Пока специалисты гадают, достигла ли экономика Украины дна кризиса, компании продолжают сокращать все виды затрат. Оптимизировать расходы, а значит, и улучшить положение предприятия, помогут прогрессивные методы организации труда.

В HR-практике нашей компании применяются такие методы изучения затрат рабочего времени, как хронометраж, фотография рабочего дня, нормирование. В конце 2008 года в группе компаний «МТС» было проведено масштабное исследование, которым были охвачены все подразделения, — около 30 тыс. человек в пяти странах. Исследование проводилось специалистами «МТС» совместно с известной консалтинговой компанией; его целью было определение оптимальной численности персонала подразделений и выявление того, насколько фактическое число работников отличается от плановых показателей. Результаты исследования показали, что только в «МТС-Украина» фактическая численность персонала соответствовала расчетной (оптимальной).

Социальная ответственность компании перед сотрудниками особенно ясно проявляется в условиях кризиса. В непростой 2009-й год «МТС-Украина» вошла очень достойно — без планов по сокращению персонала, и мы продолжаем придерживаться этой политики до сих пор.

Занимающиеся оптимизацией численности персонала в «МТС-Украина» HR-специалисты имеют большой опыт работы в сфере организации и нормирования труда. В настоящее время получить современные знания в этой сфере можно, например, в Международном институте бизнеса (МИБ) в рамках программы «Организация и управление производственными процессами» Федерального союза по организации рабочих процессов, производства и развития предприятий Германии (REFA). Наши коллеги приняли участие в этой программе, освоив современные практические методы нормирования и организации трудовых процессов (их знания подтверждены полученными международными сертификатами). Методики, которые преподаются на этом курсе, отвечают требованиям реального производства. Методические материалы (формы для замеров, исследований) применимы на практике и не требуют особых организационных изменений. Они особенно нужны для производств, где используются постоянные технологии и выполняются повторяющиеся рабочие операции.

В практике работы дирекции по управлению персоналом мы применяем все полученные в МИБ знания и методики, но в разной степени. Многие виды работ, которые выполняют сотрудники «МТС», носят аналитический и творческий характер. По общему убеждению, они не поддаются прямым методам нормирования и расчетам численности персонала, тем не менее, ошибочно полагать, что планировать и оценивать численность служащих и аналитиков невозможно: просто нужно использовать более сложные методики анализа и расчетов.

Приведем примеры оптимизации численности и организации труда из практики нашей компании:

Пример 1. Чтобы пронормировать деятельность и рассчитать требуемую численность персонала для простых и массовых работ (как правило, они имеют разовый характер, поэтому требуют привлечения временных работников), сотрудники дирекции по управлению персоналом проводили замеры времени прямо на рабочих местах. Если необходимо выполнить значительный объем простой работы, не требующей особой квалификации, то для расчета численности персонала нужно:

1) определить норму времени на выполнение единицы работы;
2) с учетом действующей часовой ставки оплаты труда для простых работ разработать сдельные расценки на выполнение единицы работы.

Тогда «лишние» люди сами исчезнут, поскольку в коллективе сразу появится здоровое стремление заработать больше, а значит — выполнить имеющийся объем работ меньшим количеством людей. Таким образом оплачивались различные временные/ разовые работы: по архивированию документов, упаковке счетов абонентам, подготовке к продаже акционной продукции и т. п.

Пример 2. В сфере продаж услуг мобильной связи мы рассчитали нормативное время на основные операции по обслуживанию клиента. При этом соблюдение норм для нас — не самоцель: наличие нормативов не означает, что каждого клиента нужно обслужить за строго отведенное количество минут. Нормы времени легли в основу разработанной нами модели оценки производительности труда, которая позволила сравнивать продуктивность сотрудников разных подразделений продаж.

Суть модели в следующем: автоматизированные системы в каждом офисе учитывают объем выполненных за месяц продаж и предоставленных услуг. Так как мы знаем, сколько сотрудников фактически привлекалось к работе в каждом из офисов за отчетный период, то можем определить, какой объем работ приходится в расчете на одного сотрудника. Эти данные позволяют получить объективную картину:

• самые эффективные офисы продаж (те, где показатели производительности труда наивысшие);
• офисы продаж, в которых персонал перегружен (показатели производительности труда превышают средние данные более чем на 20%);
• офисы продаж, имеющие избыток человеческих ресурсов (те, где в расчете на одного сотрудника приходится наименьший объем продаж и услуг).

Таким образом, модель оценки и нормативы времени дают нам возможность обоснованно принимать кадровые решения: где следует увеличивать штат, а где нет необходимости брать на работу новых сотрудников, поскольку имеются резервы для роста производительности труда. Эта система применяется в компании «МТС-Украина» уже на протяжении нескольких лет, причем в последнее время ее актуальность только возрастает.

Пример 3. Для исследования объема/ состава работ и загрузки персонала на отдельных участках мы применяем метод фотографии рабочего дня. Обученные использовать этот метод HR-сотрудники производят замеры и анализируют выполняемые работы непосредственно на рабочих местах. Результаты замеров дают нам объективный материал, который помогает руководителям принимать обоснованные и объективные решения, что важно — исключая субъективную (эмоциональную) составляющую.

Например: несколько офисов продаж просят одновременно увеличить штат, опасаясь снижения качества обслуживания из-за возникновения очередей клиентов. Если имеющихся ресурсов для удовлетворения всех заявок явно недостаточно, то нужно распределить их максимально объективно и эффективно. Метод фотографии рабочего дня позволяет получить данные о затратах времени сотрудников и клиентов на обслуживание/ ожидание (параллельно фиксируется размер очереди и время ожидания в ней). Обработанные данные замеров (включая графические иллюстрации — диаграммы, графики и т. п.), а также описание организации труда в офисе предоставляются заказчикам — менеджерам продаж. Они сравнивают полученные данные со Стандартами обслуживания и определяют, на каких участках в первую очередь требуются дополнительные люди.

Пример 4. Самофотография рабочего дня применяется дистанционно; эта форма диагностики позволяет охватить большое количество сотрудников — даже работающих в других регионах (форму для проведения самофотографии см. в приложении).

Приложение САМОФОТОГРАФИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ Нажмите на изображение для увеличения

Данный метод дает возможность получить ответы на различные вопросы:

• Какие ежедневные задачи выполняет сотрудник?
• Какого уровня квалификации требуют решаемые задачи?
• Какое количество сотрудников регулярно работает сверх установленной продолжительности рабочего дня (не нужно путать понятия «ненормированный рабочий день» и «сверхурочная работа»)?

Не менее важно, что использование этого метода сбора данных помогает сотрудникам развивать навыки самоменеджмента — самостоятельно планировать и оценивать собственную деятельность, что очень дисциплинирует.

Самофотография рабочего дня также хорошо зарекомендовала себя в ситуации, когда нам за короткое время нужно было обновить должностные инструкции для большого количества позиций в подразделениях компании, расположенных в разных регионах.

Пример 5. В более сложных случаях мы применяем бенчмаркинг. Этот метод эффективен как для оценки отдельных бизнес-функций, так и организации работы предприятия в целом.

Как проводится исследование? Сначала группа экспертов определяет, от каких факторов зависит трудоемкость работ, а, следовательно, и необходимая численность персонала. Затем эксперты собирают нужное количество исходных данных и строят математические модели, описывающие зависимость численности персонала от выявленных факторов.

Здесь не обойтись без привлечения консалтинговых компаний, поскольку для бенчмаркингового исследования необходим большой статистический материал по отрасли, а также наработанные и проверенные годами методики. Опыт «МТС-Украина» подтверждает, что подобные исследования очень трудоемки (как для консультантов, так и для заказчика). Например, чтобы определить оптимальную численность персонала для функции контроля качества технической сети, аналитиками было отобрано девять факторов, которые влияют на трудоемкость работ: количество измеряемых показателей; количество сетевых элементов; количество коммутационных центов; уровень автоматизации оборудования; количество полевых тестирований сетей связи; объем передачи данных; количество действующих лицензий; количество абонентов; количество претензий абонентов.

Несмотря на трудоемкость, метод бенчмаркинга позволяет выявить лучшие практики и применить их в масштабах всего предприятия. Данные последнего исследования легли в основу планирования численности персонала «МТС-Украина» на 2009 год.

Обобщая накопленный нами опыт в области нормирования труда и оптимизации численности персонала, дадим совет коллегам. Помните, что каждый лишний сотрудник будет стремиться оправдать свое пребывание в компании, создавая дополнительные участки работ: новую отчетность, дополнительные этапы согласования, избыточный контроль и т. п., отвлекая людей от продуктивной работы. Лишние (бесполезные) звенья бизнес-процессов зря расходуют ресурсы и ухудшают итоговые результаты. Создать их легко, но для того, чтобы впоследствии выявить и «обезвредить», придется затратить немало времени и средств.

Мы выходим из кризиса без ощутимых потерь, обогащенные новым опытом. Теперь следует позаботиться о том, чтобы и в благополучные времена поддерживалась оптимальная численность персонала.

Проверьте, не действует ли в вашей компании принцип Питера: В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности. Следствия: Вся полезная работа выполняется теми служащими, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности. С течением времени каждая должность будет занята служащим, некомпетентным в выполнении своих обязанностей. Компетентность всегда содержит в себе зерна некомпетентности. Сверхкомпетентность более нежелательна, чем некомпетентность. Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным. Едва работник достигает своего уровня некомпетентности, как вступает в действие сила инерции, не позволяющая уволить его и взять взамен компетентного. В иерархии способность компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным. Колледж не может обеспечить компетентность; он может обеспечить диплом. Компетентные работники сами уходят гораздо чаще, чем увольняют некомпетентных. Способности потенциально компетентного человека со временем разрушаются, тогда как потенциально некомпетентная личность поднимается до уровня, где потенциал некомпетентности реализуется полностью. Чтобы избегать ошибок, надо набираться опыта; чтобы набираться опыта, надо делать ошибки. Преобразование Питера: В иерархии внутренняя согласованность ценится больше эффективной работы. Дополнение Валери к законам Питера: Компетентный человек — это человек, ошибающийся по правилам. Законы Паркинсона: Работа заполняет все отведенное для нее время. Расходы стремятся сравняться с доходами. Численность персонала имеет тенденцию возрастать, независимо от того, становится работы больше, меньше или ее нет совсем. Предполагаемые важность и сложность задачи возрастают прямо пропорционально выделенному на ее выполнение времени. Аксиомы Паркинсона: Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников. Начальники создают работу друг для друга. «Закон тысячи» Паркинсона: Учреждение, в котором работает более тысячи сотрудников, становится «вечной» империей; оно порождает такое количество внутренней работы, что больше не нуждается в контактах с внешним миром. Правило Вестгеймера: Чтобы определить, сколько времени потребует работа, возьмите время, которое по-вашему на нее необходимо, умножьте на два и замените единицы измерения на единицы более высокого порядка. Так, мы выделяем два дня на одночасовую работу.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»