Выявление проблем, связанных с психологической совместимостью людей в коллективе, построение наиболее эффективной цепочки взаимодействий, укрепление команды, устранение и предупреждение «нестыковок» в общении — все это задачи командообразования, известного также под магическим термином «тимбилдинг».
Что это значит — «билдить тим»? С чем столкнется на практике эйчар, который видит в сплочении коллектива путь решения кадровых проблем? Да и не только кадровых…

Хочу начать свой рассказ с главной структурной единицы любого успешного дела — с команды. В каждой современной компании руководители всех уровней пытаются оперировать этим термином, но только в сфере обслуживания можно в мгновение ока почувствовать на себе разницу между «группой сотрудников» и командой. Эти различия, выявленные исследователями Такманом и Дженсен (Bruce W. Tuckman, Mary Ann C. Jensen) еще в 1977 году, приведены в таблице 1.

Табл. 1. Отличия команды от группы

Группа	Команда
Независимые индивидуумы отстаивают собственные интересы	Борьба за личное преимущество не поощряется. Требуются и поощряются взаимные уступки для максимизации коллективного результата
Члены группы относятся к работе как наемные работники	Участники воспринимают работу как собственное дело
Новые предложения с трудом находят поддержку. Требуется лоббирование интересов	Участники применяют свои уникальные навыки в работе над задачами команды. Чужие предложения получают развитие и поддержку
Члены группы не доверяют некоторым из своих коллег	Участники открыто выражают идеи и обмениваются информацией
Члены группы не могут избавиться от конфликтов, тормозящих работу. Разногласия воспринимаются как препятствия	Конфликт воспринимается как возможность для рождения новых идей и не тормозит продвижение к цели
Члены группы предпочитают укреплять собственные позиции	Участники стараются понять мнения оппонентов

Команда в моем понимании — это коллектив людей, объединенных общей целью. Именно единая цель и понимание, как решить поставленные задачи, определяет команду. Очень важно правильно организовать работу сотрудников, донести до них общую философию компании — тогда это будет настоящая команда, сплоченная единством идеалов.

Несмотря на то что люди — это самый ценный ресурс любого предприятия, важно учитывать, что в командообразовании основной акцент делается не на роли отдельных сотрудников, а на максимально эффективном использовании общего кадрового потенциала. Такой подход позволяет действовать оперативно и достигать намеченных результатов. Выстраивать командную работу намного легче, если люди в коллективе совместно работают не один год, и за это время освоили основы сотрудничества: понимание, взаимопомощь, доверие. Но как поступить, если «корабль» надо строить «с нуля» (именно так выстраивают свой бизнес ресторанные сети), когда подбор персонала тоже нужно начинать с нуля?

Исходя из собственного опыта могу сказать сразу — задача очень сложная, и, кроме того, очень ответственная. Новый большой коллектив, в котором люди плохо знают друг друга, не ориентированы на единую цель, не сможет выполнить главную задачу в сфере услуг — обеспечить удовлетворенность клиентов, от чего зависит важнейший показатель — оборот средств за определенное время…

Портрет идеальной команды

Чтобы знать, к чему мы стремимся в командообразовании, нарисуем «портрет» идеальной команды. Для нее характерны:

• Наличие в штате хотя бы одного координатора, в задачу которого входит сплочение коллектива с учетом интересов и характеров всех остальных членов.
• Обязательная постановка перед командой ясных целей и методичное отслеживание их выполнения.
• Удовлетворенность членов команды проделанной работой.
• Высокие навыки организации межличностных отношений у всех участников.
• Авторитет менеджеров у подчиненных, основанный на реальных достижениях и поступках.
• Определенная степень независимости команды.
• Навыки совместного решения непредвиденных проблем. Способность быстро учиться на своих ошибках и исправлять ситуацию.
• Мотивированность.

На сегодняшний день существует множество разных методик тимбилдинга, пришедших к нам из зарубежья, но я буду говорить о своей собственной практике. (Тренинговые программы по командообразованию, широко предлагаемые на отечественном рынке, заслуживают отдельного разговора.)

Что касается диагностики сплоченности коллектива, то отношения внутри группы — это лучший индикатор состояния (и вообще наличия) команды. Ведь присмотревшись к личным отношениям в группе работников, можно понять практически все: способности и наклонности каждого человека, его положение в коллективе, скрытые таланты и возможности, слабые стороны и недостатки. Сотрудники — это не товар в магазине, который можно разложить по полкам. Важно помнить: 1) уникальность каждого человека является главной причиной разрозненности людей внутри коллектива; 2) при этом люди, как правило, не желают акцентировать и демонстрировать свою уникальность. Поэтому задача эйчара — грамотно помочь сотрудникам найти «близких по духу», собрать их в определенные группы, для того чтобы каждая из таких групп, руководствуясь общими принципами, сплотилась в рабочую единицу.

В любом коллективе есть человек, который занимает лидерское положение. Он одинаково успешно контактирует с совершенно разными людьми. К такому человеку прислушиваются почти все сотрудники, с его мнением считаются, именно он обладает уникальными качествами — «поднимать всех в атаку» и учитывать мнение всех членов команды. В деятельности любой компании возникают ситуации, когда такие «лидеры мнений» могут не только оказать поддержку другим сотрудникам, но и дать важный совет руководству компании при решении сложных задач или устранении последствий серьезных проблем.

По моему мнению, начинать сплочение коллектива необходимо именно вокруг таких людей. Лидер поможет с легкостью сформировать группу, установить партнерские и дружеские отношения с учетом особенностей других членов команды и т. д. Важно не только отметить те преимущества, которые создает лидер мнений или лидер группы, но и понять, как мотивировать человека, который берет на себя такую большую ответственность. Обязательное условие для него — возможность роста, реализация своих идей. Руководство компании просто обязано разработать для этих людей определенную модель карьерного роста!

Для того чтобы разрозненная группа людей стала командой, ее члены должны следовать определенным принципам:

• идти к единой цели, понимая и принимая ее;
• работать на общий результат, затрачивая при этом равное количество сил;
• осознавать свою ответственность за достижение общей цели, но при этом помнить о взаимозависимости;
• строить работу на принципах взаимопомощи.

Только при соблюдении этих правил возможно создать команду, получить синергетический эффект — добиться общего результата, гораздо большего, чем сумма результатов каждого члена команды в отдельности.

Видение + цель = лидер

Чем же команда отличается от обычной группы людей? В первую очередь, у нее есть лидер, направляющий ее деятельность. Все преимущества командной работы можно ощутить лишь в том случае, если в управлении командой используется грамотный подход. Как управляющий несколькими разноплановыми ресторанами, я всегда стараюсь для своих подчиненных быть примером, но в работе предпочитаю оперировать категорией «мы», а не «я» Наша деятельность в ресторанном бизнесе — это живой процесс, постоянная динамика, постоянное развитие событий. Я руководствуюсь тем, что все мы — элементы одной большой структуры, где непозволительно уклоняться от ответственности, проявлять недоверие к людям, ставить личные амбиции выше общей цели.

Лидер команды в ответе за ее работу, за правильную постановку задач и грамотное распределение полномочий. Именно с лидера надо спрашивать, что он не так сделал или что он не сделал вовремя, для того чтобы правильно организовать работу всей команды. Задачи весьма непростые, но я попытаюсь схематически изложить то, что обязан делать лидер для достижения успеха и каких ошибок должен избегать в своей работе с командой (табл. 2). В таблице четко видно, что все процессы в команде «завязаны» на лидере. Причем важно не преувеличивать, но и не преуменьшать его роль в команде. Нельзя на одного человека взвалить всю ответственность и требовать от него невозможного, но одновременно нельзя и рассматривать его только с точки зрения организатора процесса. Мне не нравится фраза некоторых псевдолидеров — последователей «формального» менеджмента: «Главное — все организовать», потому что организовать — это не главное. Важно — вдохновить. Настоящий лидер, как первопроходец, ведет свою команду, освещая ей путь.

Табл. 2. Критерии оценки работы лидера

№	Критерии эффективности	№	Критерии неэффективности
1	Взаимосвязь подразделений (отделов)	1	Неумение принять позицию членов команды, неуважение чужой точки зрения
2	Взаимосвязь сотрудников внутри одной команды	2	Отсутствие антикризисного управления. Неумение брать на себя инициативу в кризисных ситуациях
3	Приоритизация целей для команды. Понимание каждым ее членом поставленных задач	3	Неспособность признавать свои ошибки и оценивать свою роль при неудачах командной работы
4	Оценка и корректировка работы команды	4	Недостаточная вовлеченность в процессы работы команды. Неэффективная коммуникация
5	Обеспечение обучения каждого сотрудника и группы в целом	5	Пренебрежение тайм-менеджментом. Неумение рассчитывать сроки, необходимые для выполнения поставленных задач
6	Внесение своего личного вклада в работу команды	6	Необъективность. Отсутствие понимания реальной ситуации. Принятие решений на основании субъективных факторов (должность, опыт работы и т. д.)
7	Регулярные собрания для обсуждения приоритетных и второстепенных задач. Анализ работы команды	7	Недоверие к остальным участникам команды
8	Принятие совместных решений для достижения главной цели команды	8	Некорректное распределение полномочий, что приводит к остановке развития команды
9	Личный пример лидера для команды: оставаться верным, не сдаваться и вдохновлять всех ее членов	9	Уклонение от ответственности. Перекладывание ответственности за решение сложных задач на отдельных членов команды
10	Готовность изменяться во благо команды и для достижения общей цели	10	Преуменьшение результатов командной работы. Отсутствие поощрения

Командный дух

Мы пришли к выводу, что командный стиль работы помогает решать сложные задачи, особенно в сфере обслуживания, и лидер команды играет в ней огромную роль. Но тимбилдинг только тогда можно назвать настоящим и успешным, когда у команды есть свой дух. А что такое командный дух? Лидера легко можно выявить, а вот с духом дело сложнее.

И хотя бизнес-тренеры чаще всего употребляют иностранное слово team-building, но стоит совершить экскурс в историю — и мы поймем, что у нас накоплен огромнейший отечественный опыт в этом направлении. Кому, как не нам, знать, что такое «чувство локтя», которое мы ощущали во время проведения первомайских парадов, субботников и добровольно-принудительных сельхозработ! Если мы перейдем от глобальных масштабов к локальным — на уровень конкретной компании, то обнаружим, что принципы образования команды и рычаги управления этим процессом — те же. Основным стержнем «командного духа» является яркий и привлекательный образ будущего, в нашем случае — будущего компании. Именно этот образ мотивирует сотрудников на работу с полной отдачей, создать его под силу только руководителю-лидеру. Яркий, вдохновляющий образ будущего имеет исключительное значение для развития бизнеса!

Еще раз подчеркну, что в нашей сфере ресторанного бизнеса очень легко отследить позитивные и негативные тенденции в команде. Я бы сказал, что для нас командный дух — одна из главнейших составляющих успеха. Исходя из своего многолетнего опыта работы могу сказать, что командный дух должен, прежде всего, проявляться в быстром и адекватном реагировании на ситуацию, в навыках взаимопомощи и взаимовыручки.

Пример: официант принимает заказы, шеф-повар их выполняет, но вдруг по каким-либо причинам цепочка от принятия заказа до непосредственного предоставления гостю услуг нарушается. Предположим, причина — увеличение потока посетителей в праздничные и выходные дни. Взаимовыручка может быть организована так, что гостя встречает один человек, принимает заказ другой, а предоставляет его сам шеф-повар, тогда у посетителя складывается впечатление, что весь ресторан работает только на него! Из сложной ситуации мы нашли великолепный выход — сделали дело сообща.

Если под «командным духом» понимается «одобрям-с», сопровождающий все высказывания начальства, при этом поставленные задачи не выполняются, в компании царит скепсис и насмешки над любой инициативой — это значит, что командный дух отсутствует! Чтобы этого не допустить, необходимо периодически диагностировать «проблемные зоны» подразделений или организации в целом. А главное — управляющий любого ресторана должен быть примером для своих сотрудников, моделью профессионального поведения. Такой подход непременно скажется на качестве работы всего персонала.

Поскольку командный дух неосязаем, многие руководители считают team spirit еще одной иллюзией. Попытки свести корпоративную культуру к штампам — большая ошибка руководителя. Хочу также заметить, что лозунг «Мы — одна команда» может охватить целиком только коллектив небольшой компании. Командой в подлинном смысле слова может стать лишь достаточно немногочисленная группа людей, например, структурное подразделение. И именно из таких команд создается корпорация.

Командный дух — самая тонкая сфера, но это же и неотъемлемая часть команды. Безусловно, масштабы предприятия влияют на корпоративную культуру. Как показывает опыт, в крупных компаниях командный дух возникает через три-четыре года, в более мелких — через шесть месяцев. Это непростой инструмент управления, но он является большим приобретением для компании, нематериальным активом, который требует к себе особого внимания.

Руководители многих компаний, которые пытались воздействовать на командный дух в процессе антикризисного менеджмента, зачастую разочаровываются в тимбилдинге и в своих людях, но — напрасно. Дело в том, что командный дух — не сиюминутная палочка-выручалочка, это инструмент долговременной мотивации, а не аврального спасения положения. Дивиденды получают только те, кто сделал инвестицию.

У нас в компании основной командообразующий фактор — общая цель, миссия, которую выполняет отличный оран. Но, думаю, что команду моей мечты мне еще не удалось сформировать, поскольку само понимание идеальной команды со временем изменяется. Могу сказать, что вся наша команда старается максимально приблизиться к идеалу, хотя все мы разные, у каждого есть личные мотивы, желания, убеждения и представления, с которыми человек идет на работу.

Команду строим по команде?

На отечественном рынке очень велико предложение услуг по командообразованию. Как руководитель большого и сложного коллектива, я непосредственно сталкивался с предложениями от различных тренинговых компаний. В самом деле, тема очень популярная, даже модная, спрос есть… Но очень жаль, что большинство поступающих предложений, которые мне приходилось рассматривать, — непрофессиональны. Чаще всего это вовсе не тимбилдинг, а обычный отдых всем коллективом, аналог корпоративной вечеринки. Зачастую очень сложно донести до агентов тренинговых компаний саму мысль о том, что командообразование — это совсем не то, что они предлагают…

Под тимбилдингом я понимаю серьезную работу с сотрудниками и работу самих сотрудников. Это не просто спортивные состязания, хождение по углям или приготовление шашлыков в сопровождении веселых конкурсов. Это изменение взаимосвязей между людьми и группами людей. Говоря о неких «комплексных решениях», включающих мотивацию сотрудников к командной работе, бизнес-тренеры нередко не учитывают особенности конкретных бизнес-процессов, а часто и вовсе не вникают в них… Может быть, мне просто не повезло, но в своей практике я сталкивался именно с такими неквалифицированными предложениями: мероприятия абсолютно не выстраиваются под задачу компании, а значит, достижение поставленной цели маловероятно. Глубоко ошибочно, с моей точки зрения, использовать одну и ту же концепцию тренинга в работе со всеми без исключения клиентами.

Мы себе таких экспериментов позволить не можем, нам нет смысла проходить тренинги по той же схеме, что и торговым компаниям или финансовым учреждениям. Сфера оранного обслуживания — это набор особых бизнес-процессов, часто уникальных в каждом из наших заведений. Подвергать бизнес серьезной угрозе дестабилизации, образно говоря, принимать лекарство, которое хуже самой болезни, — очень рискованно.

Построением команды в каждой конкретной компании должен заниматься опытный эйчар, управляющий, руководители различного уровня, если возможно — совместно с квалифицированным бизнес-тренером. Никто не построит вашу команду за вас, командообразование — прямая задача руководителя. Ваш личный пример как лидера — лучший способ достижения успеха в таком нелегком и сложном деле, как командообразование.

Из собственного опыта могу сказать, что команде прежде всего нужны общая цель и единый образ будущего. Имея эту основу, можно выстраивать любую программу обучения персонала, добиваться эффективного взаимодействия сотрудников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»