Тренинг помогает привести качество работы сотрудников в соответствие с корпоративными стандартами, адаптировать их деятельность к изменившимся требованиям при внедрении новых технологий, освоении нового оборудования. Но чаще всего компания заказывает бизнес-тренинг для того, чтобы повысить результаты производственной деятельности, увеличить продажи и т. п.
В такой ситуации критически важными вопросами, от которых зависит репутация тренера, являются: а решит ли компания с помощью тренинга имеющиеся проблемы? Необходим ли тренинг вообще? Кого из сотрудников стоит отправлять на обучение?

«Самое удивительное в обучении —
это разница между тем, что преподает
учитель, и тем, чему обучается ученик…»
Алиса Рейх

Принятие решения о проведении корпоративного обучения не относится к компетенции тренера, но менеджер по персоналу или руководитель компании тоже не всегда способны самостоятельно принять взвешенное и сбалансированное решение. В таком случае тренер может предложить руководителям совместно провести анализ результативности деятельности сотрудников.

Для этого сначала необходимо выбрать подразделения или отобрать группу работников, показывающих неудовлетворительные результаты (или ниже запланированных). Затем нужно сделать оценку профессиональных знаний, умений и навыков — и мотивации (желаний, установок) этих сотрудников: насколько они соответствуют корпоративным стандартам, необходимым для успешного выполнения работы. Оценку можно сделать, проведя аттестацию или опрос (интервьюирование, анкетирование) самих работников и их непосредственных руководителей. Результаты оценки по каждому сотруднику (в баллах от 1 до 10) обобщаются и заносятся в матрицу анализа результативности (Performance Analysis Quadrant, PAQ — рис. 1).

Рис. 1. Матрица анализа результативности

Каждый сотрудник, в соответствии с полученными оценками, попадает в один из четырех квадрантов:

Квадрант А (мотивация). Работник имеет достаточный уровень знаний, умений и навыков, но низкий уровень мотивации. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно, это мотивационная проблема. Лучше сосредоточиться на повышении значимости участка работ, за который он отвечает; разработать дополнительные стимулы, поощрения и награды для самого работника (или включить его в имеющуюся корпоративную систему вознаграждений).

Квадрант B (ресурсы/процессы/среда). Работник имеет достаточный уровень как знаний, умений, навыков, так и мотивации. Низкие показатели результативности связаны с проблемами, которые он не может контролировать, скорее всего — с нехваткой времени, неэргономичностью рабочего места и т. д. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно. Лучше проанализировать качество линейного менеджмента и устранить недостатки в планировании и организации деятельности.

Квадрант C (отбор). Работник имеет как низкий уровень знаний, умений и навыков, так и низкий уровень мотивации. Низкий уровень результативности, скорее всего, связан с неправильным назначением, подбором или продвижением работника. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно. Лучше перевести человека в другое подразделение, на более подходящее место или уволить.

Квадрант D (тренинг). Работник имеет низкий уровень знаний, умений и навыков, но при этом высокий уровень мотивации. Повысить результативность деятельности можно путем дополнительного обучения (тренинг, обучение на рабочем месте, наставничество и т. д.).

Матрица анализа результативности — очень полезный инструмент, он помогает понять причины неуспешности работников и принять верные решения для исправления ситуации. Как видно из анализа результатов оценки, тренинг «показан» далеко не каждому сотруднику, демонстрирующему низкие результаты в работе, в большинстве случаев нужны управленческие решения. Без такого предварительного отбора участников эффективность тренинга будет гораздо ниже. Более того, типовая программа обучения «для всех» часто может даже ухудшить бизнес-результаты.

Когда по результатам проведенного анализа оценки работников отобрана группа, для которой проведение тренинга необходимо, тренер может перейти к этапу разработки программы. Хорошую тренинговую программу нельзя написать «по случаю», ее разработке должен предшествовать серьезный анализ и планирование. Нужно, чтобы тренер ясно представлял себе, какие бизнес-цели ставит перед собой компания, какие материалы необходимо будет изучить и каковы потребности участников. В противном случае возможны серьезные ошибки, грозящие тренеру полным провалом:

• неверная фокусировка программы, в результате чего курс не соответствует бизнес-потребностям компании;
• слишком легкий/трудный курс для конкретной группы участников, который либо фрустрирует их, либо заставляет скучать;
• разработка некорректной программы курса: неполной, перегруженной либо содержащей неподходящие материалы.

Во многих странах тренеры и специалисты по разработке учебных программ используют стандартизованные процедуры — своего рода профессиональные стандарты для тренеров. К примеру, стандарт Instructional System Development (ISD) состоит из пяти этапов (рис. 2): 1) анализ; 2) проектирование; 3) разработка; 4) реализация; 5) оценка.

Рис. 2. Модель разработки программы тренинга

Подобные алгоритмы четко предписывают тренеру, что нужно сделать на каждом из этапов разработки программы. В частности, очень важно еще до начала тренинга определить исходный уровень знаний и навыков, выяснить требования корпоративных стандартов, особенности поведения участников на рабочем месте. Это обязательный этап, иначе невозможно будет разработать метрики для итоговой оценки эффективности тренинга и учесть индивидуальные потребности участников (включая особенности предпочитаемых стилей обучения).

Когда четко сформулированы цели (в конкретных показателях, если это возможно), которых должны достичь участники на своих рабочих местах, и определен исходный уровень их компетентности, можно определить цели и задачи обучения (какие навыки, знания и установки должны быть усвоены и сформированы во время тренинга), а также способы измерения успешности обучения.

Правильная формулировка целей имеет критическое значение. Если цель сформулирована так: «Участники должны понимать тему (предмет, теорию, процесс и т. д.)», то каким образом «на выходе» можно будет измерить степень ее понимания? Как мы узнаем, смогут ли они применить новые знания в работе? Поэтому цели обучения должны формулироваться в терминах совершения действий или поступков, которые можно наблюдать и измерять: участник тренинга должен быть в состоянии продемонстрировать выполнение конкретных действий и процедур, владение определенными навыками или применение полученных знаний. Кроме того, необходимо разработать методы оценки изменения реального поведения участников на рабочем месте.

При разработке программы тренинга ключевым является вопрос: каким образом помочь участникам продвинуться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новым материалом, применения новых навыков? Сначала есть смысл описать общий дизайн будущего курса: основные содержательные блоки (темы), структуру и стратегии изложения материала.

Существует множество способов организации и представления содержания учебного курса. Например, можно использовать следующие стратегии изложения материала:

• пошаговую;
• от целостной картины — к составным частям;
• от общего — к специфическому;
• от известного — к неизвестному;
• от неизвестного — к известному и т. п.

Очень важно также правильно выстроить последовательность изложения материала. Для этого сначала каждую из задач обучения нужно сопоставить с соответствующими теоретическими знаниями и практическими упражнениями, различными видами активности и методами обучения. Все эти материалы будут объединены одной общей темой. Сгруппировав несколько логически связанных тематических блоков, мы получим учебный модуль (см. приложение). Последовательность изложения отдельных модулей образует структуру курса. К каждому модулю нужно разработать перечень всех необходимых раздаточных и демонстрационных материалов, спланировать их подготовку, оформление и тиражирование.

Материалами могут служить слайды (для презентации и для проектора), рабочий конспект тренинга (Workbook), планы работы, шаблоны и типовые формы различных документов, тесты, аудио- и видеозаписи, игрушки, формы для получения обратной связи от участников и их руководителей, материалы для практических заданий и экспериментов, анкеты для участников (самооценка навыков и самопроверка знаний), плакаты и т. п.

На этом же этапе планируется, какое оборудование понадобится для реализации всех видов активности: компьютеры, видеопроектор, флипчарты, видеокамеры, самоклеющиеся листочки и т. п.

Очень важно привлекать к оценке программы тренинга (и на этапе ее разработки, и на этапе реализации, и после ее окончания) менеджеров по персоналу и непосредственных руководителей участников программы обучения, учитывать их замечания и предложения.

Разрабатывая программу тренингового курса и выбирая методы обучения, нужно учитывать необходимость интеграции в тренинге теории и практики, а также фокусирования его на достижении поставленных целей. Кроме того, обязательно нужно учитывать закономерности обучения взрослых, которые отражены в известной схеме Д. Киркпатрика (Donald Kirkpatrick):

Фаза 1. Получение практического опыта. Выбираются важные практические проблемы, конкретные ситуации. Эта информация требует оценки со стороны тренера.

Используемые методы: задавание вопросов, анализ контекстных ситуаций, групповое решение проблем, разбор конкретных ситуаций, ролевые игры, работа в малых группах.

Фаза 2. Осмысление опыта. Анализ имеющегося практического опыта и информации, полученной в первой фазе обучения.

Используемые методы: анализ полученной информации, обсуждение в малых группах и общегрупповые дискуссии, индивидуальные выступления участников, отчет о работе малых групп.

Фаза 3. Обобщение опыта. Подводятся итоги дискуссий, интерпретируются результаты, полученные во второй фазе, происходит кристаллизация новых знаний.

Используемые методы: обобщающие групповые дискуссии, итоговый обзор или мини-лекция.

Фаза 4. Практическое применение новых знаний. Они закрепляются в ходе выполнения практических заданий; устанавливаются связи между новыми знаниями и требованиями рабочих ситуаций.

Используемые методы: составление плана действий, дискуссии, практическая отработка новых навыков, выездные практические занятия.

Для получения, а главное — закрепления эффективных результатов тренинга члены группы должны пройти через все фазы цикла.

Уже полностью разработанную и скомпонованную программу тренинга обязательно нужно проверить (до начала работы с группой). При этом важно ответить на следующие вопросы: 1) относящиеся к общим целям и задачам: Помогает ли тренинг достичь бизнес-целей компании (основных, дополнительных и специфических)? Соответствует ли он уровню подготовки участников? Дает ли участникам требуемые знания, умения и навыки, формирует ли необходимые установки? Достигаются ли поставленные цели обучения? 2) относящиеся к критическим пунктам дизайна самой программы тренинга: Сформулированы ли специфические, измеряемые цели для каждого модуля? Соответствует ли содержание каждого модуля поставленным целям? Есть ли способ оценить, насколько каждый модуль соответствует поставленным целям? Все ли виды активности соответствуют определенной цели тренинга? Четко ли очерчены связи между различными частями программы курса? Позволяют ли выбранные методы эффективно обучать участников с разными стилями обучения? Насколько реалистичны расчеты времени, которое потребуется для каждого модуля, для каждого вида групповой активности (с учетом размера группы и ее специфики)? Предусмотрено ли время для объяснения группе каждого вида активности, для ответов на вопросы, для подведения итогов каждого модуля, каждого учебного дня и тренинга в целом? Соответствует ли уровень сложности (детализации) материала целевой аудитории; Соответствуют ли выбранные методы поставленным целям? Используются ли все виды работ: индивидуальная, в парах, в малых и больших группах? Соответствует ли выбранный айсбрейкер теме и задаче тренинга, его продолжительности? Нет ли лекционных фрагментов или дискуссий продолжительнее 15–20 минут? Нет ли повторяющихся паттернов в использовании различных методов (например, лекция — дискуссия — лекция — дискуссия и т. д.)? Предусмотрены ли интересные, увлекательные виды деятельности в первый час после обеденного перерыва? Есть ли учебные (справочные, методические) материалы для каждого нового/сложного вида активности? Есть ли письменные инструкции для каждого вида активности? Есть ли демонстрационные материалы (слайды, плакаты и т. п.), поддерживающие все ключевые положения курса и те, к которым придется неоднократно возвращаться? Предусмотрено ли составление планов деятельности или других видов самостоятельной активности участников после окончания тренинга, для того чтобы стимулировать (и облегчить) применение новых знаний и навыков на рабочем месте? В рамках итоговой проверки желательно провести пилотное тестирование программы тренинга, при котором проверяется, развивают ли запланированные упражнения и виды активности требуемые умения и навыки участников.

С точки зрения Х. Миккина (Henn Mikkin) при работе с группой тренеру важно отслеживать три процесса: обучение, групповая динамика и развитие личности. Под групповой динамикой понимается совокупность процессов развития группы, продвижения ее от стадии к стадии.

Начинать тренинг желательно с таких процедур, как знакомство, прояснение ожиданий и принятие правил работы в группе.

Даже если участники хорошо знакомы друг с другом, вводную процедуру знакомства лучше не пропускать. Она позволяет им адаптироваться к новой ситуации, друг к другу, к тренеру. Во время знакомства тренер также имеет возможность провести предварительную диагностику группы.

Несмотря на то, что до начала тренинга проводится оценка потребности в обучении, вопрос об ожиданиях участников очень важен. Если участники озвучивают новые запросы, у тренера появляется возможность оперативно скорректировать программу тренинга. Также работа с ожиданиями важна и с точки зрения оценки эффективности обучения участниками в конце тренинга.

Одной из ключевых психологических характеристик любой малой группы является наличие групповых норм — определенных правил, выработанных и принятых группой, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы была возможна их совместная деятельность. Участники также должны выработать групповые санкции — меры, к которым группа прибегает, чтобы склонить своего члена выполнять групповые правила.

Далее тренер рассказывает участникам о целях и задачах тренинга, представляет его программу. Он должен четко сформулировать цели обучения и критерии оценки его результатов, рассказать обо всех видах деятельности, в которых людям предстоит принимать участие.

При организации работы в малых группах тренер должен четко формулировать задания. Листки с отпечатанным на них текстом задания и предлагаемыми к обсуждению вопросами можно раздать каждому участнику — а можно записывать задания на флипчарте или на доске. Для членов группы желательно ввести новые роли: «секретарь», «лидер» или «ведущий дискуссии», «хранитель времени» и «докладчик».

Очень важно, чтобы тренер использовал вопросы, стимулирующие и направляющие дискуссию, и побуждающие делать собственные выводы в ходе обсуждения. Это требует большого опыта и умения вести групповую работу. Тренер должен быть компетентным в предметной области, связанной с темой тренинга, служить надежным источником информации. Это не значит, что он автоматически предоставляет готовые ответы на любые вопросы, скорее — вовлекает участников в процесс их самостоятельного поиска.

При освоении практических навыков тренер выступает в роли наставника. Когда слушатели начинают выполнять задания самостоятельно, он может помогать им советами, поддерживать и побуждать к практическому применению новых знаний и навыков.

В завершении тренинга тренер должен помочь слушателям подвести итоги дискуссий и обсуждений, осознать, что нового они узнали и чему научились, сделать для себя принципиальные выводы, вынести определенные уроки. Не менее важно связать содержание обучения с реальными жизненными ситуациями и рабочими проблемами слушателей, помочь им осознать, где новые знания будут применимы и полезны. Для этого составляется план применения полученных знаний на рабочем месте.

При подведении итогов тренинга полезно обсудить с группой следующие вопросы: Что больше всего понравилось на протяжении обучения? Что показалось наиболее трудным? Как вы сможете применить полученные знания и навыки непосредственно на вашем рабочем месте? Что вам хочется сразу же попробовать применить на рабочем месте? Что может помешать вам это сделать? Сможете ли вы после обучения лучше выполнять свои рабочие задания? Если бы вы самостоятельно принимали решения о вашей работе, что вы теперь сделали бы по-другому (и как именно)? В каких умениях и навыках вы бы хотели больше попрактиковаться? Какие вопросы остались для вас нерешенными?

Учитывая, что бизнес-тренинги предназначены для обучения взрослых, выбор конкретных методов и способов обучения должен учитывать специфику этого контингента обучаемых (см. статью Г. Базаровой «Особенности обучения взрослых»).

Выбор используемых методов должен соответствовать поставленным при планировании тренинга целям (зачастую — нескольким):

• для передачи новых знаний чаще всего используются лекции (в тренинге — мини-лекции) и семинары;
• профессиональные навыки и умения отрабатываются во время выполнения различных упражнений, в самостоятельной работе, при решении практических проблем;
• навыки межличностного взаимодействия и коммуникационные навыки формируются в дискуссиях, при работе в малых группах, при участии в ролевых и симуляционных играх и т. п.;
• для выработки установок нужны дискуссии, работа в малых группах, ролевые игры, рефлексивный анализ ситуаций и др.

Здесь нет и не может быть никакого шаблона: выбор правильного сочетания подходящих методов обучения для эффективной организации работы участников тренинга, лучшего понимания и усвоения ими нового материала — сложная творческая задача. Широкая палитра используемых методов помогает удерживать внимание участников, повышает степень их включенности в рабочий процесс. Адекватность выбора методов целям обучения свидетельствует о профессионализме тренера.

Наиболее сложной задачей при работе со взрослой аудиторией является формирование новых установок или изменение имеющихся. Обучение (особенно групповое) часто приводит к изменению взглядов человека на существующие проблемы и привычные пути их решения, к переосмыслению собственного опыта и поведенческих стереотипов. Тренер должен организовать деятельность группы таким образом, чтобы участие в ней стимулировало формирование у ее членов новых подходов, взглядов, оценок, отношений и установок, которые помогут изменить их привычное поведение на рабочем месте. С другой стороны, он ничего не может навязать взрослым людям: попытка предложить — пусть и эффективный, но единственно верный взгляд — вызывает у аудитории только отрицательную реакцию. Результаты обучения здесь можно измерить лишь косвенно, наблюдая за поведением обучающихся.

Чаще всего в тренингах используются следующие методы: лекция, семинар, разбор конкретной ситуации (case study), игра, учебный кино- и видеофильм, психогимнастика, мастерская (workshop), групповая дискуссия (см. таблицу).

Методы обучения

Метод	Описание метода
Лекция	Задачи: передача большого количества информации за короткое время. Слушатели воспринимают информацию преимущественно пассивно. При проведении тренингов используется достаточно часто
Семинар	Задачи: упорядочивание теоретического материала, обмен информацией и практическим опытом, выработка умений, контроль знаний. Слушатели более активно включены в диалог с тренером и друг другом. При проведении тренингов используется достаточно часто
Демонстрация	Задачи: ознакомление с новыми знаниями, методами работы, выполнением новых навыков и т. д. Слушатели воспринимают информацию преимущественно пассивно. При проведении тренингов используется достаточно часто
Разбор конкретных ситуаций (case study)	Задачи: разбор описания определенных ситуаций из жизни организации, группы людей или отдельных лиц, формулирование проблемы и поиск вариантов ее решения. Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом. При проведении тренингов используется достаточно редко
Деловые, симуляционные и ролевые игры	Задачи: передача социального опыта, овладение средствами решения задач, усвоение этических норм и правил поведения в различных ситуациях, ускоренное освоение предметной деятельности. Слушатели активно включены в игровой процесс. При проведении тренингов используется достаточно редко
Учебные кино- и видеофильмы	Задачи: просмотр учебных кино- и видеофильмов, анализ показанных ситуаций и проблем, поиск вариантов их решения. Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом. При проведении тренингов используется достаточно редко
Психогимнастика	Задачи: формирование или восстановление у человека бодрого и работоспособного состояния за счет выполнения различных вспомогательных упражнений. Слушатели активно включены в совместную деятельность. При проведении тренингов используется достаточно часто
Мастерская (workshop), мастер-класс	Задачи: работа с отдельными задачами/темами, основной акцент делается на практических аспектах. Слушатели активно включены в совместную деятельность. При проведении тренингов используется достаточно редко
Упражнения, эксперименты (индивидуальные, парные, в малой и большой группе; практическое применение знаний и навыков)	Задачи: отработка и закрепление практических навыков. Слушатели максимально активно включены в совместную деятельность. При проведении тренингов используется достаточно часто
Дискуссия (парная, в малой или большой группе)	Задачи: интенсивный поиск решения общей задачи, обмен мнениями. Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом. При проведении тренингов используется достаточно часто
Моделирование ситуаций	Задачи: анализ имеющихся данных, поиск проблем и вариантов их решения. Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом. При проведении тренингов используется достаточно редко

К вариантам проведения групповых дискуссий можно отнести следующие методики:

«Аквариум». Команда делится на две подгруппы, одна из которых решает какую-либо проблему, а вторая наблюдает за действиями первой. Затем группы меняются местами. После выполнения задания проводится обсуждение полученных результатов и процесса групповой работы.

Дебаты. Структурированный обмен мнениями (по определенным правилам, в соответствии с установленным алгоритмом) между группами, стоящими на разных позициях, имеющими разные мнения, придерживающимися различных точек зрения.

«Мозговой штурм». Это форма групповой работы проводится с соблюдением определенных правил. Цель мозгового штурма — поиск новых вариантов решения проблемы.

Психодиагностика — выявление и измерение индивидуально-психологических особенностей личности не является, конечно, методом обучения, но различные тесты, анкеты, опросники и т. д. достаточно часто используются на тренингах как отдельный вид деятельности или практическое задание. Проводится как индивидуально (в виде самооценки), так и в групповом варианте.

Результаты психодиагностики (пусть и такой экспресс-вариант) позволяют участникам узнать о себе что-то новое, осознать полученный опыт, помогают тренеру вовлечь членов группы в рефлексивное обсуждение происходящих с ними изменений.

Тренинг можно считать хорошо спланированным, разработанным и проведенным тогда, когда он приносит измеримые бизнес-результаты!

Приложение СТРУКТУРА МОДУЛЯ Модуль: Введение                                                             (общее время) Цели: Участники должны научиться: ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Метод/вид активности Содержание Требуемые материалы Время (прибл.) Лекция Представление тренера и участников   5–10 мин. Лекция Объяснение целей модуля и результатов, которые предстоит получить. Объяснение, как тема связана с развиваемыми навыками Слайды, раздаточные материалы 5 мин. Дискуссия Участникам предлагается поделиться их видением целей тренинга. Выяснение, какие знания у них имеются. Личные цели записываются на флипчарте Флипчарт 5–10 мин.   Айсбрейкер (по выбору)   5–10 мин.   Тема:                                                                                     (общее время) Цели: ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Метод/вид активности Содержание Требуемые материалы Время (прибл.)                   Тема:                                                                                     (общее время) Цели: ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Метод/вид активности Содержание Требуемые материалы Время (прибл.)                   Тема: Заключение                                                              (общее время) Цели: ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Метод/вид активности Содержание Требуемые материалы Время (прибл.) Дискуссия Участникам предлагается обсудить, какие знания и навыки они приобрели, насколько новые знания и навыки соответствуют поставленным в начале модуля целям Флипчарт: личные цели 5–10 мин. Индивидуальное упражнение Участники составляют план действий — как они смогут применять новые знания и навыки на своем рабочем месте План действий, раздаточные материалы 10 мин. Индивидуальное упражнение Заполнение формы оценки успешности модуля Форма для оценки 5 мин.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»