим расширить наше ценностное предложение для работодателей. Наша цель — стать выбором номер один для всех, кто так или иначе соприкасается с темой трудоустройства, найма, управления персоналом.

«УП»: А возможно ли такое, что rоbota.ua может стать корпоративной внутренней рекрутинговой службой?

Ю. Б. Это довольно-таки революционный подход! Не могу сказать, что мы сейчас четко нацелены именно в эту сторону, но почему бы и нет? Хотя не исключаю, что наш экспериментаторский дух может привести и к таким нестандартным решениям! (Смеется.)

«УП»: А лично Вы, Юлия, какие ставите для себя цели на 2022 год в качестве HR-директора robota.ua?

Ю. Б. Будем «вшивать» корпоративную культуру во все HR-процессы, выстраивать модель компетенций на всех этапах жизненного цикла сотрудника, по которому он движется в компании, начиная с найма, онбординга/адаптации, затем оценки, вознаграждения достижений и т. д. Одним из наиболее ярких фокусов является усиление наших позиций с точки зрения влияния бренда работодателя на внешнего соискателя. Целимся в топовые рейтинги среди работодателей. Мы хотим, чтобы потенциальные сотрудники robota.ua еще до того, как прийти к нам на работу, знали, что у нас круто!

«УП»: Могу предположить, что Вы также будете развивать обратную связь не только внутри компании, но и со своими клиентами, которая будет положительно влиять на культуру найма персонала.

Ю. Б. Собственно, в этом заключается наша миссия — сделать процесс взаимного поиска работодателя и соискателя легким и с наименьшим стрессом. Наше стратегическое позиционирование — быть помощником ищущим работу/людей. У нас же это прямо в лого вписано: «rоbota.ua працює на тебе». Мы с этим остаемся неизменно, верны себе в человечности.

«УП»: Это очень ценно, что внешние факторы — которые повлияли на все, на что только можно за последние два года — не изменили изначальную клиентоориентированность Вашего портала.

Ю. Б. Может, даже и увеличили. Потому что когда на рынке вдруг вынужденно оказалось большое количество людей в поиске работы, причем в состоянии полной неопределенности мира и себя в нем, нам хоть чуть-чуть удалось приложить руку к тому, чтобы сгладить людям этот турбулентный период. На сегодняшний день ситуация поменялась с точностью до наоборот, сейчас выбирает соискатель. Бедные работодатели уже не знают, как им себя еще представить, на каких платформах выступить, чтобы привлечь качественных кандидатов! Ходят легенды, но они взяты из жизни, что в IT-секторе соискатель просит работодателя заполнить анкету в Google-форме, потому что у него «таких работодателей штук 60», и он потом в сравнительной табличке путем выстраивания фильтров в Excel будет принимать решение, понимаете? Уму непостижимо!

«УП»: А с другой стороны, ты слышишь, что работодатели вообще не дают обратную связь или дают отписки «спасибо, вы нам не подходите», хамят…

Ю. Б. Очень много зависит от того, какая вакансия, где, в каком контексте, сколько откликов в воронке. Да, рынок очень контрастный. Я еще помню в свою бытность рекрутером, когда публикуешь вакансию в Киеве, у тебя 800 откликов, а в Тернопольской области — хорошо, если 10. Эта неравномерность, безусловно, напрягает и работодателей, и нас. Бедные рекрутеры в столице и в городах-миллионниках сидят и сортируют эти нерелевантные отклики — 800, 1000 1500… Поэтому наши сотрудники-айтишники сейчас думают над механизмами максимально точного «попадания» вакансии к сотруднику и сотрудника под вакансию.

«УП»: А как Вы понимаете, что пришел на собеседование тот самый «ваш человек», совпадающий с компанией rоbota.ua?

Ю. Б. М-м-м… Могу высказать свою персональную точку зрения: я не люблю истории про «горящие глаза», некую «химию», ощущения «наш — не наш»… Все-таки нужный нам опыт и наличие навыков, соответствующих той модели компетенций, которую мы пытаемся построить, — это не про «химию». Это про наличие системного мышления, инновационного подхода, ответственности за индивидуальный результат. Достаточно информации можно получить от характеристик человека с предыдущих мест работы. Хочется отходить от субъективных «ощущенческих» историй и опираться на конкретику: умеет — не умеет, хочет — не хочет, может — не может. Первое впечатление — это, конечно, очень хорошо, но главное — все-таки внимательно и активно слушать, что человек рассказывает о себе. Объективность знаний и умений кандидата ограждает рекрутеров от предубеждений, которые, так или иначе, у любого человека есть — по тому же возрасту, полу, региону происхождения, по тому вузу, который он окончил… Я иногда слышу требования от работодателей «выпускников такого-то вуза не рассматривать». И вот ты как хочешь, так с этим и живи, дорогой рекрутер. Хотелось бы уже меньше таких «человеческих эмоций», а больше конкретных запросов на профессионализм. Тогда и жалоб не будет на то, что «людей нет»…

«УП»: Юлия, большое Вам спасибо за такой интересный рассказ о том, что такое rоbota.ua. Надеюсь, теперь наши читатели знают, что это не технический инструмент, а молодая энергичная, очень новаторская команда, живые люди, которые работают для того, чтобы помочь кандидатам и работодателям найти друг друга для взаимно полезного сотрудничества. Будем рады видеть материалы специалистов robota.ua на страницах нашего издания. Журнал «Управление персоналом» тоже является новаторской площадкой формирования HR-культуры, так что пусть в 2022 году у нас все получится!

Ю. Б. Это просто суперпожелания, спасибо! Со своей стороны скажу, что мы готовы встречаться регулярно, угощать наших гостей вкусным кофе и вместе с профессиональным HR-сообществом работать над тем, чтобы у нас были прекрасные условия на рынке труда — такие, каких мы все хотели бы видеть в нашей стране…

Справка Юлия Бабаева в 2008 году окончила Запорожский национальный технический университет («переводчик с английского и немецкого языков» и «специалист в сфере финансов и банковского дела»). Сертифицированный HR-профессионал (SHRM-SCP). Основные этапы карьеры связаны с управлением персоналом в таких организациях, как UniCredit Bank (2008–2012); «Мрия Агрохолдинг» (2012–2014); компания Ciklum (2014–2020). С ноября 2020 года по настоящее время — HR-директор портала robota.ua.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание