Рост популярности корпоративного обучения персонала повысил спрос на соответствующих специалистов, в результате профессия тренера стала необычайно «модной». Как в начале 1990-х интерес к нетрадиционным методам лечения привел к появлению огромного количества всевозможных экстрасенсов и «народных целителей», так интерес к корпоративным тренингам породил целую армию «специалистов по тренингам», предлагающих за немалые деньги услуги по «лечению» бизнеса…

Спрос рождает предложение

Пожалуй, сегодня на отечественном рынке кадровых услуг проведение тренингов — один из самых рентабельных видов бизнеса. Посудите сами, много ли нужно финансовых вложений и интеллектуальных затрат для первых шагов:

• «натаскать» из интернета материал с описанием чудодейственных упражнений, которые «сплотят вашу команду» и «мобилизуют персонал на достижение корпоративных целей»;
• скомпилировать «уникальный авторский тренинг»;
• запустить небольшую рекламную кампанию;
• начать «врачевание» бизнесов, рассчитывая на солидные гонорары.

Конечно, не все тренеры — неучи, и не все тренинги — лишь рекламные трюки. Эффективное бизнес-обучение есть, и оно приносит немалую пользу участникам. Но, к сожалению, в настоящее время на рынке корпоративного обучения очень много откровенной «халтуры». Как же отличить хороший тренинг от «подделки»?

Самым важным критерием, с моей точки зрения, является квалификация тренера, особенно соответствие его базовой профессии тематике обучения. «Специалист по тренингам» — это не профессия, а статус. Для того чтобы тренер смог обучить чему-либо на тренингах, он сам должен иметь достаточный опыт работы в области, в которой проводится обучение. Только опыт позволяет стать экспертом. Если человек взялся проводить тренинги для продавцов, то он просто обязан иметь большой опыт в этой сфере, быть лучшим продавцом, знать о предмете продаж не понаслышке. Лишь тогда он имеет моральное право обучать других. Нет более жалкого зрелища, чем тренинг, проводимый для матерых «продажников» каким-нибудь «специалистом по тренингам», не продавшим за всю свою жизнь ничего кроме собственного тренинга (содержание которого он почерпнул из «Теоретического курса по продажам», составленного таким же «теоретиком продаж»).

Особенно хотелось бы остановиться на так называемых корпоративных тренингах по «поднятию боевого духа команды». Как правило, за них берутся психологи (или другие специалисты по «командообразованию»), никогда в жизни не руководившие людьми, знающие об управлении персоналом и лидерстве только из книжек. Откуда у них могут быть свои идеи?! Они полагают, если заставить всех сотрудников залезть по канату на дерево, а потом — прыгнуть вниз, громко выкрикивая при этом цель компании, то это действие неким загадочным образом необычайно сплотит коллектив. Или если «зрячий» руководитель поводит своих сотрудников (выстроившихся в шеренгу, с завязанными глазами) по пересеченной местности, то у людей резко повысится вера в прозорливость начальника. Кто и как оценивает результаты этих «экспериментов»?

К сожалению, такого рода «тренингов» сейчас много. И опять же, к сожалению, результат для бизнеса от них нулевой, разве что все участники немного развеются, проведя денек на свежем воздухе. Но, на мой взгляд, от игры в футбол во время корпоративной вылазки на природу эффект будет намного больший, — замечу, при гораздо меньшей стоимости мероприятия.

Можно ли стать здоровым, принимая таблетки?

Тренинги как форма обучения могут быть эффективными только в том случае, если проводятся экспертами в своем деле. Это требование накладывает ограничения при поиске тренеров, поскольку, как показывает практика, не так много специалистов, счастливо сочетающих экспертный опыт в своей области и способности/желание обучать других.

Следующая проблема при выборе тренера — интерпретация им учебного материала. Передавая студентам информацию, каждый тренер оценивает ее по-своему. Конечно, если речь идет о передаче собственного опыта специалиста по продажам при обучении успешным действиям, это не является большой проблемой. Но что делать в случае, когда нужно научить сотрудников точному применению какой-либо технологии? Помните детскую игру в «испорченный телефон»? При устной передаче информации часть ее теряется, искажается: получив задание, подчиненный, как правило, что-либо упускает или делает не так. То же происходит и во время обучения. Если при обучении сотрудников тренер будет только рассказывать, то точная технология, которой вы хотите обучить персонал, будет искажена.

Не менее важная проблема при проведении тренингов — различие сотрудников в уровне подготовки и в уровне интеллектуальных способностей. Это неравенство обуславливает разную скорость усвоения информации. Особенно актуальной данная проблема становится при обучении персонала работе с корпоративными программными продуктами, когда в аудитории одновременно собираются «чайники», для которых компьютер — вещь непостижимая, и «хакеры», запросто взламывающие корпоративные сети. Уже через несколько минут обучения «непродвинутые юзеры», ничего не понимая, впадают в состояние «одурманенности». Компьютерные профи не слушают скучного лектора, находят для себя куда более интересные занятия (исследуя, к примеру, новую программу на предмет защищенности).

Собрав для обучения группу сотрудников примерно одного уровня подготовленности, менеджер по персоналу сталкивается со следующей проблемой: составление расписания. В нем нужно учесть графики работы всех сотрудников, а также возможные пропуски занятий по объективным причинам.

По большому счету, тренинги являются разновидностью традиционной классно-урочной системы обучения: занятия ведет преподаватель, рассказывающий материал сразу всей группе учащихся. Основной ее недостаток заключается в том, что когда учебный материал подается в устной форме, нельзя постоянно контролировать степень его понимания студентами. Другими словами, человек может присутствовать в аудитории, с серьезным видом кивать головой, ничего при этом не понимая. Глубину непонимания преподаватель обнаружит на экзамене или на практическом занятии (в лучшем случае).

Те же проблемы возникают и при удаленном обучении: преподаватель не может контролировать степень понимания материала, если учащийся изучает его самостоятельно.

При классно-урочной системе поддерживать у слушателей неугасающий интерес к обучению очень трудно, преподаватель вынужден постоянно бороться с их нежеланием учиться. Не понимающие материал студенты ненавидят учебу, а значит — стремятся ее игнорировать. При организации тренингов приходится заинтересовывать сотрудников «привлекательной» формой проведения или «харизмой» тренера. Это может «сработать», но в целом тренинговую форму обучения можно сравнить с попыткой вылечить человека при помощи таблеток: справиться с отдельными симптомами они помогут, но здоровья не добавят. Для того чтобы сделать человека абсолютно здоровым, нужна оздоровительная система: определенный образ жизни, правильное питание, физические упражнения, закаливание и т. д. Если изменить образ жизни, то и потребность в таблетках отпадет сама по себе.

Точно так же и при обучении сотрудников нужна система, которая позволит поставить обучение «на поток». Система, которая позволит обучать персонал во всех областях деятельности организации, включая производство, систему администрирования, корпоративную культуру, управление персоналом, финансы, маркетинг, коммерцию. Систему, которая позволит обучать людей постоянно, а не от тренинга к тренингу. И тогда необходимость в таблетках (читай: тренингах) отпадет, или, по крайней мере, останется минимальной.

Альтернативная система: учиться может быть интересно!

Итак, есть ли альтернатива тренингам? Можно ли разработать систему обучения, в которой не было бы недостатков и ограничений, присущих тренингам (а также коучингу и другим разновидностям классно-урочной формы обучения)? Оказывается, можно. В нашей компании для внутрикорпоративного обучения персонала применяется система индивидуального обучения, основанная на разработанной Л. Роном Хаббардом «Технологии обучения»*.

При этом подходе исключается «начитка» (устный ввод) материала преподавателем. Занятия проходят в общей аудитории, но, несмотря на то, что несколько сотрудников (студентов) обучаются одновременно, это не групповое обучение — каждый студент проходит программу (в данной системе она называется «Контрольный лист», далее — КЛ) индивидуально. При этом одновременно могут учиться люди с различным уровнем подготовки, занимающие разные должности.

КЛ создается к каждому курсу, для каждой специализации (функциональности). Он представляет собой «маршрут» движения студента при изучении учебных материалов, последовательность пунктов, которые тот должен пройти за время обучения. В КЛ описаны учебные задания, даются ссылки на материалы, которые необходимо изучить. Последовательность заданий составлена таким образом, что материал подается постепенно, уровень его сложности плавно нарастает.

В аудитории нет традиционного преподавателя (тренера), объясняющего материал сразу всем слушателям. Группу контролирует супервайзер, его основная задача — отслеживать проявления у студентов препятствий в обучении.

В статье «Эффективное обучение персонала: как сэкономить деньги» говорилось о том, что существуют определенные препятствия в обучении, блокирующие понимание материала. Столкновение с препятствием (а их всего три) отмечается определенными ярко выраженными физиологическими или психологическими проявлениями, которые были изучены, описаны и систематизированы Л. Роном Хаббардом. Непонятое слово, например, заставляет человека отвлекаться, мечтать о чем-то постороннем, вызывает у него усталость, «одурманенность», желание бросить обучение. Поскольку эти проявления легко распознать, по ним можно определить, с каким именно препятствием столкнулся студент. После этого не представит труда выполнить точные шаги, описанные в «Технологии обучения», для того, чтобы помочь студенту найти и преодолеть препятствие в обучении, добиться полного понимания материала и продолжить развитие.

Супервайзер ничего не рассказывает и не объясняет студентам, он просто наблюдает за тем, как они выглядят в процессе самообучения. Обнаружив у человека проявления препятствия в обучении, этот «помощник-наблюдатель» помогает справиться с трудностями, причем именно в тот момент, когда непонимание появилось, а не тогда, когда студент уже прослушал лекцию (или даже весь курс лекций) и приступил к практическим занятиям.

Такой подход помогает избежать негативных эффектов интерпретации материала. Учащийся получает информацию без искажений — непосредственно из первоисточников, а не через «промежуточное звено» (преподавателя или тренера). Он изучает материал по учебникам, технологическим инструкциям, пособиям и публикациям, посвященным организационным политикам компании. При этом каждый студент в процессе изучения материала продвигается с оптимальной для себя скоростью. Он переходит к изучению последующего материала только тогда, когда продемонстрирует полное понимание предыдущего и свою способность правильно применять полученные знания в работе.

Даже если студент по той или иной причине пропускает занятие, на следующем он продолжает обучение с того момента, на котором остановился. Это позволяет устранить сложности с составлением расписания, имеющие место при групповом методе обучения, а также решает проблему неравномерности «быстрых» и «медленных» студентов.

В КЛ имеются практические задания, где требуется продемонстрировать умение использовать изученный материал на практике. Практические задания «принимаются» супервайзером, который определяет, насколько успешно студент усвоил материал. Выполнение каждого пункта КЛ заверяется подписями обучающегося и супервайзера. При такой организации каждый студент является активным участником процесса обучения, а не пассивным слушателем, он отвечает за результаты обучения и за применение полученных знаний в своей работе.

Поскольку супервайзер не выступает в качестве «источника информации» (студент получает ее из учебных материалов), ему не нужно быть экспертом в изучаемой области — достаточно просто уметь ориентироваться в материале, чтобы при необходимости направить студента к нужному разделу. Конечно, при этом он должен в совершенстве владеть «Технологией обучения», то есть уметь определять психологические и физиологические проявления препятствий в обучении. Поэтому при использовании данной системы не нужно большого количества специалистов-экспертов, умеющих и желающих (довольно редкая комбинация!) обучать других сотрудников. Достаточно обучить супервайзера, ознакомить его с содержанием «Технологии обучения», учебных материалов — и можно запускать постоянно действующий класс.

Интерес к обучению и понимание материала — взаимосвязанные явления. Человек чувствует себя комфортно в кругу друзей, которые его хорошо понимают. А вот попав в общество специалистов, использующих непонятные термины, он пытается понять предмет разговора, а когда это не получается, теряет интерес (и к предмету, и к этим людям).

То же самое происходит и в обучении, когда студент, сталкиваясь раз за разом с непонятными терминами, постепенно теряет интерес к предмету. Снижение интереса к обучению при классно-урочной системе происходит постепенно, он пропадает задолго до того, как человек решил бросить обучение. Обычно преподаватель или тренер только в этот момент обнаруживает непонимание. Он предпринимает попытки еще раз более простыми словами объяснить студенту материал, стараясь помочь понять предмет и удержать на курсе.

При использовании «Технологии обучения» признаки непонимания материала будут замечены обученным супервайзером задолго до того, как сам учащийся осознает, что не помнит ничего из только что прочитанного «на автомате». Супервайзер остановит студента и поможет ему найти и устранить препятствие в обучении. То есть интерес поддерживается самим процессом обучения, а не уловками тренера. Поэтому супервайзеру нет необходимости «играть», чтобы привлечь внимание к изучаемому предмету. Все его усилия направлены только на то, чтобы оказать помощь студентам, ведь именно они являются главными лицами в классе, ради них и затеян весь этот процесс под названием «обучение».

Эффективность данной системы обучения гораздо выше, поскольку студентам нет необходимости мучительно зазубривать непонятный материал. То, что понято, запоминается легко. Чувство усталости представляет собой одно из проявлений препятствия в обучении, при эффективной работе супервайзера студенты не устают вообще. Опыт показывает: усвоение материала не снижается даже при ежедневном восьмичасовом обучении, более того, скорость обучения каждого студента растет экспоненциально.

Конечно, для того чтобы данная система заработала, необходимо подготовить учебные материалы — качественные, доступные, полностью охватывающие все области деятельности компании, все ее технические и административные ноу-хау. А кроме того, разработать КЛ к ним. Как это сделать? Ну, это уже совсем другая история…
___________
* В некоторых организациях используется методика обучения, предложенная Р. Л. Хаббардом. Редакция журнала может взять на себя ответственность рекомендовать только рациональные моменты этой методики, которые могут быть полезными в рамках других подходов. (Прим. ред.)

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»