Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании — невозможно!

Согласно определению бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых — производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса.

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции, которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании — неэффективная организация труда. Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников — управленческие ошибки, а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах — ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения¹, возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения — без прерывания производственного процесса.

Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе — описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что мероприятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

Поскольку объем работы подразделения резко увеличился, а значит, выросла загрузка консультантов, мы начали искать самый простой, быстрый и наименее затратный метод улучшения бизнес-процессов. Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения, или методики FAST². В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1.

Табл. 1. План действий по методике FAST

№ п/п	Описание	Ответственный
1	Формулирование целей службы поддержки	Руководитель подразделения Руководитель службы
2	Анализ имеющейся документации, информации	Менеджер по персоналу
3	Составление списка бизнес-процессов службы Определение процессов для FAST	Руководитель службы Менеджер по персоналу
4	Разработка блок-схем бизнес-процессов	Менеджер по персоналу
5	Определение плана мероприятий для реализации процессов	Руководитель службы Менеджер по персоналу
6	Презентация руководству компании Утверждение предложенных улучшений	Руководитель службы Менеджер по персоналу
7	Описание и документирование процессов	Менеджер по персоналу
8	Информирование сотрудников подразделения о новых процессах	Руководитель службы Менеджер по персоналу
9	Информирование сотрудников смежных подразделений об изменениях	Руководитель службы Менеджер по персоналу
10	Обновление квалификационных требований к работникам службы поддержки Проведение оценки исполнения (performance appraisal)	Руководитель службы Менеджер по персоналу
11	Контроль соблюдения процессов работниками	Руководитель службы
12	Обеспечение процесса постоянного улучшения	Руководитель подразделения

В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.

Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.
2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов³ и их формализацию.

Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

На следующем этапе были определены критерии оценки, которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:

• Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.
• Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).
• Показатели удовлетворенности клиентов.

После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).

Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем⁴ этих процессов. Проанализировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе — в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) — часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура — с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1).

Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения

Далее мы определили, что необходимо предпринять для внедрения улучшенных процессов. Список мероприятий включал в себя среди прочих следующие пункты:

1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.
2. Организация оценки исполнения.
3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).
4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости — внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).
5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).
6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.

В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3).

Рис. 2. Пример процесса реализации заявок
(представлен в сокращенном виде)

Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями
(представлен в сокращенном виде)

После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.

Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:

• организационная структура отдела;
• блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;
• квалификационные требования (профили должности, табл. 2);
• стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3).

Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки
(представлена в сокращенном виде)

Вес навыка для должности:		Грейд 1	Грейд 2	Грейд 3	Грейд 4
Профессиональные навыки и знания
1	Знания предметной области	4	4	4	4
2	Описание тест-кейсов	2	3	4	4
3	Описание тестового сценария	2	3	4	4
4	Умение написать техническую спецификацию	1	2	3	4
5	Проведение тренингов для заказчиков	1	1	2	3
6	Знание и использование проектной методологии	3	3	3	4
Общие навыки
1	Коммуникационные навыки	4	4	4	4
2	Навыки работы в команде	4	4	4	4
3	Управление временем	2	2	3	4
4	Ориентация на заказчика	2	2	3	4
Потенциал
1	Способность к обучению	4	4	4	4
2	Проактивность	2	2	3	3
3	Инновационность	2	2	3	3
Сертификаты
1	221 NAV C/SIDE Introduction				+
2	225 NAV Financials		+	+	+
...
9	255 NAV Costing			+	+
10	226 NAV Installation & Configuration
Количество сертификатов			1	2	3

Табл. 3. Стандартный план обучения сотрудника службы поддержки

План обучения сотрудника для подтверждения грейда 2
Описание	Приоритет	Форма обучения	Сроки	Комментарии
Бухгалтерский учет	3	Самообучение
		Внешние курсы
MS Dynamics features and functionality Finance	4	E-Learning
Проектная методология	3	Внутренний курс
Изучение проектной документации	4	Внутренний курс
Сертификаты
NAV Financials	4	Самообучение

Информация о новом Положении была опубликована на корпоративном сайте.

Весь описанный проект осуществлялся в общей сложности в течение одной недели — без отрыва сотрудников службы поддержки от основной деятельности. В результате компания получила обновленное подразделение, весь персонал которого однозначно понимает рабочие процессы, знает свои роли и зоны ответственности. Все это улучшило организацию работ и, соответственно, оказало положительное влияние на психологический микроклимат и мотивацию людей.

И новое Положение о службе и требования к персоналу были разработаны на основе формализованных бизнес-процессов. Такой подход позволяет:

• внедрить в подразделении показатели эффективности (KPIs);
• в будущем — оптимизировать структуру службы;
• улучшить внутренние коммуникации;
• оптимизировать взаимодействие различных подразделений компании;
• управлять качеством.

Одним словом, он помогает целенаправленно оптимизировать деятельность компании, исходя из четкого понимания того, как работает подразделение и вся организация в целом.

После внедрения новых процессов важно продолжать работу по их улучшению (рис. 4). Именно этот этап — последующего совершенствования бизнес-процессов, представляется наиболее сложным. В постоянно изменяющихся условиях бизнес-процесс, который соответствовал лучшим практикам вчера и хорошо функционирует сегодня, завтра окажется всего лишь удовлетворительным, потому что перестанет отвечать требованиям времени. Улучшение бизнес-процессов — постоянная задача, как для рабочих команд, так и для вовлеченных в них людей; широкое поле деятельности для менеджеров всех уровней. Не менее важно постоянно совершенствовать документацию — периодически вносить необходимые корректировки в регламенты и инструкции, поскольку эти документы являются основой для инструктирования и обучения персонала.

Рис. 4. Шесть этапов улучшения бизнес-процессов

В этой статье мы рассмотрели пример улучшения бизнес-процессов одного подразделения. Изменение бизнес-процессов во всей компании требует комплексного и системного подхода, подобный проект относится к категории среднесрочных, а в крупных корпорациях — долгосрочных. Тем не менее, даже такая «точечная» помощь одному подразделению может оказать огромное положительное влияние на компанию в целом. Усовершенствование организации работ помогает линейным руководителям более активно включиться в управление персоналом: участвовать в оценке эффективности деятельности, качества и своевременности предоставляемых услуг. Принимая участие в описании бизнес-процессов компании, менеджеры по персоналу начинают глубже понимать бизнес и повышают свой профессионализм, в результате — растет авторитет службы по управлению персоналом.
_____________________
¹ Компания специализируется на внедрении ERP-систем (Microsoft Dynamics) на предприятиях.

² Методика FAST описана в книге «Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация»; авторы — Джеймс Харрингтон (James Harrington) с соавторами. Это практическое руководство по рационализации и повышению производительности, эффективности и конкурентоспособности компании. В книге приведены инструменты ликвидации узких мест, избавления от дублирования функций, которые большинство западных корпораций используют для борьбы с бюрократией. Описания даны в пошаговом формате, включая формы, схемы, списки вопросов и модели.
Джеймс Харрингтон — международный консультант компании Ernst &Young по вопросам качества, признанный эксперт в области практического применения современных методологий совершенствования бизнес-процессов; бывший президент Американского общества качества и бывший председатель Международной академии качества. В настоящее время является генеральным директором созданного им института Harrington Institute Inc. Автор 28 книг и разработчик 10 пакетов прикладных программ.

³ Улучшение бизнес-процесса — методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований процессов при помощи таких подходов, как методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса. При реализации этого подхода значительные усилия направляются не только на радикальное совершенствование бизнес-процессов, но и на постоянное улучшение подпроцессов, отдельных мероприятий и задач. Важно, чтобы к моменту завершения проекта по оптимизации бизнес-процессов для них был разработан план постоянного улучшения, например, план проведения внутренних аудитов с последующим определением мероприятий, направленных на совершенствование процессов, процедур и т. п.

⁴ Функциональные блок-схемы используются для отображения отношений между бизнес-процессом и функциональными единицами (например, отделами), ответственными за ход этого процесса. С помощью блок-схем можно документировать процедуры, анализировать процессы, обозначать затраты, эффективность и т. д.
Полосы в блок-схеме представляют функциональные единицы, например отделы или должности. Каждая фигура, обозначающая шаг в процессе, расположена в полосе функциональной единицы, ответственной за этот шаг, как показано на рисунке.
Одним из инструментов, с помощью которого удобно создавать такие блок-схемы, признана программа MS Office Visio. Ознакомиться с ней можно на сайте ссылка. Там же находятся бесплатные обучающие презентации: ссылка.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»