Большинство руководителей предприятий в нашей стране считают, что в их компаниях происходит хищение имущества, финансовых средств, других ресурсов (с вероятностью 100%). Даже не имея подтверждающих фактов, они уверены: воруют!

В юридических документах хищение характеризуется как «безвозмездное изъятие имущества, причинившее ущерб собственнику или владельцу этого имущества». То есть основные признаки данного правонарушения:

• тайность действия;
• изъятие и присвоение ценностей или ресурсов;
• нанесение ущерба собственнику.

Например:

1) кража кошелька из чужой сумки позволяет похитителю использовать деньги по своему усмотрению, лишив собственника права ими распоряжаться;

2) сняв под покровом ночи колеса с транспортного средства, похитители вынуждают хозяина автомобиля нести дополнительные расходы.

Неправомерное завладение личной собственностью однозначно квалифицируется как преступление, поэтому подлежит наказанию в соответствии с действующим законодательством. Подобные ситуации происходят и внутри организаций, что приносит ощутимый вред. Но, к сожалению, далеко не всеми сотрудниками они воспринимаются как правонарушения.

Для противодействия воровству эксперты рекомендуют:

• разработать и провести комплекс мероприятий;
• внедрить специализированные системы защиты;
• создать специальные подразделения в службе безопасности и т. д.

Но ознакомление с обширной литературой не дает ответа на фундаментальные вопросы: «зачем?», «в чем смысл этой бурной деятельности?» На первый взгляд, ответ очевиден: «Всем понятно, что воровство — это зло, а со злом нужно бороться!» Но так ли все однозначно? Действительно ли воровство в бизнесе — нарушение законов и норм поведения? Всегда ли это негативное явление должно быть наказано?

Чтобы понять это, попробуем разобраться с базовыми вопросами:

1. Что на самом деле большинство людей называют воровством?
2. Противодействие хищениям: на что тратятся силы, ресурсы и время?

Что на самом деле большинство людей называют воровством?

Понятно, что человека, незаконно вынесшего через дырку в заборе украденный в магазине мешок сахара, нужно поймать и наказать. Но «простые» способы хищения, как правило, достаточно быстро выявляются и пресекаются. Гораздо сложнее обнаружить кражу, совершенную «белыми воротничками» — офисными работниками, оперирующими «бумагами» и «цифрами».

В нашей стране собственники бизнеса априори подозревают менеджеров своих предприятий в хищениях. Но для экспертов (да и для рядовых сотрудников) не секрет, что часто это происходит при молчаливом согласии руководителей разного ранга, а то и при их активном участии. Действительно, возможностей для воровства у них много.

Например, откаты. Наиболее распространенные ситуации — заключение сделки / подписание договора, закупка / продажа товаров или выполнение услуг. Тайное вознаграждение за «услугу» — важнейший источник незаконного обогащения. За что обычно платят?

1. Завышение цены при продаже. Где же здесь воровство? Закупая товар, менеджер приобретает его по более высокой, чем обычно, цене (например, по сравнению со средними по рынку), а разницу между заплаченной и отпускной ценой производителя получает наличными — конечно, втайне от своего руководства. На первый взгляд, это явление однозначно неправомерное. Но не будем спешить с выводами.

Право устанавливать цены на закупки менеджеру делегирует его руководитель. Пределы, в которых может изменяться эта цена, ограничены — они зависят от предложений конкурентов, установленной на предприятии нормы прибыли и т. п. В стабильные периоды «входная» цена на большинство товаров слабо меняется на протяжении длительного времени. Но иногда в результате переговоров с поставщиками менеджеру удается снизить цену, либо найти новых поставщиков, предлагающих льготные условия. В результате компания получает дополнительную прибыль / снижает затраты. А менеджер? Всегда ли его ждет дополнительное вознаграждение от компании?

К сожалению, чаще всего единственным поощрением, которого он удостаивается, становится устная благодарность руководства (иногда публичная). С точки зрения руководителя, похвалить сотрудника на совещании в присутствии его коллег и поблагодарить его за проявленное старание — правильная нематериальная мотивация, стимулирующая подчиненных чаще вести себя подобным образом.

А что же реально «получил» наш менеджер? Немало «минусов»:

• зависть и злобу своих товарищей;
• жестко зафиксированную новую «входную» цену на товар.

Поэтому опытные менеджеры не афишируют свои удачи: тихонько продолжают работать по старым ценам, а разницу кладут в свой карман.

По сути, складывается парадоксальная ситуация — присвоение финансовых средств есть, а хищения как такового — нет! Действительно:

• собственник/компания получает дополнительную прибыль;
  
  
• руководитель полностью удовлетворен работой подчиненного (ведь он сам назначил его на данную должность, с его ведома формировался размер «входной» цены и условия сделки);
  
  
• менеджер выполнил план, получил благодарность от руководства (публично) и вознаграждение (приватно).

Поскольку все довольны, то и воровства в данной ситуации нет! Ведь менеджер:

• использует предоставленные ему компанией ресурсы явным образом (не скрытно);
• не изымает и не присваивает чужие ценности или ресурсы;
• не наносит ущерба собственнику ресурсов / ценностей.

То есть откат — это «неучтенное» вознаграждение менеджера, его доля в дополнительной прибыли, полученной за счет высокой квалификации, предпринимательской инициативы или удачи. В своем роде — «восстановление справедливости».

2. Занижение цены при продаже. Менеджер (по предварительной договоренности) делит с клиентом скидку — разницу между исходной ценой и фактической. В этой схеме часть прибыли от реализации товара получает компания, а часть — менеджер. На первый взгляд, он не имеет права обогащаться подобным образом, так как вся прибыль от реализации товара должна идти собственнику продукции (компании), все, что ему «положено» — оплата труда в соответствии с трудовым договором. Но давайте и тут не спешить с выводами!

Правом предоставления скидки менеджера наделил руководитель предприятия. Это означает, что любая цена продажи в установленных рамках является законной (нет обмана). Где же воровство, если ни тайного умысла, ни ущерба для собственника нет?

3. Двойной «откат». В этой ситуации «личный интерес» продавца также реализуется в процессе формирования цены продажи. С согласия представителя покупателя менеджер завышает отпускную цену. Внешне сделка выглядит честной и открытой: продавец передает платежные документы, тот их оплачивает, товар отгружается… Затем продавец «благодарит» представителя покупателя — делится разницей между заплаченной ценой и отпускной, с учетом (и это главное во всей схеме) своего интереса.

Условие успеха здесь — разделение процессов выбора товара / услуги и его оплаты. Например, тренинг подбирает менеджер по обучению, а оплачивает бухгалтерия (понятно, что бухгалтер не всегда может оценить качество обучения, квалификацию тренера и адекватность выставленной цены).

Что здесь в итоге:

• руководитель (со стороны продавца) доволен — продукция продана, да еще и с большей прибылью, чем планировалось;
• бухгалтерия счастлива — все документы закрыты правильно и в срок;
• представитель покупателя — также доволен (ему «перепало»).

Конечно, руководитель (или контролирующие службы) со стороны покупателя может заинтересоваться: почему товар оплачивается по более высокой цене? Тогда скандала не избежать…

Разумеется, чтобы получить дополнительную маржу, продавцы идут на различные хитрости. Вот как продать то, что у всех/везде есть, но — значительно дороже? Можно предложить покупателю «эксклюзивный» образец, который нельзя сравнить по цене и характеристикам с «рынком». Если «эксклюзива» в потребительских качествах продукции выявить невозможно, придумывается легенда. Например, продавец рассказывает, что нужного товара в продаже нет, и не будет… А потом доверительно обещает «сделать одолжение» — продать «выставочный образец», который привезен «под заказ» какому-то высокопоставленному чиновнику. А чиновнику, мол, привезут позже… Но об этом — никому, молчок! Конечно же, никто не станет обретенным потребительским счастьем пользоваться втайне и тихо радоваться. Но и желания перепроверять соответствие цена/качество у клиента не возникает. И, самое главное — все счастливы и довольны.

Во всех описанных случаях разыгрывается однотипная ситуация:

Роли, которые играют участники (условно)	Выгоды, которые получают участники
«Буратино»	прибыль
«смышленый менеджер»	дополнительный доход
«счастливый покупатель»	необходимые товары/услуги

Самое приятное в этом, что каждый из участников уверен: выиграл от сделки именно он!..

Противодействие хищениям: на что тратятся силы, ресурсы и время?

Как показывает практика, чаще всего — «не на то»! Как традиционно реагирует руководитель, выявив, что подчиненный «замутил» схему? Наказывает — материально и, так сказать, морально, вплоть до увольнения. Чтобы а) отомстить и б) другим неповадно было.

Конечно, все это довольно простые манипуляции. Но есть и схемы более «высокого» уровня, где используются сложные методы манипуляций — скрытого воздействия. Их нередко применяют руководители государственных структур и топ-менеджеры — причем не только по отношению к расхитителям, но и к нарушителям правил.

Например, как в СССР боролись с нарушителями трудовой дисциплины? Обнаружив на рабочем месте сотрудника в нетрезвом виде, руководитель подразделения:

• отечески «журил» нарушителя;
• выносил ему предупреждение;
• требовал написать объяснительную.

Надо заметить, стратегия была очень действенной. За счет чего?

Во-первых, человека не увольняли. Не исключено, что пришедший на смену нарушителю новый сотрудник оказался бы таким же нарушителем, следовательно, и вся суета — напрасная трата ресурсов и времени.

Во-вторых, полученная от пьянчужки объяснительная становилась «орудием» шантажа, ведь сотрудник прекрасно знал, что руководитель в любой момент может «дать ход» этому документу:

• «поднять вопрос» на собрании (негативная нематериальная мотивация);
• лишить премии (вполне материальная мотивация);
• «собрав» три случая нарушений, потребовать увольнения…

В-третьих, руководитель давал нарушителю шанс исправиться.

Какое отношение это имеет к предотвращению воровства? Прямое!

Выход: провокация воровства

Я предлагаю менеджерам не бороться с воровством, а использовать его — включить в систему управления!

Как это выглядит на практике? Руководитель предприятия создает условия для совершения подчиненными краж, использования «недозволенных» служебных возможностей, других «плохих» поступков. Единственное условие — все «преступления» совершаются под его жестким контролем. Поскольку обо всех «деяниях» все известно, причем заранее, результаты легко фиксируются. Собранная доказательная база удерживает подчиненного «в рамках), а руководителю дает эффективное средство контроля. (Конечно, при необходимости можно и в разведку поиграть: в течение определенного времени скрытно собирать информацию о правонарушениях.)

Что происходит в таком случае?

С точки зрения менеджера, он:

1) получил дополнительный доход;

2) повысил свою самооценку — ведь человек уверен, что самостоятельно нашел замечательный (и скрытый от «посторонних») способ приработка.

С точки зрения руководителя:

1) повысилась мотивация и рабочий энтузиазм сотрудника — действительно, «ловкий и смышленый» менеджер будет старательно выполнять все поручения, чтобы удержаться на «теплом» месте;

2) улучшились результаты работы подразделения / компании.

В целом предложенный подход поможет руководителям:

1) «декриминализировать» откаты (и другие схемы и методы), легализовав дополнительные доходы, которые получают сотрудники;

2) задействовать «в мирных целях» — для развития бизнеса — мощный потенциал творческого предпринимательства, дремлющий в душах нанятых менеджеров;

3) повысить заинтересованность менеджеров в результатах деятельности за счет увеличения материального вознаграждения;

4) увеличить прибыль компании;

5) улучшить климат в коллективе, повысить уровень доверия между руководителями и подчиненными;

6) снизить затраты на организацию контроля и «противодействия воровству».

Таким образом, манипулятивные методы могут сослужить хорошую службу бизнесу.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»