Гостем главного редактора журнала «Управление персоналом» Ольги Макогон стал давний друг редакции Андрей Станченко — человек, известный в кругу HR, бизнес-тренеров, консультантов и профессиональных спикеров.

Это профессионал, который, похоже, освоил все, что на сегодняшний день в мире известно об обучении и развитии, и стремится к тому, чтобы украинский рынок корпоративного обучения и развития (L&D) шагал в ногу со временем: в течение уже восьми лет Андрей представляет Украину в самой крупной глобальной Ассоциации корпоративного обучения (ATD) в США. Фасилитатор стратегических сессий, тренер топ-команд, настоящий Наставник… Зная Андрея как человека целеустремленного, умеющего работать с конкретикой момента и самыми неожиданными «черными лебедями», не удивительно, что свою собственную компанию он назвал NewRealGoal. Он всегда в поисках нового, на что можно опереться уже сейчас или, по крайней мере, разглядеть за туманными контурами будущего те перспективы, которыми можно воспользоваться уже сегодня, чтобы идти к своей цели. Наша беседа — о трансформации моделей обучения в компаниях. Так или иначе в нашу жизнь входит цифровизация и многочисленные digital-инструменты, формирующие и рабочую среду, и вообще среду обитания. Кого, чему и как учить в мире постоянных изменений?

Журнал «Управление персоналом»: Общаясь с очень разными участниками HR-сообщества, встречаю людей, которые не понимают, как и чему учить персонал. Скорость изменений сумасшедшая! Как в таких условиях выстроить системное обучение персонала? Если учесть, что инвестиции в обучение немало руководителей отечественных компаний до сих пор воспринимают как расходы, а то и никому не нужное «баловство»… Вы можете ответить на вопрос: «Чему сейчас учить сотрудников?»

Андрей Станченко: Ответ на этот вопрос связан с пониманием руководителями потребностей бизнеса, что выводит нас на следующий ряд вопросов:

• Чему учить руководителей?
• Какие компетенции нужны менеджерам всех звеньев?
• Какая модель обучения будет преобладающей в свете современных тенденций?

Сейчас в центре любой модели маркетинга стоит клиент, а не продукт, и бизнес ориентируется прежде всего на создание ценности для клиента и уникального клиентского опыта. Именно этому надо обучать сотрудников: создавать такую востребованную ценность. При этом и сам сотрудник в роли учащегося тоже является клиентом для обучения. После Третьей технологической революции бизнес перестал быть продуктоориентированным, он стал клиентоориентированным. И сама цифровизация, диджитал-технологии — это ориентация на человека. Произошла некая дематериализация: продукты все больше смещаются в услуги, основной тренд таков, что объем продаж услуг растет интенсивнее производства товаров. Бизнес не работает на склад, все компании стараются уловить очень быстро меняющиеся потребности клиента. Поэтому, на мой взгляд, основное — это не «чему учить», а «учить тому, как быстро понимать, чему надо учить». Меняется спрос у клиента, меняются компетенции, которые нужны для реализации этой клиентской ценности, следовательно, меняется и потребность в обучении.

«УП»: То есть корпоративное обучение ориентируется на потребности сотрудников для взращивания их понимания, что нужно клиентам?

А. С.: Фокус в обучении смещается в сторону клиентоориентированности. Во всем. В том числе и ориентированности на учащегося как на клиента. В центре процесса корпоративного обучения становится сотрудник, его потребности в обучении. Такая тенденция уже получила свое отражение в выделении новой концепции обучения под названием эвтагогика. Или хьютагогика — это одно и то же. Если педагогика занимается обучением детей, а андрогогика — обучением взрослых, то эвтагогика — обучением взрослых в условиях диджитализации.

Термин heutagogy был введен в научный оборот Стюартом Хассе (Stewart Hase) и Крисом Кеньоном (Chris Kenyon) в 2000 году. Авторы позиционируют эвтагогику как новый подход к организации обучения взрослых через самообразование, учение о том, как именно самостоятельно учиться в XXI веке. Основной принцип: обучающийся субъект (ученик) стоит в центре процесса собственного обучения. Таким образом, обучение становится на педагогоориентированным (на личность наставника) и не предметоориентированным (на изучаемом предмете), но ученикоориентированным: главную роль в процессе постижения нового для себя играет сам ученик. В семантике греческого слова «эвтагогика» заложен смысл «вести к изобретениям, открытиям, находкам, выводам».

Всегда учимся новому

Почему я обращаю ваше внимание на связь обучения и диджитализации? Дело в том, что здесь получается интересная замкнутая петля: кто изменил возможности обучения этого взрослого обучающегося агента? Цифровая среда! Благодаря ей изменился стиль нашей жизни. Цифровизация нас меняет — и она же должна помочь нам обучаться и развиваться. Мы подключены к гаджетам: отключаемся от ноутбука — подключаемся к телефону, потом к цифровой камере, затем к стационарному телефону. Более того, мы подключены ко всему сразу, просто переключаем свое внимание с одного цифрового объекта на другой. Многоканальность — это и есть новый стиль жизни.

Собственно, многоканальность восприятия была порождена маркетингом, его принципом «догнать клиента везде». Контекстные посылы в маркетинге привели к тому, что внимание потребителя расфокусировано, потому что идет постоянная борьба производителей различного рекламного контента за внимание человека, которого все постоянно дергают. Сегодня мы помещены в эту цифровую среду; она одновременно и ресурс, и причина изменений. Кроме того, наш современник загнан в телефон. По разным оценкам, от трех до восьми часов человек проводит в мобильном телефоне, в зависимости от возраста. При этом работодатель требует от него, несмотря на эту расфокусированность, ставить бизнес-цели и достигать их. Прагматика жизни в таких условиях заставляет человека учиться только тому, что он может сразу применить для улучшения результата — на работе и в жизни. Вот такая сейчас стратагема обучения.

«УП»: Получается, комплексное системное обучение уже невозможно? Актуальным остается только микрообучение, конкретные точечные тренинги?

А. С.: Не совсем. Безусловно, схема «давайте будем учить наших сотрудников полгода-год» уже не работает, потому что слушатель у нас такой, что он не будет этого ждать. Да и бизнес ждать не будет. Просто посмотрим, какова сейчас модель обучения вообще. Как люди учатся. Например, кто-то хочет что-то приготовить. Испечь тортик. Или хочет сделать так, чтобы в квартире не скрипела дверь. Как поступают люди?

• Заходят на глобальный видеохостинг Youtube и вводят запрос по интересующей теме.
• Выбирают наиболее понравившийся из релевантных роликов.
• Узнают рецепт решения проблемы.
• Сразу конвертируют полученные знания в результат.

А теперь возвращаемся назад: для того чтобы получить такие быстрые «видеообучалки», пользователи Youtube заливали туда всевозможные ролики лет 10–15. Это к вопросу о комплексности. Комплексность, то есть полнота, системность и взаимосвязанность, никуда из обучения не ушла. Но сейчас она проявляется вот так: в нужный момент пользователь подключается и сразу получает обучающий контент для достижения нужного ему результата. Комплексность осталась, а модель изменилась. А изменилась она именно благодаря, во-первых, смене «портрета» обучающегося человека и, во-вторых, наличию диджитал-среды, которая дает много возможностей. Но первично изменение самого учащегося.

«УП»: Обучающийся требует мгновенных решений?

А. С.: Да. Это специфика нашего времени: всем нужно все и прямо сейчас. Клиент не будет ждать, когда вокруг тысячи и даже миллионы предложений. Снова возвращаемся к вопросу: в чем оно сейчас, это комплексное обучение? Маркетинг сегодня имеет некоторую монополию на доступ к людям и «запускает свои щупальца» в обучение. Что касается финансовых технологий и онлайн-услуг, то преобладающая модель — это дизайн мышления. Digitalсредства позволяют полностью отследить путь клиента к покупке и понять не только его прагматичные ценности (например, в Uber это без лишних разговоров вызвать машину, сэкономив время, деньги и эмоции), но и позволить ему получить клиентский опыт. А он не всегда меряется ценностью и деньгами. В Airbnb (онлайн-площадка для размещения предложений и поиска краткосрочной аренды частного жилья по всему миру — прим. ред.) за аренду квартиры можно не просто заплатить дешевле, чем при поселении в отеле, а на время пребывания в стране почувствовать себя не туристом, а жителем того или иного города. Потому что ты живешь в обычной квартире, будто ты гражданин этой страны.

То же относится и к обучению. Теперь люди не запоминают и не накапливают информацию, которая может пригодиться, а может и не пригодиться. Они учатся не «впрок», а для того, чтобы сразу реализовать свои знания.

«Знающий благодаря обучению» (knower) и «обучающийся, чтобы знать» (learner) — вот кем мы являемся по отношению к диджитал-обучающей среде. И не просто результат обучения, но и сам процесс становится значимым в этом новом цифровом мире.

Как раньше развивались модели обучения? Есть определенная эволюция — и она повторяется, в целом, для всех корпоративных систем. Сначала бизнес выявлял какую-то свою потребность, и оказывалось, что люди не умеют ее обслуживать — значит, их нужно быстро научить. Например: не умеют продавать — надо научить. Но это очень дорогой способ, потому что знания оказываются достоянием обучающихся, а в самой организации не фиксируются, не накапливаются, не структурируются, не остаются. Это дорогая несистемная модель обучения: кажется, что тратим немного, но это деньги на ветер, и потому в результате — дорого и неэффективно. Тогда компания переходит к повторяемому обучению. Выявляется некое «узкое место» — и тогда обучающие программы записываются и повторяются из года в год, из цикла в цикл — в зависимости от необходимости. Знания остаются в компании. Но вот накладываются факторы VUCA, внешний постоянно изменяющийся контекст. Уже нет неизменных знаний (например, каких-то единых методов в продажах). Меняются внешние вызовы. И тогда изменяется подход самого сотрудника к обучению. У компании открывается множество возможностей подключать уже имеющиеся диджитал-ресурсы, которые позволят сотруднику приобрести новые, нужные прямо сейчас знания. И что важно, благодаря цифровой среде накапливаются данные. Теперь обучение становится управляемым, поскольку накопленные данные можно проанализировать и понять, где находятся «узкие места» и каковы размеры проблемы, что называется, «в цифрах».

«УП»: То есть изменения произошли кардинальные — а многие руководители до сих пор этого не поняли… К слову, какие основные стереотипы в корпоративном обучении существуют с точки зрения руководителя, эйчара или обучающегося сотрудника?

А. С.: Мы знаем, что ничто так сильно не меняет точку зрения, как место сидения. (Улыбается.) Каждый видит процесс по-разному, и не понимает, зачем что-то учить нужно, а что-то нет. Сотрудник смотрит со своей стороны, и у него появляется ощущение, что он точно знает, что ему надо — а его учат чему-то ненужному. Руководитель смотрит с более высокого горизонта, у него другая точка зрения. Эйчары в качестве экспертов в обучении смотрят со своей колокольни… Поэтому, конечно же, очень важна комплексность. Не только в применении смешанных форматов, пропорций на тот или иной метод обучения. Нужен налаженный диалог всех заинтересованных сторон: каким образом мы в компании обучаем и обучаемся. Сейчас в запросе на обучение фокус очень сильно смещается от эйчара и сотрудника в сторону видения руководителя, поскольку именно он отвечает за результат подразделения, он является владельцем ресурсов и критически важным звеном. Эйчары выступают консультантами, а руководитель — заказчиком обучения лучшим практикам.

Если у нас повторяющаяся проблема, которую нужно закрыть обучением, мы накапливаем данные. Диджитал-инструменты в этом помогают. Чем больше рабочих процессов сопряжено с цифровой средой, тем легче выявлять проблему и измерять ее величину. Оцифрованные данные накапливаются в системе, главное — уметь их проанализировать. Мы можем видеть и измерять, какие факторы оказывают наибольшее влияние на результат. Руководителю будет ясно, куда направлять ресурс на обучение.

«УП»: А каковы базовые метрики в измерении эффективности обучения?

А. С.: Есть всем известная модель Киркпатрика с ее четырьмя уровнями. Но в какое-то время интерес к теме эффективности обучения угас. Почему? Потому что в доцифровой период измерение этой эффективности обходилось дороже, чем собственно обучение и подтверждение его положительного влияния на результаты компании. А сейчас диджитал-инструментарий позволяет все точнее ответить на вопрос: «Приводит или нет обучение к улучшениям в бизнесе или нет?» Важно, что сама цифровая среда и помогает проектировать обучение, ведущее к результату. На конференции ATD-2021 была представлена модель CLICKS, наглядно представляющая пять уровней проектирования, приходящая на смену модели Киркпатрика:

Модель CLICKS

Контрольные вопросы в модели CLICKS для оценки эффективности обучения

«Текучесть» современного обучения обусловлена шестью потоками: Игровая ментальность — поток попыток (подходов к снаряду). Рекомендованные продолжения (NETFLIX) — поток сценариев. Социальное обучение — поток менторов и бадди (коллег-помощников в обучении). Освидетельствование блокчейн-цепи — поток обучающих ивентов. Стриминговое TV — поток потребления персонализированного и короткого видео. «Хореография» обучения в потоке рабочего процесса.

«УП»: Насколько часто в Вашей практике встречаются случаи, когда в компаниях рядовые сотрудники обращаются к руководителю с запросами об обучении? Именно с учетом их потребностей в улучшении показателей бизнеса?

А. С.: Сегодня обучение — это экосистема. Как я уже говорил, новый подход к обучению, эвтагогика, концентрируется на потребностях людей. Отношение руководителей к таким запросам действительно изменилось. Сейчас руководители спрашивают: «Что тебе нужно, чтобы ты достиг более высоких результатов?» Более того, обучение строится по типу социальной сети. Поступает запрос: «Есть такая-то проблема. Кто умеет делать то-то и то-то, чтобы ее решить?» Выясняется, у кого такие умения есть, и эти люди выступают менторами для тех, кто хочет научиться. Модели могут быть разными. Некоторые компании используют открытые платформы, и к их знаниям могут подключаться люди извне. Это важная тема, требующая отдельного обсуждения. Понимая, что цикл сотрудника в одной компании уменьшается, замыкать его внутри своей корпоративной системы оказывается не совсем выгодно и эффективно. Сотрудник все равно уйдет. И тогда возникают новые отношения между компаниями. Например, в США уже появляются межкорпоративные университеты, когда два-три или более лидеров рынка разделяют затраты на обучение друг с другом. Потому что их персонал плавно перетекает, и дешевле вот так обучать, чем вкладывать в укрепление лояльности.

«УП»: У нас на рынке тоже присутствует несколько образовательных платформ.

А насколько такая практика снижает необходимость держать внутренние подразделения по обучению персонала? Каким Вы видите будущее корпоративных тренеров? Оно вообще есть? Или у нас будут две-три межкорпоративные академии?

А. С.: Хорошая новость для внутренних специалистов по обучению и развитию: их функция не исчезнет. Но очень сильно изменится. Цикл внутреннего тренера не очень-то и длинный. Внутренним тренером может стать человек, который хорош в своей деятельности, в данной компании. Условно говоря, лучший продавец, которому нравится выступать перед другими людьми и обучать, становится тренером и передает свои знания. Сначала он продолжает совмещать работу продавца с обучением коллег, но потом полностью уходит в бизнес-тренерство: это повышает его самооценку, да и работа более оплачиваемая, чем просто продавец. Но проходит год-полтора, и если он не занимается деятельностью, которой он обучает, он деградирует. Соответственно, компания не получает должным образом обученных людей, отвечающих на актуальные вызовы рынка.

Андрей Станченко и его команда в NewRealGoal

Чтобы преодолеть этот недостаток, на практике используется две модели. Первая модель: тренер остается совместителем, то есть продолжает работать «в полях» и параллельно обучать. Но доля этой модели небольшая, потому что совместительство очень трудозатратно для этого человека, размывается фокус его внимания на целях.

Вторая модель — тренер развивается именно как эксперт в организации тренингов, процесса обучения. Это прообраз той роли, которую должен сейчас играть специалист по корпоративному обучению. Он «садовник» в этой экосистеме, создает условия как фасилитатор, поддерживает изобилие различных методов передачи знаний, нужных прежде всего самим сотрудникам. Он показывает, как им удобнее и лучше учиться в связи с изменившимся стилем жизни, «удаленкой» и прочим.

Учиться — это жить качественно

Сейчас сотрудник, занимающийся обучением, — это не щоумен-нарцисс, сосредоточенный на себе и на своем удовольствии от выступления на сцене, а эмпат, заботливый помощник коллег, работающий в VUCA-мире, где все меняется. Это аналитик, который должен хорошо разбираться в тенденциях изменений, уметь анализировать данные и знать обучающие ресурсы компании: кто эксперты, какие есть видеокурсы, какие элементы следует включать в программу, как их рекомбинировать и т. д.

Много лет я совместно с известным специалистом по обучению Марком Кукушкиным проводил обучение тренеров. Тогда внутренние тренеры были образцовыми сотрудниками подразделения T&D, а сейчас они превратились в дизайнеров онлайн-курсов, особенно те, кто сместился в IT-сектор. Так что изменение образа тренера произошло буквально у нас на глазах. Тренеры остаются в любом случае; их роль передатчика знаний важна, просто появляется еще значительная часть другой деятельности в корпоративном обучении. Но никуда не денется человек, который или сам обучит, или поможет обучиться вашим сотрудникам друг у друга.

«УП»: Многие компании попадают в ловушку «обучение ради обучения», просто следуя за модой. К тому же у руководителей не всегда есть понимание, чему отдавать предпочтение — обучению техническим навыкам или «мягким». И сейчас даже наблюдается перекос в сторону soft skills, Вам не кажется? Нередко необоснованный.

А. С. Я бы переформулировал: те бизнесы, для которых важны технические навыки, в любом случае уделяют внимание именно им. Насколько я знаю, и в Кривом Роге, и в Мариуполе горно-металлургические компании сами организовывают фундаментальное образование горных инженеров и металлургов, если их не удовлетворяет государственное образование по важным для них специальностям. Другое дело, что трансформация рынка от товаров к услугам требует внимания к soft skills. А поскольку сервис — это прежде всего коммуникация, а остальное автоматизировано и оцифровано, появляется ощущение, что все вокруг учат только «мягким» навыкам. Роботов не надо обучать hard skills, их для того и поставили, чтобы люди не отвлекались на технологии производства, а совершенствовали навыки взаимодействия «человек — человек». Доля производственных компаний в экономике уменьшается, уменьшается и потребность в технических навыках.

«УП»: Мы с Вами затронули тему разных ролей, которые может выполнять один человек: бизнес-тренер, коуч, спикер, фасилитатор. Как компании-клиенту понять, что перед ними профессионал, если стоит цель пригласить внешнего провайдера?

А. С.: По сути, здесь очень важен брендинг. Мы опять возвращаемся к маркетингу в обучении. Для того чтобы «измерять» эксперта в разных его ролях, мы прибегаем либо к бренду компании, под именем которой он работает, либо к его личному бренду. Этот бренд является не просто инструментом продвижения данного специалиста, но и измерителем его качества как профессионала. «Лайки» в соцсетях, обратная связь, более заметное имя на рынке — это и есть знаки качества его работы.

Критически важным для профессионалов становится участие в профессиональном сообществе. Допустим, Министерство образования имеет стандарты, нормы и задает жесткое регулирование, но на рынке тренинговых услуг оно не определяет правила игры. Потому что ни коуч, ни фасилитатор, ни бизнес-тренер не приняты как официальные профессии в государственном Классификаторе профессий. Правила игры определяет профессиональное сообщество, в том числе профессиональные ассоциации со своими брендами. Их оценка, признание, награды — это определенная гарантия, что приглашенный в компанию внешний бизнес-тренер или коуч не шарлатан. Сейчас очень важно интегрировать неформальные сообщества в определенных сферах в сообщество-регулятор (пусть и неформальный), чей авторитет будет важен для рынка.

В нашем мире VUCA действительно компетентным экспертом может быть и блогер с миллионным числом подписчиков. Если люди доверяют знаниям, которые транслирует этот человек, и получают реальную пользу от применения его методов, то почему не назвать его экспертом? Он и есть эксперт! Наличие формального диплома менее ценно, чем практика рынка, мы это знаем.

Из новых интересных трендов еще хочу обратить внимание на такое явление, которое пришло в обучение, как годовая подписка на тренинговые программы нон-стоп. Например, раз или два в месяц мы встречаемся с клиентами. Раньше были либо разовые мероприятия, либо комплексы для крупных компаний раз в полгода или раз в квартал.

Когда приходит кризис, первое, что урезают — бюджет на обучение. А ведь команда менеджеров именно в кризисное время, как ни в какое другое, нуждается в поддержке новыми знаниями и коммуникациями. Так вот, если у команды была подписка, менеджеры учились и в самое трудное время. Мы обучали их прямо на примерах из жизни. Подписка помогла нашим клиентам, во-первых, не прервать обучение, а во-вторых, они учились вместе с тренерами, обучающимися новым методам работы. В синергии.

«УП»: Андрей, Вы — представитель Ассоциации спикеров CISSA в Украине. Что компании могут получить от того, что они обращаются к спикеру — члену профессиональной ассоциации?

А. С.: Ассоциация — это платформа, которая дает базу проверенных спикеров, и заказчик может выбрать из них «своего». Все сводится к тому, о чем мы говорили с самого начала: человек, желающий чему-то обучиться, сталкивается с огромным валом информации. Контента много, а время клиента ограничено и внимание расфокусировано. Членство спикера в профессиональной ассоциации — это определенная гарантия, что знания, которыми он поделится, или процесс, который он поможет организовать, прошли через некое сито отсева. Методы и акценты, используемые этим специалистом, позволят качественно передать импульс энергии человеку, который хочет обучиться. Спикер вбрасывает точечный контент, который побуждает человека задуматься над каким-либо вопросом и поменять свое к нему отношение.

«УП»: А как вообще изменились запросы на корпоративное обучение в связи с постоянными изменениями? У Вас есть своя аналитика в этом направлении?

А. С.: Экосистема обучения и развития сейчас очень диверсифицирована. Причем мы не знаем, что будет с T&D даже в самой краткосрочной перспективе. Даже в ноябре этого года. Поэтому в моей компании NewRealGoal (NRG) есть не только план А, но и В, и С. С одной стороны, мы ни в коем случае не отказываемся от качественных аудиторных мероприятий или синхронных онлайн-встреч. К слову, наш многолетний докарантинный навык работы онлайн оказался очень востребованным тогда, когда другие, не имевшие такого навыка, на карантине растерялись. У нас была накоплена экспертиза микрообучения, мы стали предлагать ее нашим клиентам и учить этому рынок. В начале октября стартует уже четвертый набор на курс Microlearning, и он отличается от того, что было на третьем, а третий от второго, второй — от первого. Добавляются изменения, связанные с изменениями среды. Мы хорошо отработали эту модель; она является асинхронной. Онлайн-обучение отличается от офлайна не просто изменением места обучающегося в пространстве; происходит новая «доставка» знаний и навыков. Нет групповой динамики, характерной для очных тренингов, но есть информационные «вбросы». Нам нужно было изобрести этот новый формат доставки знаний, чтобы удерживать внимание людей на протяжении месяца, а то и больше. Причем курс, который мы даем на внешний рынок, помогает усовершенствовать наш внутренний, для себя.

Пример

Как выглядит программа, которой доволен клиент? Перед тренингом мы даем в виде микрообучения материал, который необходимо изучить. Если нужно подтянуть «мягкие» навыки, используем «Опросник развития» Хогана: он позволяет людям понимать свое поведение при стрессе. Таким образом, на обучающий семинар участники приходят уже подготовленными. После тренинга (офлайн или онлайн) снова проводим микрообучение — закрепление знаний и навыков на рабочем месте. Это двухдневный курс, после которого участники несколько раз в неделю получают порции микрообучающих курсов. Отмечу важный момент, его многие в микрообучении упускают, а мы за этим следим: это не только мелкая нарезка и малые порции новых знаний, но обязательный «обмен смыслами» — как участники их поняли, а также обязательное применение приобретенных навыков на рабочем месте.

«УП»: Что бы Вы посоветовали в качестве полезного чтения тем подписчикам журнала «Управление персоналом», кто реализует себя в T&D?

А. С.: В первой группе полезных книг я бы порекомендовал отрефлексировать, как изменился человек, который обучается. Сделать это помогут три книги:

Первая, авторства Анжелы Дакворт, вышла в украинском переводе под названием «Крок за кроком. Як ентузіазм і наполегливість ведуть до мети». В ней говорится о том, что сегодня для обучения в условиях смены видов деятельности нужно тренировать такую черту характера, как упорство при достижении цели.

Вторая, книга профессора Стэнфордского университета Кэрол Двек, называется «Образ мышления. Новая психология успеха. Как научиться использовать свой потенциал». The Growth Mindset в оригинале, есть также украинский перевод. Профессор Двек своими исследованиями особенностей мышления в свое время очень помогла сотрудникам компании «Майкрософт» не стоять на месте, а развиваться. Лучше делать ошибки, двигаясь вперед, чем почивать на лаврах.

Третья книга мотивационного спикера и бизнес-консультанта Маркуса Бакингема «Заставьте свои сильные стороны работать. Шесть этапов пути к выдающимся результатам». Автор рассказывает, как понять свои сильные стороны и двигаться к цели благодаря им, а не вечно акцентируясь на слабостях и проблемах в своем характере. В этой книге хорошо описано, как следует комбинировать свои таланты, чтобы в меняющемся мире всегда заниматься тем, что получается лучше.

Пожалуй, книга о развитии упорства — это просто фундамент для всех, кто живет сейчас и должен постоянно отвечать на все новые и новые вызовы. И о развитии своего основного таланта и дополнительных тоже очень интересно прочитать. Например, у меня первое образование — медицинское. И сейчас я использую его как бренд, который дает возможность выделяться из основной массы спикеров и консультантов.

По большому счету, экспертиза в своей отрасли очень важна для формирования доверия к этому человеку. Чтобы тебя допустили к определенным ступеням, ты должен быть «своим» в сообществе. Но когда ты начинаешь работать, у тебя должно хватить ума и терпения не навязывать свой опыт, которого уже меньше, чем у тех, кого ты учишь. Баланс очень важен.

Вторая группа полезных книг, которые я очень рекомендую, связана с физиологией обучения: как выработать привычку, чтобы изменить поведение. Две замечательные книги помогут поработать с нашей «физикой»:

• Чарлз Дахигг, «Сила привычки»;
• Джеймс Клир, «Атомные привычки: как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих».

Это о том, как шаг за шагом пройти монотонную и повторяющуюся процедуру, благодаря которой новый навык может быть внедрен. Очень полезно.

«УП»: Жаль только, что пока нет книг наших отечественных спикеров и бизнес-тренеров. Мне их не хватает. Потому что американский и европейский опыт не всегда может работать у нас.

А. С.: А мне как их не хватает! Скажу, что в американской Association for Talent Development (ATD), которая для меня и моих коллег является источником вдохновения и контента в корпоративном обучении, мы представляем Украину уже восемь лет. На протяжении большей части этих лет я единственный, кто был в США на мероприятиях этой ассоциации. Видел в этом свою миссию — с помощью передового опыта американских коллег повысить уровень корпоративного обучения в нашей стране. В юбилейном для ATD 2019 году от Украины было уже трое представителей — помимо меня, коллеги из SoftServe и «Метинвеста». А сейчас есть возможность участия онлайн, никуда не надо ехать, все значительно дешевле, членский взнос посильный для нашего бизнеса — и все равно в этом году от Украины снова только мы трое. Меня это, мягко говоря, удивляет. (Пожимает плечами.) В общем, еще много над чем нужно работать в этом направлении…

«УП»: Андрей, а для Вас на сегодняшний день какая профессиональная роль ближе — бизнес-тренер, фасилитатор, менеджер, спикер или куратор обучающих проектов?

А. С.: Для методолога или дизайнера обучающих программ важна широта модели. Врачи лучше всего лечат то, чем они сами болеют. Научил другого — наконец-то понял сам! Поэтому если ты спикер, то понимаешь, как нужно натренировать других спикеров. Есть такое понятие: T-образный профессионал, а это — Т-образный лидер в обучении. В то же время ему нужно балансировать коучинговыми и фасилитационными методами — чтобы он был «молчащий тренер», когда надо слушать, и «говорящая голова», когда надо доносить вдохновляющие идеи.

«УП»: А если подвести итог? Какие сейчас самые яркие тренды в корпоративном обучении?

А. С.: Маркетинговый подход в обучении. Платформа профессионального сообщества как бизнес-модель, в разных ее пониманиях, когда ты можешь и обучать других, и учиться сам. А сложный момент, камень преткновения — это выход информации и тренинговых продуктов из компании вовне: можно ли считать это утечкой информации, ослабляющей бизнес, или, наоборот, новым драйвером при сокращающемся жизненном цикле среднестатистического сотрудника в своей организации. Рынку явно нужны эксперты, которые думают не только об определенной компании, но и об отрасли, и об эффективности работы национальной экономики.

«УП»: Андрей, большое спасибо, что рассказали столько интересного об изменившейся парадигме обучения и о таких нюансах корпоративного T&D, которые известны только профессионалу с лучшей практикой. И Ваши эмоции, надеюсь, нам тоже удастся донести до читателей в этом интервью. Будем формировать культуру обучения в новых условиях вместе — прежде всего как инвестицию в себя, в свое развитие. То же делают и наши читатели — оформляют подписку, чтобы расти в профессии и развиваться вместе с журналом.

Справка Андрей Станченко окончил Крымский государственный медицинский университет. Кандидат медицинских наук. В 2007 году окончил Национальную академию государственного управления при Президенте Украины по специальности «экономическая политика», в 2012-м стал дипломированным консультантом по управлению». Получил практический опыт топменеджера в международной компании KRKA. Преподает в программе MBA курс управления изменениями. В 2008 году основал компанию NewRealGoal (NRG). Обладатель звания «Золотой Тренер по управлению» (2020). Представитель Международной ассоциации спикеров (CISSA) в Украине и вице-президент Ассоциации консультантов по управлению (CMC).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание