Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления — решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению тех, которые возникнут завтра, — считает доктор Адизес. Действительно, все имеет начало и конец: проекты, компании, люди… Свой жизненный цикл есть у всего. Поскольку изменения — способ существования материи, можно сказать, что перемены — это сама жизнь. Вот десять инсайтов* гуру, которые придутся по вкусу нашим менеджерам либо заставят их крепко задуматься.

1. Изменения должны происходить постоянно. Если их нет — вы умерли. Чтобы жить в непрерывно меняющемся мире, нужно уметь проводить изменения. Там, где ничего не меняется, нет необходимости управлять… Но отказ от обновления и решения проблем ведет к остановке развития, деградации и смерти.

Это «озарение» дает глубинное осознание постоянства перемен.

2. Изменения создают проблемы и открывают возможности. Как правило, на первом этапе изменения ведут к дезинтеграции установленного порядка, а значит, создают проблемы. Каждый из нас «велик» настолько, насколько «большие» проблемы решает: серьезные проблемы несут возможности для великих решений. Тот же, кто надеется избежать изменений и верит, что ему удастся отсидеться в стороне, увеличивает шансы конкурентов на успех. Да, изменения вызывают стресс, но нужно практиковать решение проблем, а не уход от них. И лучший способ справиться с изменениями — это помочь их осуществлению.

Изменения должны стать здоровой привычкой. То, что можно предвидеть, можно предотвратить.

3. Решения: результативно и продуктивно. Принятие решений и их внедрение — вот в чем заключается задача менеджмента. Это должно быть сделано своевременно и продуктивно, с учетом:

• не только результата, но и процесса его достижения;
• не только цели, но и средств ее достижения;
• не только ближайшей, но и долгосрочной перспективы.

Например, чтобы быть эффективной в краткосрочном периоде, организация обязана давать клиенту то, что удовлетворяет сегодняшние его потребности. Результат здесь можно измерить количеством повторных продаж, а продуктивность — минимизацией числа используемых ресурсов (включая время менеджеров). Но для этого деятельность должна быть регламентирована и упорядочена.

Для обеспечения эффективности в долгосрочной перспективе компании следует научиться: 1) предвидеть потребности клиента, 2) быть креативной, 3) идти на риск. Долгосрочную продуктивность обеспечивают отношения сотрудничества — внутри и вовне компании: с клиентами, работниками и другими участниками бизнеса.

Казалось бы, все просто. Но как часто мы бываем недальновидны: не любим формальностей, боимся риска, не думаем о клиенте, ищем «виновных» и т. д.

4. Различие стилей и интересов. Каждый человек уникален: у него свои цели, ценности, представление о смысле жизни, подходы к принятию решений, отношение к ответственности; каждый из нас находится на своем этапе развития. В мире бизнеса создан миф о менеджере-одиночке, супергерое, который самостоятельно принимает все решения, развивает организацию, администрирует бизнес, эффективно планирует и воплощает свои замыслы, коммуницирует в компании и вне ее, мотивирует людей и формирует команды… Но это иллюзия! Нет идеального рецепта, как стать никогда-не-ошибающимся-всегда-успевающим супергероем! Более того, нет даже реальных примеров подобных бизнес-терминаторов. Это вовсе не значит, что гениев не существует, однако следует признать: они не столь универсальны, к тому же их мало.

Так что же, успех невозможен? Это не так. Синергия командных взаимодействий, взаимодополнение, разнообразие подходов, многообразие идей каждой организации предоставляют шанс на успех.

Однообразие — в мыслях, действиях, эмоциях, ценностях — не развивает. Научиться чему-либо у тех, кто всегда «согласен», почти невозможно, но и вероятность дезинтеграции (как в басне «Лебедь, рак и щука») с теми, кто всегда «против», тоже велика.

5. Конфликт: деструктивный и конструктивный. Изменения не происходят без конфликтов, но далеко не все из них желательны. Особенно межличностные. По данным проведенного CIPD в 2008-м году исследования, межличностные конфликты приносят компаниям миллиардные убытки. Деструктивный конфликт развивается быстро: стресс, агрессия, апатия, защита, война ведут к расфокусировке, снижению работоспособности и продуктивности.

Чтобы решить конфликт конструктивно, менеджер должен уважать мнение оппонента и его ценности, доверять его профессионализму, осознавать общность долгосрочных целей и соблюдать договоренности.

Конструктивный конфликт приводит к синергии действий и симбиозу интересов, он полезен в получении нового опыта и знаний, в его основе — «любовь к ближнему».

6. Восприятие: есть, хочу, должно быть. В основе конфликта могут лежать и различия в восприятии реальности. Точка отсчета здесь — то, что есть; далее следует желаемое, и затем то, что должно быть. Эти области не совпадают, но пересекаются (рисунок), причем конфликты возникают именно в зонах пересечения.

Модель восприятия реальности

Рассмотрим в качестве примера внутренний конфликт между тем, что «я делаю», тем, что, по моему мнению, «я должна делать» и тем, чем «я хочу заниматься». Происходит «столкновение» и конфликт восприятия деятельности:

• зона неосуществленных мечтаний: то, чего мы хотим, и то, что должно быть, не существует на самом деле;
• «жизнь во грехе»: мы делаем то, что хотим, но этого не должно быть или требуется другое;
• зона разочарований: то, что есть, и то, что должно быть, не очень нравится и не очень желательно;
• «место счастья»: то, что мы уже делаем, и есть то, что мы хотим и что должно быть сделано.

Изменения начинаются в порядке: «есть — хочу — должен», а планирование: «хочу — должен — есть». Чтобы не заниматься самообманом, избежать разочарования и разрушения доверия, нужно четко разграничить то, что есть, то, что должно быть, и то, к чему лежит душа.

7. Системные проблемы. Системными являются проблемы культуры, структуры и процессов планирования. Культура принятия различий, умения сотрудничать — это результат работы команды, взаимного уважения людей и доверия. Структура создается и изменяется с учетом миссии, стратегии, краткосрочных и долгосрочных задач, понимания различия в полноте полномочий, возможностей и влияния. Процессы планирования должны отвечать на вопросы: «кто?», «когда?», «как?», «что?» и «почему?». «Что» без «кто» может не сработать. Планирование — это процесс интеграции.

Возможности: рассматривать организационное развитие, учитывая эти факторы.

8. Стратегия или структура. Что первично? Отличие теории управления Адизеса от других в том, что стратегия не является первичной (разве что в идеале, при создании организации «с чистого листа»). В постоянно изменяющейся среде первичны существующая структура и миссия компании. Стратегия формулируется исходя из наличных возможностей (для достижения промежуточных целей) и ресурсов, то есть — в рамках имеющейся структуры. Это первый этап движения к стратегической цели.

Достигнув первого этапа (промежуточной цели), мы меняем структуру и формируем следующую стратегию (возможную для достижения). И так далее.

Кто, что, как и когда. Структура возможностей. Последовательное улучшение. Успешно реализованная «средненькая» стратегия гораздо более эффективна, чем оставшаяся на бумаге «гениальная».

9. Необходимая компетенция для лидеров — интеграция. Чтобы достичь стоящих перед организацией целей, менеджер вовлекает других людей. Направленная вверх интеграция — это искусство объединять умения и способности вовлеченных в бизнес людей, имеющих более высокий статус, полномочия, должности. Горизонтальная интеграция — это создание группы из равных по статусу коллег. Нисходящая интеграция позволяет стать лидером для подчиненных. Интегратор уникален тем, что создает в организации связи, обеспечивающие ее бесперебойное функционирование в настоящем и преемственность в будущем.

Оказывается, идеальных менеджеров не существует, а значимость межличностных отношений выше, чем чистая экспертиза и «перст указующий».

10. Больше, чем ответственность. Определение понятия ответственность (способность и возможность что-то делать и за что-то отвечать) включает не только решение — «я должен что-то сделать», но и анализ — «что именно должен сделать?», и оценку — «могу ли я это сделать?», «почему я должен это сделать?»

Человек будет ответственным, если задача, которую ему предстоит воплотить, соизмерима с возможностями для ее выполнения и вознаграждением за ее реализацию. Но не стоит считать, что они (возможности, вознаграждение, способности) абсолютно точно известны и определены — все меняется и не имеет четких границ. В этом разрыве между определенностью и неопределенностью находится шанс на успех!

Закончить хочу словами И. Адизеса: «Желаю вам серьезных проблем… с которыми вы сможете легко справиться!»

Доктор Ицхак Кальдерон Адизес — признанный в мире гуру управления, родился в югославском городе Скопье (современная Македония). Учился в Еврейском университете (Иерусалим) и Колумбийском университете (США). В 1968 году стал доктором философии. Занимается исследовательской работой в области управления. С 1967 года — консультирует руководителей крупнейших корпораций мира (свыше тысячи компаний в 75 отраслях), государств и правительств. В 1973-м основал Институт Адизеса (Санта-Барбара, Калифорния). Преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ. Автор семи книг по вопросам управления. Входит в Тор-30 консультантов Executive Excellence.

___________
* Инсайт (от англ. insight — озарение, внезапная догадка) — особое проявление человеческого мышления: 1) момент озарения, схватывания тех или иных отношений и структуры ситуации в целом, не выводимый из прошлого опыта; 2) неожиданное понимание сути стоящей проблемы, нахождение готового решения (как правило, путем постижения целого, без логического анализа отдельных элементов).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»