Одна из самых сложных проблем, с которыми сталкивается отечественный бизнес, — нехватка кадров. Есть масса перспективных проектов. Есть ресурсы и активы, необходимые для их реализации, но, как всегда, не хватает профессионалов…

Кто не думает о будущем,
у того его никогда и не будет.
Дж. Голсуорси

Профессионалов, действительно, не хватает. Дело даже не в том, что бизнес наш по своему происхождению «любительский» и что формировался он, втягивая в орбиту предпринимательской активности людей, которых никто специально не готовил к управленческой и коммерческой деятельности. Последнее десятилетие многое расставило по своим местам, и бывшие инженеры, педагоги, офицеры, пришедшие в бизнес в начале 1990-х, сумели приобрести опыт, позволивший им стать достаточно успешными предпринимателями и руководителями. Однако сам по себе этот опыт оказался, по меткому выражению Питера Друкера (Peter Drucker), «скоропортящимся продуктом», он устаревает буквально на глазах. Как говорила Черная Королева из сказки Льюиса Кэрролла: «…приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!». От современных предпринимателей, менеджеров и специалистов жизнь требует непрерывного обучения, повышения квалификации. Особенно остро это ощущают компании, работающие в области высокотехнологичного бизнеса и производства. Не является исключением и холдинг «Атлант-М», интересы которого лежат в области автобизнеса, телекоммуникаций и интегрированных информационных систем управления. Накопленный опыт убеждает руководство в том, что обучение персонала — это вложение в развитие бизнеса, надежное средство для повышения эффективности бизнес-процессов, роста инвестиционной привлекательности компании и увеличения отдачи от человеческих ресурсов.

Для того чтобы комплексно решать проблемы с обучением сотрудников, в Холдинге был открыт корпоративный центр обучения. С самого начала его деятельность была сориентирована на создание целостной и непрерывной системы повышения квалификации всех категорий работников — от генерального директора и руководителей подразделений до рядовых сотрудников. Одним из условий успешного развития корпоративного обучения в Холдинге стала организация постоянного контроля проводимых тренинговых программ и анализ их результативности.

Главные принципы обучения «по-атлантовски»:

• фундаментальность. В обучении, как и в любом деле, необходимо дойти до сути, сократив при этом количество лишней, ненужной информации (в просторечии именуемой «водой»);
• инновационность. Обучение должно приносить принципиально новые и свежие идеи и концепции, а не «перепевать» старый опыт;
• инструментальность. Знание должно быть предельно практичным, применимым для разрешения назревших проблем бизнеса.

В основе управления компетентностью персонала «Атлант-М» лежит система корпоративных тренингов. С вводного обучения, организованного для новичков, начинается приобщение к корпоративной культуре Холдинга. Такую программу мы проводим ежеквартально для работников, у которых закончился срок первичной адаптации на новом рабочем месте. Они знакомятся с Кодексом компании, ценностями и этическими принципами, лежащими в основе отношений между сотрудниками, стратегическими планами компании, актуальными проблемами ее развития. Важно то, что об этом с новыми сотрудниками говорят первые лица Холдинга, его ключевые руководители и специалисты, непосредственно отвечающие за выработку и реализацию стратегии.

Директорский корпус Холдинга — коллективный автор стратегии его развития. Для нас стал традиционным ежегодный съезд директоров региональных отделений, который мы называем тренингом стратегического планирования. Все менеджеры принимают участие в анализе результатов прошедшего года, в поиске путей разрешения накопившихся проблем и определении перспектив развития компании. Даже для опытных руководителей научиться думать за весь Холдинг — непростая задача. Но именно такой совместный анализ и подготовка управленческих решений позволяют руководителям ощутить себя командой единомышленников. Мероприятию предшествует анализ проблемного поля. Аккумулируется информация о том, какие решения каких задач наиболее критичны для достижения успеха. Проблемы ранжируются по степени актуальности для компании. Один из важных — вопрос кадровой политики. В Холдинге был реализован проект реорганизации службы по управлению персоналом. Суть его — во внедрении «системы насосов и фильтров» уже на входе. Нужно создать ситуацию, когда бы у дверей компании стояла очередь из желающих попасть на работу. Причем очередь из людей, готовых работать в ней за 30% своей рыночной стоимости (как, например, в Intel), понимающих, что, проработав здесь 5 лет, они повысят свою стоимость на рынке не в 3, а в 30 раз! И в случае ухода они, имея такой «знак качества», в любой другой компании будут приняты с распростертыми объятиями и на гораздо более высокие контракты.

Вообще, понятие «команда» для сотрудников «Атлант-М» — это своеобразный «символ веры». В каждом отделении Холдинга не реже одного раза в год проводится специальный тренинг по формированию команды. Его цель — помочь наладить нормальные отношения в коллективе, снять накопившиеся противоречия и конфликты, выработать комфортный стиль общения. В тренингах принимают участие руководители среднего звена и ведущие специалисты бизнес-единиц Холдинга. Для этих людей согласие по поводу целей, единство в их понимании, умение договариваться друг с другом — не просто благие намерения, а инструмент развития своего дела в жесткой конкурентной борьбе, где одиночки заранее обречены на поражение. Не только в футболе, но и в бизнесе «порядок бьет класс»: хорошо сыгранная команда даже средних по способностям игроков может обойти команду «звезд», в которой каждый заботится только о своем собственном успехе. Показательны слова одного из наших руководителей, наблюдавшего за тем, как работает после тренинга недавно сформированная команда нового отделения: «Если бы я не знал, что эти люди впервые встретились пару месяцев назад, то подумал бы, что они работают вместе как минимум года три-четыре. У них даже жаргон профессиональный появился какой-то свой, понятный только им самим».

Особое внимание в Холдинге уделяется подготовке тех сотрудников, которые непосредственно общаются с нашими клиентами. Имидж фирмы во многом формируется отношением к клиентам менеджеров отделов продаж, мастеров-приемщиков СТО. Оказалось, что найти подходящих людей — недостаточно, их надо научить. К примеру, у компьютерщиков с университетским образованием нужно сформировать «охотничью стойку», убедить, что профессия продавца — самая интересная, самая творческая и самая экстремальная, что с любым клиентом можно «играть в игру». И тогда не скучно стоять за прилавком годами, потому что все постоянно меняется: игра, ее правила, игроки. А девочек-продавщиц нужно постепенно приучать к компьютерам, снимать страх перед техникой.

Задача специализированного обучения в этом направлении — сформировать у сотрудников устойчивую «клиентоориентированность», заложить дух подлинно партнерского отношения к клиентам компании. При общении продавца и клиента проявляется работа очень многих работников — маркетологов, специалистов по логистике, предпродажной подготовке и т. д., но конечный успех зависит все-таки от менеджера по продажам, от его умения правильно понять потребности клиента, найти с ним общий язык. Поэтому каждый сотрудник Холдинга, работающий в «клиентской зоне», проходит целый комплекс тренингов по технологии активных продаж. В самом начале подготовки — четырехдневный тренинг базовых психологических навыков общения, в ходе которого формируются практические умения презентации товара, отрабатываются тактика ведения переговоров и другие инструменты эффективного продавца. Затем, примерно раз в квартал, команды отделов продаж в ходе двухдневных тренингов прорабатывают специальные темы: работа с возражениями и сомнениями клиента, преодоление стрессовых и конфликтных ситуаций, ведение телефонных переговоров.

Сами работники «Атлант-М» хорошо понимают, что такая подготовка приносит немалую пользу. Все тренинги проводятся в выходные дни, в свободное от работы время. И ни в одном из регионов Беларуси, России или Украины, где работают сотрудники Холдинга, не было случая, чтобы кто-то отказался от такого обучения. Этому во многом способствует разработка специальных тренинговых программ. Чтобы выявить актуальную именно для данной команды проблему, специфические трудности в общении с клиентами и учесть эти моменты при «настройке» типовой программы «под заказ» конкретной бизнес-единицы, тренеры отдела обучения предварительно обязательно беседуют с руководителями и каждым участником тренинга.

При Холдинге «Атлант-М» создан Институт бизнес-технологий и управления проектами «Форум ОСТ» — уникальный в своем роде корпоративный учебный центр. По своему статусу — это, с одной стороны, аккумулятор корпоративных знаний, с другой — их транслятор. То есть структура, которая фиксирует, собирает, хранит, тиражирует и наращивает знания. Ведь знания — такой же актив, как финансы, оборудование или человеческие ресурсы. И как с любым активом, с ними надо обращаться технологично — управлять, чтобы они не пришли в негодность.

В основе системы управления знаниями в «Атлант-М» две составляющие. Первая — это бизнес-обучение и обмен опытом, основанный на живой коммуникации людей. Вторая — информационные технологии. Одна из главных задач корпоративного учебного центра — восполнять дефицит компетенций, прежде всего у руководителей. Мы сделали выбор: ориентируемся на классический стандарт бизнес-образования MBA (Master of Business Administration). Однако «подстроили» этот формат обучения под свою компанию и называем его Extra dry MBA — «высушенный» МВА, освобожденный от «воды». Наш стандарт МВА разработан таким образом, чтобы руководители Холдинга овладели пакетами технологий работы в трех областях: маркетинге, финансах и менеджменте. Это инструменты для управления тремя главными ресурсами бизнеса: рынком, капиталом и организацией. Сотрудники могут записаться на любой из курсов и в течение года заниматься, допустим, менеджментом. Потом — финансами, еще через год — маркетингом. Вся программа рассчитана на три года.

«Атлант-М» накопил достаточный объем собственных технологий, проверенных практикой устойчивого развития реального бизнеса, а не почерпнутых из кое-как переведенных учебников. Будущих руководителей Холдинга учат не только наши штатные преподаватели (все они прошли программу подготовки MBA), но и руководители-практики, не понаслышке знающие, что такое сегментирование рынка, структуризация бизнеса, постановка управленческого учета. Специалисты Холдинга — от Генерального директора до начальников отделов — читают студентам целый ряд специальных дисциплин: «Управление дилерским предприятием», «Управление продажами», «Маркетинг автобизнеса», «SAP R3» и др. А еще мы приглашаем лучших тренеров, ориентируясь при их выборе на масштаб личности. Это люди известные, незаурядные, достигшие выдающихся успехов в преподавании, в консалтинге, в других областях знаний. От самих слушателей тоже требуется не пассивно-школярское усвоение готовых знаний, а умение применять их на практике. Вряд ли стоило бы вкладывать значительные средства в обучение наших сотрудников, если бы его результатом была только стопка конспектов прослушанных лекций или семинаров.

Обучение бесплатно для сотрудников, но с обязательным условием: защитить дипломный проект, причем по реальной рабочей проблеме. Можно предложить инновационную технологию работы, разработать программу реорганизации бизнес-единицы, программу оптимизации деятельности подразделения или проект развития совершенно нового бизнес-направления. Все темы должны быть в рамках деятельности Холдинга, соответствовать стратегии его развития. Такой подход не только позволяет компании получать практически значимые результаты, но и дает шанс самим сотрудникам реализовать свои идеи, наработки, доказать право на должностной рост. В результате защиты дипломной работы слушатель может стать руководителем инвест-проекта, а затем и директором вновь созданного коммерческого отделения. Из таких проектов родилось много важных начинаний, часть из которых уже реализованы. Кроме того, мы имеем подготовленный резерв руководителей.

Поскольку география регионов, в которых работает Холдинг, очень обширна, то с самого начала организации корпоративного учебного центра встала проблема: как подключить их к нашим программам обучения. Мы создали информационную платформу и программы дистанционного обучения, которые позволяют из любой географической точки (главное, чтобы там был выход в интернет) получить доступ к нашим курсам. Студент находится в постоянном контакте с преподавателем, который рецензирует выполненные работы. Условия обучения у нас очень жесткие: как говорится — тяжело в учении, легко в бою. Хороший руководитель — это человек, который умеет организовывать свое время. Поэтому мы моделируем сложные ситуации, когда руководитель должен очень хорошо спланировать работу — свою и своих подчиненных, выделить ключевые проблемы, приоритизировать задачи, и внимательно наблюдаем, оцениваем прогресс. Результаты обучения очень сильно влияют на динамику карьерного продвижения сотрудников Холдинга.

К нам довольно часто обращаются руководители других коммерческих компаний с предложениями о сотрудничестве в обучении их сотрудников. Безусловно, конкурентные условия ведения бизнеса ограничивают возможность делиться наработанными технологиями. Но там, где видны перспективы достойных партнерских отношений, мы всегда идем навстречу.

Мы не только обучаем руководителей других предприятий, но и активно работаем с талантливой студенческой молодежью. Каждый год из числа старшекурсников минских вузов отбираются несколько десятков студентов, которые проходят у нас бесплатное бизнес-обучение. После этого они получают приглашения на работу в отделения Холдинга — в них мы видим достойных преемников сегодняшних руководителей нашей компании. Такие же программы подготовки молодых специалистов работают и в региональных представительствах Холдинга в Киеве, Москве, Санкт-Петербурге.

Обучение — процесс, характеризующийся длительным последействием, которое проявляется не сразу, иногда через годы. В обучении немногое делается конвейерным способом. Это в основном штучная работа, как у садовника: веточку подрезать, саженец пересадить, почву подкормить… Весь цикл требует кропотливой, каждодневной работы, но результаты — развитие и процветание компании — стоят того.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»