Есть позиции, на которых специалисты не приживаются. Вроде бы все как обычно, но… что-то не так. Подбор превращается в вечный процесс, отнимает время и деньги. Как «снять проклятие» с вакансии, закрыть ее — прочно и надолго?

Вы никогда не решите проблему,
пока не признаете, что она у вас есть.
Харви Маккей

В этой статье поговорим об основных ошибках, которые нередко возникают при оценке соискателей. В своей практике мне часто приходилось сталкиваться с тем, что в компании существуют «проклятые» позиции: на таких новые сотрудники не задерживаются дольше 3–4 месяцев. Да и, согласитесь, у многих из нас был опыт непродолжительной работы в какой-либо компании.

Я считаю, что нет плохих кандидатов и нет плохих вакансий, есть работа, которая не подходит кандидатам, и есть кандидаты, которые не подходят для конкретной работы.

Многие из вас возразят, что надолго задерживаться на месте новым сотрудникам не позволяют условия работы: переработки, недостаточный доход, работа в режиме многозадачности, нездоровый микроклимат в коллективе, неграмотно выстроенные бизнес-процессы.

Я же постараюсь вас убедить, что закрыть проблемную позицию можно на долгие годы, если грамотную оценку причин текучести сочетать с профессиональной оценкой кандидата. Сделаем это на примере конкретной «проклятой» вакансии, последовательно описывая все действия.

Легенда

В крупной торговой компании c рынка FMCG большая текучка на позиции «координатор отдела продаж». За 4 месяца поменялось 3 человека. Численность отдела — 25 человек, средний возраст сотрудников — 28–35 лет, мужчин и женщин примерно поровну.

Условия: зарплата среднерыночная; рабочий день с 09:00 до 18:00 (суббота и воскресенье — выходные); офис расположен удобно, в шаговой доступности от метро. Есть перспектива карьерного роста.

Должностные обязанности: 80% рабочего времени координатор проводит за компьютером: работает в программах 1С, Excel (работа с функцией ВПР, сводными таблицами, графиками и диаграммами), PowerPoint. 20% рабочего времени координатор взаимодействует с сотрудниками своего и смежных подразделений.

ВПР — функция Excel, аббревиатура словосочетания «вертикальный просмотр», англоязычный эквивалент — VLOOKUP (vertical lookup). Функция ищет данные в строках таблицы, т. е. по вертикали.

Требования: среднее или неоконченное высшее образование (высшее образование приветствуется), опыт работы на аналогичной позиции от 1 года, уверенный пользователь 1С и MS Office. Способность работать в режиме многозадачности, ответственность, быстрая обучаемость, исполнительность.

Перед нами вырисовывается вполне стандартная вакансия, так в чем же проблема?

Определяем причины, почему увольняются новые сотрудники

Блок первый. Работа с сотрудниками

Нам поможет анонимный опросник для тех, кто покидает компанию. Такой опросник должен быть у каждой HR-службы. К сожалению, увольняющиеся сотрудники не часто идут на контакт с эйчарами, но анонимная анкета позволяет получить нужную информацию (в любом случае всем нам бывает необходимо выплеснуть негативные эмоции — либо на бумагу, либо на кого-то).

Пример анкеты Нам жаль, что вы покидаете компанию. Чтобы мы смогли проанализировать причины и устранить неблагоприятные факторы, просим вас ответить на вопросы анкеты. Анкета заполняется анонимно. Должность и отдел: ______________________________________ Сколько вы работали в компании (месяцев, лет)? _____________ 1. Почему вы решили покинуть нашу компанию? ________________________________________________________ 2. Если вы уже нашли новую работу, уточните, пожалуйста, что вас больше всего в ней привлекает? ________________________________________________________ 3. Что вас не устраивало в работе? Функциональность Уровень заработной платы / система мотивации Постановка задач руководителем Отсутствие карьерного и профессионального роста Взаимоотношения в коллективе Большой объем работы Удаленность офиса от дома Другое: ________________________________________________ 4. Как вы оцениваете интенсивность и продолжительность работы? Высокая интенсивность работы, вызывающая усталость Слишком низкая интенсивность работы, низкая загруженность Неравномерная загрузка, нестабильный рабочий ритм Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочная работа Другое: ________________________________________________ 5. Как к вам относился последний руководитель? Руководитель придерживается авторитарного стиля управления Руководитель придерживается попустительского стиля управления Руководитель проявляет к вам неуважение Руководитель оценивает сотрудников по результату их деятельности Руководитель оценивает сотрудников исходя из личных взаимоотношений Другое: ________________________________________________ Благодарим вас за ответы!

Итак, мы получили информацию из первых рук. Предположим, что новые сотрудники (в нашем случае 3 человека) дали такие ответы (перечислены по порядку, как в анкете):

Пункт 1. Причины увольнения: переработки; непонимание функциональности и расстановки приоритетов при выполнении задач.

Пункт 2. В новой найденной работе привлекают: стабильный график, понятная функциональность.

Пункт 3. Не устраивали в работе: функциональность, постановка задач руководителем, большой объем работы.

Пункт 4. Оценка рабочей нагрузки: большая продолжительность рабочего дня, сверхурочная работа.

Пункт 5. Отношение руководителя: авторитарный стиль управления; руководитель выказывает неуважение.

По своему опыту могу сказать, что причины, по которым сотрудники покидают одну и ту же позицию, повторяются почти в 80% случаев.

Анализируя результаты, мы выясняем, что на позиции «координатор отдела продаж»:

• большой объем работы, сопряженный с ненормированным рабочим днем;
  
  
• сотрудники не могут расставить приоритеты при выполнении срочных задач;
  
  
• у руководителя подразделения авторитарный стиль управления, который не каждому по душе.

Исходя из всего вышеперечисленного, выявляем компетенции, которые требуют особого внимания при подборе: стрессоустойчивость и многозадачность.

Блок второй. Работа с руководителем подразделения

Получаем обратную связь от руководителя подразделения. Мы получили первоначальную информацию от увольняющихся сотрудников. Теперь нам необходимо уточнить, как причины увольнения представляет себе руководитель подразделения. Эту информацию я рекомендую получать у руководителя при личном общении (если руководитель находится в другом городе, то по Skype или телефону).

Вопросы для руководителя структурного подразделения:

1. Почему сотрудник покинул компанию?
   Записываем причины, которые называет руководитель.
   
   
2. Решение сотрудника было спонтанным, или же он высказывал свое недовольство ранее?
   
   
3. Сотрудник часто оставался на сверхурочную работу?
   Если да, задаем уточняющие вопросы: «Почему сотруднику приходилось работать сверхурочно? Сам ли он в этом виноват?» Например, неграмотно выстроил свою работу.
   
   
4. Были ли конфликты между увольняющимся координатором и его коллегами?
   Записываем ответ. Если повторялись конфликты с одним и тем же коллегой, нужно зафиксировать проблему и решить ее в дальнейшем.
   
   
5. Какие действия вы предпринимали, чтобы удержать сотрудника в компании?

Вопросы могут быть очень разными — в зависимости от того, что нас интересует.

Важно помнить: мы не должно разглашать ответы сотрудника, покинувшего компанию (они анонимны!). Если они станут известны руководителю подразделения, то он может потом дать негативную рекомендацию уволенному сотруднику. (Да-да, бывают злопамятные руководители, а наши коллеги-эйчары часто собирают рекомендации на кандидатов.)

Выводы по итогам беседы с руководителем подразделения: он тоже акцентировал внимание на том, что увольняющиеся сотрудники работали сверхурочно, терялись при работе в режиме многозадачности.

Важно помнить, что мы в одной команде с руководителем отдела продаж. Ни в коем случае не нужно держать обиду на него за то, что он не может удержать талантливых сотрудников, которых мы ему предоставляем. Проблему «проклятой» позиции нужно решать конструктивно, совместно, используя принцип WIN-WIN (то есть выигрывают все стороны).

Анализируем причины текучести на «проклятой» позиции, формируем предложения

Основными причинами, по которым новые координаторы отдела продаж покидают нашу компанию, являются:

• большой объем работы в условиях многозадачности, перерастающий в переработки;
  
  
• авторитарный стиль управления руководителя подразделения (субъективная оценка увольняющихся сотрудников).

Предложения для руководства:

1. Ввести дополнительную штатную единицу координатора отдела продаж — для равномерного распределения нагрузки.
   Предложение здравое, но в современных кризисных условиях компании на это не идут.
   
   
2. Перераспределить часть функционала между сотрудниками отдела продаж.
   Более рациональное предложение, но зачастую удается снять с координатора не более 15% от общего объема задач. Кроме того, это вносит сумятицу в работу отдела. Не стоит забывать, что по легенде компания у нас российская, а в отечественных компаниях проще перечислить то, за что координатор отдела продаж не отвечает.
   
   
3. Увеличить материальную мотивационную часть для координатора отдела продаж.
   В условиях кризиса не все компании готовы увеличивать постоянную окладную часть зарплаты, но добиться дополнительной оплаты либо выдачи премии за переработки вполне возможно — совместно с руководителем подразделения.

Оцениваем кандидатов

Напомню, что кроме знания 1С, MS Office (проверяем с помощью тестов) и аналогичного опыта работы, мы делаем упор на оценку стрессоустойчивости и способности работать в режиме многозадачности.

I. Многозадачность

По большому счету, способность работать в режиме многозадачности тесно переплетается с грамотным планированием своего рабочего дня, искусством тайм-менеджмента и менеджмента, умением расставлять приоритеты.

Зададим кандидату следующие вопросы:

1. Опишите ваш типичный рабочий день (с разбивкой по часам).
   Из ответов на этот вопрос станет ясно: какой функционал был у соискателя, насколько он был разнообразен. Как часто приходилось работать сверхурочно? С кем специалист взаимодействовал внутри своего и смежных подразделений? Важно помнить, что бизнес-процессы в разных компаниях различаются (где-то бюрократические процессы заставляют делать по несколько отчетов ежедневно, где-то отчетов нет вовсе, а где-то часть функций нашего координатора выполняют представители других подразделений). Не старайтесь искать соответствия, нам важно понять, что и в каком объеме соискатель выполнял в течение всего рабочего дня.
   
   
2. Приходилось ли вам выполнять много задач одновременно? Приведите пример.
   Ответ на этот вопрос расшифровать довольно просто. Например, кандидат говорит, что ему было безумно сложно, но при этом уровень многозадачности составлял 20% от такового на нашей позиции — весьма вероятно, что с работой у нас он не справится.
   
   
3. Вам необходимо подготовить еженедельный отчет для генерального директора до 12:00 дня, однако в 11:00 ваш непосредственный руководитель дает вам срочное задание, из-за которого вы не успеете закончить вовремя. Ваши действия? Почему вы так поступите?
   Выявляем способность потенциального координатора расставить приоритеты, а также отслеживаем логику и последовательность действий. Выясняем, есть ли у кандидата склонность оставлять работу на потом.
   
   
4. Вам хватает времени на хобби, друзей, отдых?
   Очень вероятно, что человек, который не в состоянии распределить свое свободное время, не сможет эффективно расставить приоритеты и на работе.

II. Стрессоустойчивость

Я не рекомендую применять стресс-интервью, если вы не владеете этой методикой профессионально: вы ничего не добьетесь, кроме негативных откликов, и можете потерять интересного кандидата.

Примеры вопросов и оценка поведения кандидата:

1. Опишите самую стрессовую ситуацию на вашем последнем рабочем месте. И чем она завершилась?
   Оцениваем уровень стресса в описанной ситуации и соизмеряем его с тем, что происходит в нашем подразделении. Также анализируем результат — как разрешилась ситуация.
   
   
2. Оцениваем поведение кандидата на интервью.
   Обращаем внимание на вербальные и невербальные проявления. Есть ли такие реакции: тремор рук, повышенное потоотделение, изменение цвета лица, сбивчивость речи, закрытые позы. То, насколько кандидат легко идет на контакт. Но мы должны помнить, что поиск работы, особенно в кризис, зачастую сложнее самой работы, поэтому не стоит оценивать кандидатов слишком придирчиво и строго.
   
   
3. Неудобные вопросы для соискателя.
   В процессе общения определяем круг неудобных для кандидата вопросов, например: почему так долго не работал; насколько болезненно переживал развод (этот вопрос можно задать только в том случае, если кандидат сам затрагивает эту тему); почему соглашается на понижение зарплаты и так далее.
   
   
4. В начале интервью нужно предупредить, что вы можете прервать ответ на вопрос, если он вам уже понятен — ради экономии времени.

Более половины кандидатов, в том числе и те, которые претендуют на топ-позиции, теряются при таком проведении интервью.
Точно так же мы оцениваем другие необходимые компетенции: исполнительность, управляемость, ответственность, обучаемость, умение работать в команде, лояльность и т. д.

Еще один тонкий момент: по легенде мы ищем координатора в отечественную компанию. На такую позицию лучше не приглашать тех, кто долго работал в иностранных компаниях, так как бизнес-процессы и корпоративная культура значительно различаются. Скорее всего, сотрудник просто не приживется в нашей компании.

Предоставьте кандидату как можно более полную информацию о функциональности и особенностях работы на предлагаемой позиции. Чем больше он узнает об этом, тем меньше вероятность, что он уволится: ведь кандидат заранее готовится к тому, что его ждет. Самое страшное — именно неоправдавшиеся ожидания кандидата.

Что дальше? Подводим итоги

Закрыть «проклятую» позицию можно, причем надолго. Как это сделать, мы рассмотрели на конкретном примере.

Безусловно, огромную роль играет и адаптация нового сотрудника, ей должны в равной мере заниматься руководитель подразделения и HR-менеджер. Весь первый месяц работы нового специалиста раз в неделю устраивайте контрольные встречи: HR-менеджер, руководитель структурного подразделения и новый сотрудник. На них можно обсудить проблемы с адаптацией, если они появятся. На второй месяц встречи организовываются уже раз в две недели, а в конце третьего месяца проводится заключительная встреча: на ней решается, прошел ли новый сотрудник испытательный срок.

Важно помнить: проблемные вакансии будут закрываться только при совместной работе заинтересованных сторон. К сожалению, очень часто представители HR-подразделений не пытаются разобраться в истинных причинах текучести кадров на той или иной позиции. Если не анализировать причины, то решать проблему придется долго, и результат всегда будет зависеть от случайности.

Небольшой секрет: чем плотнее вы взаимодействуете с вашими заказчиками, тем лояльнее они будут относиться к представленным кандидатам, тем быстрее и эффективнее вы сможете закрывать вакансии.

Последовательность действий, если вам нужно закрыть «проклятую» позицию

1. Выявляем причины — почему сотрудники покидают позицию.
   
   
2. Предлагаем варианты решения проблемы.
   
   
3. Особенно тщательно оцениваем компетенции кандидатов, необходимые им для этой работы.
   
   
4. Методично занимаемся адаптацией сотрудника.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание