Часть 1

В чем отличие семейного бизнеса от несемейного? В какой компании лучше работать, где есть карьерные перспективы? Порой в организацию приходят работать члены семьи или друзья собственника, — как выстраивать с ними конструктивные взаимоотношения? Как понять — соответствуют ли корпоративные ценности моим собственным?

Наследование

В отличие от человека, компания может жить достаточно долго (рис. 1). Как каждый отец мечтает, чтобы дети его пережили, так и каждый собственник надеется, что его бизнес будет успешно и достаточно долго развиваться. В семейном бизнесе интегрируются обе мечты: дети — продолжение своих родителей — становятся продолжателями их дела!

Рис. 1. Жизненный цикл семейного бизнеса: переход от предпринимательства к компании, которой управляют профессионально

Мне очень нравится мысль Джозефа Астрахана о том, что дети — это послание, которое мы передаем будущему. К сожалению, пока вопросу передачи прав наследования в Украине уделяется недостаточно внимания. Этому есть объяснение: большинство отечественных частных предприятий создано относительно недавно (в исторической перспективе), самые «старые» — ровесники страны. Поэтому почти все они пока находятся на первой стадии — основатель лично управляет бизнесом. Лет через пять, когда подрастет следующее поколение, проблема передачи бизнеса станет очень актуальной. Тогда собственникам придется искать ответы на серьезные вопросы: «Будут ли их дети управлять бизнесом?» и «Станут ли они эффективными управленцами?».

Многие семейные компании откладывают планирование преемственности руководящих должностей до последней минуты, что может привести к кризису или даже краху бизнеса. По данным исследования American Family Business Survey: среди владельцев семейного бизнеса, которые выйдут на пенсию в ближайшие пять лет, менее половины уже выбрали себе преемника; среди тех собственников, которые выйдут на пенсию через 6–11 лет, уже выбрали себе преемника менее одной трети, а почти треть вообще не имеют плана по передаче прав наследникам.

Для того чтобы правильно подойти к планированию наследования, эксперты в области управления семейным бизнесом также советуют воспользоваться моделью «трех кругов» (рис. 2).

Рис. 2. Три «круга» семейного бизнеса

Для начала целесообразно на семейном совете обсудить широкий круг вопросов, связанных с владением и управлением компанией:

• В какой круг попадают сын/дочь?
• Готовы ли наследники подключиться к управлению бизнесом? Хотят ли они этого?
• Сможет ли компания продолжать нормально функционировать без неусыпного контроля владельца (особенно в том случае, если он является ее директором)?
• Планирует ли нынешний владелец-директор передать право собственности супругам детей?
• Могут ли дети/ сотрудники/ ключевые для бизнеса люди быть включены в структуру собственности?
• Можно ли передать управление наемным менеджерам?
• При каких условиях дети/ наемные менеджеры могут стать акционерами?
• Какие проблемы могут возникнуть при передаче бизнеса: в семье, в компании, у менеджмента и сотрудников, в бизнес-окружении?
• Можно ли продать бизнес?
• Как изменится ролевая структура семьи в связи с изменением структуры владения? И так далее.

Связанные с предстоящими изменениями возможности, проблемы и риски следует обсудить еще на этапе разработки плана преемственности (передачи владения и управления) — до его принятия на семейном совете. Конечно, это непросто; чтобы трезво оценить перспективы сохранения и развития, владельцу(ам) придется научиться мысленно «отделятся» от своего бизнеса.

Проанализировав ситуацию, можно начинать думать над организацией эффективной передачи бизнеса — разработать и утвердить на семейном совете соответствующие правила, политики и процедуры. Сейчас на Западе в целом наметилась тенденция к передаче управления наемным менеджерам (не являющимся членами семьи). Это не значит, что наследников «отлучают» от семейного бизнеса, напротив, их учат быть ответственными владельцами. Такое решение позволяет снизить риски — операционные и инвестиционные.

По данным аналитиков, наиболее привлекательными для инвесторов являются компании, управляемые их создателями, а наименее — те, которые возглавляют представители второго поколения владельцев. Почему? Дети основателей растут в более благоприятных условиях, им не приходится преодолевать тех вызовов, с которыми сталкивались их родители при создании бизнеса, поэтому они склонны идти более стандартными путями, часто не готовы прилагать сверхусилия и жертвовать личным комфортом для развития компании.

Но если родители уделяют много времени вопросам наследования и семейной жизни, то на подсознательном уровне это отношение передается их детям. Хорошо, если наследники с малых лет «примеряют» на себя роль владельца компании. Я прекрасно понимаю проблемы своих детей, поскольку на собственном опыте знаю, как непросто быть сыном известного/успешного человека.

Нашей компании «Европродукт» всего 16 лет, но мы уже разрабатываем стратегию на следующие 15 лет — в рамках проекта New-15. На начальном этапе в его работе принимали участие четыре группы: одна собственников — в нее входили я, моя супруга (вице-президент компании), трое наших детей и три группы сотрудников компании — самых активных менеджеров и специалистов.

Сначала каждая группа генерировала идеи, затем модераторы собрали все предложения воедино. Во время креативных сессий шла видеосъемка, по материалам которой смонтировано три фильма о нашей будущей стратегии. На внутреннем сайте было организовано обсуждение идей для стратегического развития; лучшие варианты выбирались путем голосования. Вопросы, связанные с передачей управления бизнесом, также обсуждались на стратегических сессиях.

Будущее семейного бизнеса к 2020 году Эксперты выделили 11 мегатрендов, которые окажут существенное влияние и откроют в ближайшем будущем новые возможности для развития семейного бизнеса: Семейные ценности пользуются все большим уважением. Устойчивое развитие становится центральной темой. Качество жизни становится главной ценностью. Окружающая среда требует все большего внимания. Возрастает необходимость в регуляции рынков. Все больше ценятся оригинальность и аутентичность. У работников развивается чувство собственного достоинства. Сотрудники стремятся к вовлеченности, все больше ее ценят. Менеджмент становится более системным. Управление бизнесом — это networking, управление контактами, связями. Успешные менеджеры разрушают тренды. Источник: Dr Leonhard Fopp, President Swiss German Chapter of FBN, The Future of the Family Business in 2020 (FBN Scenario)

Передача управления

Чтобы передать управление (наследникам или наемным менеджерам), необходимо создать эффективную систему корпоративного управления и наделить топ-менеджеров достаточными полномочиями и властью. Это сложная задача, поскольку:

• как правило, компания с момента создания управляется инициативными и трудолюбивыми основателями;
• структура управления не формализована;
• полномочия по принятию решений сконцентрированы в руках основателя (иногда — нескольких близких родственников);
• с расширением состава семьи порой появляется все больше претендентов на высшие должности.

Для того чтобы своевременно разрешить (а лучше — предотвратить) проблемы, которые могут возникнуть на этом этапе, эксперты Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation, IFC — член группы организаций Всемирного банка) советуют собственникам семейного бизнеса:

• разработать более формальную структуру управления;
• внедрить децентрализованную процедуру принятия решений;
• создать квалифицированный руководящий орган и наделить его полномочиями для принятия ответственных решений.

По мнению экспертов, привлечение к руководству деятельностью семейной компании квалифицированных менеджеров (не-членов семьи) следует начинать уже на стадии основателя семейного бизнеса. Чтобы гарантировать успешный выбор, этот процесс должен проходить системно и поэтапно:

1. Анализ текущих и будущих потребностей семейного бизнеса.
2. Анализ организационной структуры.
3. Описание ролей каждого руководителя, а затем — сопоставление их с оптимальными ролями/ обязанностями для дальнейшего развития компании.
4. Разработка и утверждение формальной организационной структуры, в которой четко определены роли и обязанности высшего руководства компании.
5. Оценка знаний и квалификации действующих менеджеров высшего звена на основе новой организационной структуры.
6. Замена и/или наем менеджеров высшего звена.
7. Децентрализация по мере необходимости процесса принятия решений и уровней одобрения этих решений. Полномочия по принятию решений должны быть увязаны с ролями/обязанностями руководителей, а не основываться на их семейной принадлежности.
8. Разработка «Политики найма на работу» и ознакомление с ней всех сотрудников семейной компании.
9. Разработка внутренней «Политики повышения квалификации сотрудников», в которой следует предусмотреть процесс обучения всех сотрудников (включая работающих в компании членов семьи), чтобы помочь им приобрести надлежащую квалификацию для назначения на более высокие должности в будущем.
10. Разработка и внедрение «Политики вознаграждения», предусматривающей вознаграждение руководителей в зависимости от результатов деятельности, а не от их принадлежности к семье.

К сожалению, не все семейные компании понимают необходимость профессионального управления для развития своего бизнеса, поэтому нередко высшие руководящие должности занимают исключительно члены семьи.

Семьи не планируют преемственность на должность генерального директора либо откладывают принятие данного решения по многим причинам, например: не хотят возникновения разногласий среди членов семьи в случаях, когда имеется несколько претендентов на эту должность; не находят достойного преемника (как среди членов семьи, так и за ее пределами); не хотят обсуждать вопрос потери в будущем лидера семейного бизнеса (действующего генерального директора) и т. д. Иногда проблемы связаны с личными проблемами/особенностями самого действующего генерального директора: нередко он отказывается обсуждать вопрос о преемственности потому, что боится уйти на пенсию или не может смириться с мыслью, что компания может выжить без него. Источник: «Руководство IFC по управлению семейными компаниями», 2008 год

Решение о том, должен ли преемник на руководящей должности быть членом семьи или нет, принимает семейный совет. В любом случае это должен быть наиболее компетентный специалист. Очень важно, чтобы в процессе выбора генерального директора принимали участие все члены семьи, Совет директоров, ключевые менеджеры и другие заинтересованные лица, которые смогут обеспечить достижение консенсуса.

Во многих семейных компаниях процесс планирования преемственности руководящих должностей инициирует действующий генеральный директор. В других случаях важную роль в этом процессе может сыграть активный Совет директоров, поскольку разработка «Плана преемственности руководящих должностей», как правило, входит в сферу его компетенции. Подобный план включает в себя меры по поиску/привлечению/выбору лучших кандидатов (компетентных лидеров) и передаче им полномочий по ключевым руководящим должностям (включая генерального директора) в случае ухода высших руководителей.

Советы экспертов Раннее начало. Многие консультанты по семейному бизнесу рекомендуют приступить к процессу выбора следующего генерального директора сразу после назначения действующего. Такой подход гарантирует сохранение непрерывности управления, а также появление в компании тщательно отобранного и хорошо подготовленного нового руководителя. Наличие формального плана преемственности повышает шансы семейной компании на «выживание» при передаче бизнеса следующему поколению. Если предполагается, что следующий руководитель будет избран из числа членов семьи, особенно важно как можно раньше приступить к процессу выбора. В этом случае процесс отбора и подготовки будет более продолжительным. Организация и планирование карьеры. Если принято решение выбирать следующего генерального директора из числа членов семьи или родственников, являющихся работниками семейной компании, для его подготовки нужно разработать «Политику организации и планирования карьеры». Системный последовательный подход должен обеспечить приобретение кандидатом требуемого уровня компетентности и квалификации. Для этого следует: 1) обеспечить получение необходимого обучения и 2) регулярно предоставлять информацию о результатах его работы в компании. Если подходящих кандидатов на должность генерального директора среди членов семьи или сотрудников нет, некоторые семейные компании принимают решение привлечь топ-менеджера извне. Тогда планирование преемственности должен взять на себя Совет директоров: определить критерии отбора на должность и приступить к поиску подходящих кандидатов. Обращение за консультацией. В процессе поиска потенциальных преемников генеральному директору следует проконсультироваться с независимыми директорами, заслуживающими доверия руководителями (не являющимися членами семьи) и/или другими членами семьи. Четкое определение процесса передачи полномочий. Для обеспечения преемственности необходимо разработать процедуру передачи полномочий от действующего генерального директора к последующему, с помощью которой будет предусмотрена дата передачи полномочий и степень участия в управлении действующего генерального директора после его ухода на пенсию (например, консультирование, участие в работе Совета директоров и т. д.). Источник: «Руководство IFC по управлению семейными компаниями», 2008 год

Обучение для владельцев семейного бизнеса

Поскольку семейный бизнес отличается от несемейного, его владельцам — нынешним и будущим — приходится осваивать не только «традиционный» менеджмент, но и науку управления семейными предприятиями. И рано или поздно всем собственникам приходится принимать решения о том, как подготовить детей к управлению бизнесом, в том числе — как и чему их учить. Эксперты считают: лучше как можно раньше задуматься о том, как заинтересовать своих детей управлением, как интегрировать их в бизнес и помочь им самостоятельно встать на ноги.

Для владельцев семейного бизнеса разработаны специальные магистерские программы — Family business MBA, которые предлагают университеты и бизнес-школы в США, Канаде, многих странах Европы. В такие программы, как правило, включаются:

• базовый курс Executive MBA;
• специфическая для семейного бизнеса информация по разным направлениям менеджмента (стратегия, финансы, экономика, статистика);
• курсы по развитию необходимых для топ-менеджеров компетенций (финансовый анализ, принятие решений и пр.);
• бизнес-симуляции (финансовые, основанные на военных стратегиях и т. п.);
• вопросы психологии семейных взаимоотношений, основы конфликтологии и т. д.

Единый интегрированный курс предназначен для обучения организации эффективной работы семейных компаний. Он полезен для всех владельцев семейных компаний — вне зависимости от того, какое поколение собственников они представляют.

Своих детей мы с женой включили в программу подготовки управленцев семейного бизнеса NextGen, разработанную Ассоциацией владельцев семейного бизнеса (Family Business Network, FBN). Программа рассчитана на людей в возрасте от 18 до 40 лет; она включает не только собственно обучающие мероприятия (семинары Адизеса и других консультантов), но и интенсивное общение, а также внутренние стажировки в компаниях, владельцами которых являются члены Ассоциации.

Ассоциация семейного бизнеса С февраля 2009 года в Украине открылось подразделение Family Business Network (FBN) — Ассоциации владельцев семейного бизнеса. Ассоциация объединяет владельцев, которые понимают специфику семейного бизнеса, разделяют его философию — заботливое, конструктивное отношение к управлению, умение видеть долгосрочную перспективу, принимать ответственность за передачу компании следующим поколениям семьи и стремление вести дела в соответствии со своими ценностями. FBN предоставляет своим членам множество полезных ресурсов, проводит ежегодный международный Саммит (последний был в Чикаго в 2010 году, следующий состоится в Сингапуре в октябре 2011-го), предлагает программы международных стажировок для детей в компаниях, связанных с семейным бизнесом и многое другое. Ассоциация помогает собственникам изучать лучший мировой опыт, осваивать оптимальные способы управления семейными компаниями и передачи их наследникам, а также обмениваться опытом успешного долгосрочного развития семейного бизнеса в нашей стране. Членство в Ассоциации не ограничено принадлежностью к какой-либо отдельной сфере бизнеса. Главные критерии при принятии решения о приеме в члены FBN: бизнес принадлежит одной семье, причем интересы владельца семейной компании сфокусированы на следующем поколении; бизнес является социально ориентированным, полезным для общества. Члены FBN получают возможность: напрямую общаться с владельцами 4 тыс. семейных компаний из разных стран мира; посещать международные и локальные (в Киеве, Одессе и Днепропетровске) мероприятия; лично знакомиться с тем, как ведется бизнес в той или иной семейной компании и как при этом выстраиваются отношения в управляющей семье; участвовать (самим и с детьми) в обучающих программах для владельцев, для проведения которых приглашаются лучшие эксперты; принимать участие в подготовке и проведении форумов. Форум — особый формат встреч участников Ассоциации, где владельцы (четыре раза в год в группе из восьми человек) работают как внешний совет директоров, помогая друг другу решать самые сложные персональные и бизнес-задачи. На сегодня в украинском подразделении FBN зарегистрировано 32 семьи. Больше информации об Ассоциации семейного бизнеса можно найти на сайте.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»