Зачем компании лидер?

В условиях кризиса роль лидера возрастает: сегодня будущее компании во многом зависит от харизмы руководителя, его принципов, мировоззрения и персональной ответственности за результат. Найти методы управления, которые вдохновят коллектив (в условиях перемен, при ограниченных ресурсах), — непростая задача, требующая от руководителя не только профессионализма, но и лидерских качеств.

И отдельные компании, и вся мировая экономическая система переживают период изменений, причем одна из самых больших проблем сегодня — запаздывание со сменой стратегии: ситуация меняется, а стратегия компании остается прежней. Одни менеджеры парализованы страхом, поэтому их управленческие решения направлены на выживание, другие же ищут новые возможности и вдохновляют людей на дальнейшее совершенствование бизнеса. Выбирая путь развития, компании стремятся укрепить свои позиции на рынке, понимая — тех, кто не отреагирует должным образом на изменения, могут существенно потеснить или даже поглотить конкуренты. А вот пойдут ли сотрудники за руководителем, во многом зависит от лидерского потенциала первого лица компании и качества принимаемых им управленческих решений.

Чтобы выжить, а тем более продолжать развитие в кризисной ситуации, требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, прежде всего — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. Чтобы реализовать антикризисную стратегию компании наилучшим образом, руководитель должен быть лидером, способным вести за собой людей. Поэтому в эпоху перемен нам нужен новый взгляд на бизнес, на систему управления и на стиль отношений с работниками.

За последние десятилетия в области менеджмента появились десятки эффективных управленческих технологий:

управление по целям (Management Вy Оbjectives);
управление результативностью (Performance Management);
эмоциональное лидерство (Emotional Leadership);
тотальное управление качеством (Total Quality Management);
управление изменениями (Change Management);
сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCards);
бережливое производство (Lean Management) — экономия расходов за счет упразднения дублирования бизнес-процессов и сокращения управленческих уровней.

Автомобильная промышленность подарила миру выдающихся топ-менеджеров. Среди самых известных — автор концепции массового автомобиля, создатель конвейера Генри Форд (США); президент Ассоциации европейских автопроизводителей Карлос Госн (Франция), поднявший в 2000 году Nissan. Одно из самых почетных мест в этой галерее славы руководителей по праву занимает Фердинанд Пих (Германия) — совладелец Porsche Automobilholding SE и глава наблюдательного совета концерна Volkswagen (внук основателя Porsche и VW Фердинанда Порше). Он возглавляет корпорацию Volkswagen с 1993 года — за это время пришлось вывести компанию из тяжелого кризиса. Под его руководством прошло несколько громких слияний и сенсационное «второе рождение» Volkswagen Beetle — знаменитого «жука», рыночного хита компании 1960-х годов. Опыт Фердинанда Пиха интересен тем, что он сумел превратить Volkswagen в одного из крупнейших в мире производителей автомобилей; это необыкновенно яркая личность, харизматичный лидер, который входит в первую «тридцатку» наиболее уважаемых бизнесменов мира.

В то же время эксперты подчеркивают, что ни одна из этих технологий не может быть эффективной «сама по себе», поэтому компании нуждаются в новом управлении, ориентированном на лидера. Основные функции лидера (рис. 1):

стратегическое управление;
организация и контроль;
передача энергии и вдохновения;
коммуникации.

Рис. 1. Основные функции лидера

Эксперты также выделяют несколько важнейших задач, которые должен выполнять руководитель-лидер, стремящийся сформировать в своей компании успешную команду:

диагностика ситуации — анализ и выявление причин случившегося;
поиск и предоставление информации, необходимой подчиненным для работы;
регуляция процесса обсуждения, дискуссии («открытие ворот» — вовлечение членов команды в дискуссию, «закрытие ворот» — сдерживание или прекращение общения);
выдвижение предложений, инициатив, идей и новых способов действия;
оценка выдвинутых предложений и вариантов решений;
развитие предложенных другими идей, суммирование итогов обсуждения, дискуссии;
принятие ключевых решений;
обеспечение нормальных условий труда;
установление и поддержка конструктивных норм и правил работы, поведения на рабочем месте, взаимоотношений между людьми;
объективная оценка вклада каждого члена команды и своевременное предоставление обратной связи;
разрешение конфликтов (производственных и межличностных);
мотивация сотрудников — объективная оценка достижений/недостатков, поощрение отличившихся и порицание нарушителей;
поддержание позитивного психологического климата — признание важности и понимание человеческих эмоций и переживаний, проявление по отношению к членам команды дружеского расположения, отзывчивости, поддержки.

В работе с людьми лидер опирается на свой авторитет — как формальный (должности, управленческого опыта, квалификации, прошлых заслуг и достижений), так и неформальный (его дают личные качества — ответственность, открытость в общении, забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. В отличие от руководителя-формалиста, руководитель-лидер:

вселяет в сотрудников уверенность, подчеркивая их значимость для компании и показывая вклад каждого в общий результат;
с доверием и уважением относится к каждому подчиненному, отдает должное его способностям, развивает и укрепляет в работниках внутреннюю мотивацию;
«подпитывает» подчиненных своим вдохновением, делает их единомышленниками, открывает перед ними перспективы общего успеха;
ставит привлекательные цели и ясные задачи, помогает найти способы их решения, предоставляя исполнителям значительную степень свободы в их достижении;
делегирует полномочия и оказывает доверие вместо того, чтобы давать прямые указания и контролировать их исполнение;
комплексно оценивает потенциал ключевых сотрудников — способность принимать полезные решения, генерировать новые идеи, брать на себя ответственность (как в данный момент, так и в перспективе);
знает своих подчиненных и предоставляет им возможность для наиболее полной самореализации;
умеет устанавливать и поддерживать психологический контакт с людьми.

Высокая коммуникативная компетентность помогает лидеру легко освоить необходимые успешному менеджеру технологии обучения и развития работников — коучинг, менторство, наставничество.

Эффективный руководитель стремится согласовать — сбалансировать общие и частные интересы, его принцип: достижение целей организации помогает отдельным людям достичь своих личных целей (рис. 2).

Рис. 2. Согласование целей

Сегодня особенно нужны руководители-лидеры, способные ставить цели и находить пути их достижения, которые не только знают, что и как нужно делать, но и могут в понятной форме донести свое видение до подчиненных. Люди идут за руководителем, если чувствуют эмоциональную связь с ним, если ежедневно видят, что он на деле показывает собственную приверженность корпоративным целям.

Придерживающиеся «поведенческого» подхода психологи давно установили, что подчиненные перенимают тот стиль поведения, который руководитель (осознанно или неосознанно) демонстрирует, стимулирует или вознаграждает. То есть, если хорошая работа/поведение замечается и вознаграждается, то со временем она становится нормой, а если не замечается и не вознаграждается, то результаты ухудшаются.

Специалисты Национального управления США по аэронавтике и исследованию космического пространства (National Aeronautics and Space Administration, NASA) разработали корпоративную модель лидерства (Leadership Model). На самом деле это «букет» из пяти отдельных моделей — для каждой из пяти выделенных ими лидерских ролей (рис. 3):

1) оказывающий влияние (influence leader);
2) лидер команды (team leader);
3) линейный менеджер (fist line supervisor);
4) менеджер (manager);
5) исполнительный руководитель (executive).

Рис. 3. Модель лидерства

Каждая из пяти моделей состоит из четырех уровней:

1. Измерения (dimensions) — элементы высшего уровня модели. Например, личная эффективность; дисциплина; управление информацией и знаниями и др.

2. Компетенции (competencies) — измеряемые умения, знания, личностные характеристики, необходимые для эффективного лидера (20 элементов). Например, ориентация на результат; организационная культура; умение устанавливать и поддерживать отношения с потребителями, акционерами и коллегами; умение вести за собой людей и др.

3. Умения (skills) — способности или мастерство, то есть более узкие навыки, которые могут быть развиты через обучение и приобретение опыта. Например, принятие решений; умение слушать; умение поддерживать доверие; обеспечение безопасности; поощрение других к обмену знаниями; умение управлять конфликтами и т. п.

4. Поведение (behaviors) — элементы нижнего уровня, демонстрирующие результативность и мастерство в овладении умениями и навыками. Например, умение принимать решения, даже когда это может привести к неприятным последствиям; фасилитация открытого обмена информацией и идеями; построение доверия и взаимоуважения в общении с другими; определение приоритетов в работе и пр.

Корпоративная модель лидерства является основой для оценки и развития лидерских навыков.

Коллектив можно сравнить с оркестром: руководитель — дирижер, каждый сотрудник — музыкант, за которым закреплено четко определенное место на сцене и в иерархии оркестра. Чем же занят дирижер? У него, как и руководителя компании, много ролей, но основная — вести и направлять музыкантов к гармонии исполнения. У дирижера нет музыкального инструмента, он не ведет свою партию, но именно от него зависит, создадут ли артисты гармонию. Находясь за пультом, мастер должен чувствовать и понимать каждый инструмент в оркестре.

Он творит для публики, но при этом стоит, повернувшись спиной к залу: все его внимание сконцентрировано на музыкантах, потому что именно их игру услышит зал. Чтобы правильно организовать оркестр, дирижеру нужно «чувствовать» каждого исполнителя. У искусного маэстро оркестранты нуждаются в минимальном контроле: хорошо понимая намерения дирижера, каждый из них сосредотачивается на своей партии. В результате слаженной работы профессионалов рождается гармония. Так и умелый руководитель сконцентрирован на целях и своих сотрудниках, поэтому его команда работает эффективно, даже в его отсутствии.

Все талантливые дирижеры — яркие индивидуальности, но их объединяет неудержимая любовь к музыке. Эффективные топ-менеджеры тоже очень разные люди. Потенциал лидера — движущая сила развития компании, к процветанию приводит умение вдохновлять, а не просто «осуществлять функцию управления». Всех руководителей-лидеров, независимо от стиля и методов управления, объединяет желание достичь успеха, стремление передать уверенность в этом успехе своим сотрудникам, умение объединить и поддержать людей.

Особенно заметно влияние личности руководителя на эффективность бизнеса (через постановку целей, вовлечение сотрудников и формирование корпоративной культуры) в тех компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках: харизматичный собственник — он же топ-менеджер, является главным визионером и душой коллектива. Личностные особенности руководителя здесь определяют и организационную культуру, и стиль принятия решений. Чем сильнее руководитель как личность, тем более явно его ценности, мировоззрение и поведенческие стандарты отражаются на компании.

Успешные изменения начинаются «сверху». Если руководитель хочет преобразовать свою компанию, ему нужно начинать с себя, поскольку результат деятельности корпоративного «оркестра» зависит как от профессиональной компетентности первого лица, так и от его личностных качеств.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»