Какой конечный результат деятельности торгового работника мы считали бы прекрасным? Наверное, если довольный клиент регулярно оставляет в магазине деньги и при этом становится приверженцем бренда, его искренним (и бесплатным) промоутером. Как же добиться, чтобы каждый будничный контакт сотрудника с клиентом помогал выстроить репутацию торговой сети, увеличивал ее доходы?

Репутация — понятие сложное, многоуровневое: можно говорить о репутации компании в обществе в целом, о ее репутации в глазах партнеров, инвесторов, акционеров и клиентов. Эксперты предлагают теории, выделяют различные факторы, влияющие на восприятие имиджа компании. В основном говорят о маркетинговых и PR-стратегиях, о выборе рекламных носителей и рейтингах в СМИ, то есть — о «технологиях». Но все это, образно говоря, — «взгляд сверху». В краткосрочной перспективе это важно, но в стратегической — важнее смотреть с точки зрения корпоративной культуры, сквозь призму отношения к людям. Поэтому мне хотелось бы взглянуть на проблему «снизу», с точки зрения практиков: что же непосредственно нужно делать, чтобы повлиять на репутацию компании?

Зачем вообще нужна корпоративная культура? Мы считаем, что ради создания единой и понятной всем среды, единых и понятных всем правил игры, единых эталонов и ориентиров, образцов, требований и критериев. Наличие общих эталонов уменьшает хаос, они выполняют функцию третейского судьи при разрешении конфликтов и разногласий, выступают критериями оценки поведения людей, задают для сотрудников поведенческие ориентиры. Эталоны корпоративной культуры должны удовлетворять определенным требованиям: быть простыми, доступными для понимания и отражать все основные грани жизни организации.

По данным зарубежных специалистов, воздействие на привычные технические или технологические факторы (такие как изменение организационной структуры, систем мотивации, методов финансового управления, реинжиниринг бизнес-процессов) позволяет увеличить эффективность бизнеса не более чем на 10–15%, а изменение людей, корпоративной культуры повышает эффективность на 600%. Разница колоссальная! Честно говоря, к этим «литературным» данным я относилась со скепсисом, но полученные результаты просто ошеломили. Мы убедились, что такой рост — не на проценты, в разы — реален!

В своей статье я хочу рассказать о реальном проекте, который реализуется в крупной торговой сети продуктовых товаров, насчитывающей 130 супермаркетов (в Барнауле Новосибирске, Новокузнецке, Кемерово и др.). Программа отрабатывалась на центральном супермаркете экономкласса в Барнауле, сейчас она транслируется на все 130 магазинов этой сети.

Мы решили опробовать наши методы в течение нескольких месяцев (это был пилотный проект), а потом уже доработанную технологию тиражировать во всех остальных магазинах сети. Забегая вперед, скажу, что сначала на поиски работающего решения мы отводили себе полгода, но первые результаты получили уже через месяц. Потрясающие экономические результаты! Причем практически «из воздуха». Вложений — никаких, кроме гонорара консультантов (это мелочи на общем фоне). Рентабельность наших решений просто несоизмерима со всеми другими методами изменений.

Экономическая эффективность внедрения программы формирования корпоративной культуры: За месяц клиентская база супермаркета увеличилась на 28%, причем динамика роста сохраняется (на развитых рынках 2–3% прироста считается нормальным). Ежедневно фиксировалось увеличение количества клиентов на 700 человек (при среднем потоке покупателей — 2,5 тыс. в день). Объем продаж магазина только за счет этой программы возрос на 3 млн. руб. в месяц (при среднем чеке в 6 долл.). Каждый вложенный в программу рубль приносил увеличение объема продаж на 20 тыс. руб. в месяц.

Основа нашего проекта — направленные на работников программы по формированию репутации компании в глазах клиентов. Хотя проект разрабатывался с учетом задач и специфики деятельности именно торговой компании, некоторые аспекты этой работы, мне кажется, будут интересны всем, потому что, по сути, мы разработали технологию корпоративного культурного строительства. Эта технология включает в себя три этапа:

1. Аудит сложившейся корпоративной культуры.
2. Разработка корпоративной Конституции.
3. Внедрение правил и законов корпоративной Конституции в жизнь компании с помощью определенных организационных форм и методов (превращение корпоративной Конституции в корпоративную религию).

Культура — это душа компании, ее библия и евангелие. Корпоративная конституция — не догма, а руководство к действию. Культура — это корпоративная Конституция компании, преобразованная в религию. В религии, как и в корпоративной культуре, главенствует язык ценностей.

Работник компании — это ее визитная карточка, поэтому основная трудность для нас состояла в том, чтобы найти способ помочь каждому продавцу осознать себя частью корпоративной личности, согласовать свои ценности и цели с «кодексом чести» компании, сформировать ответственность за свой личный имидж как инструмент формирования имиджа компании.

Для практиков важны прикладные аспекты этих вопросов — как (через какие формы и методы) можно привить людям корпоративные ценности? Такими методами могут выступать:

• Обучение. Оно позволяет раздвинуть границы видения, донести требования корпоративной Конституции и корпоративные ценности до каждого сотрудника.
• Воспитание средой. Оно происходит путем постоянного воздействия на сознание работников различными инструментами корпоративной культуры. В качестве таких инструментов выступают памятки, кодекс поведения, стандарты обслуживания, лозунги, символы и атрибуты, отражающие как основные ценности компании, так и новые установки.
• Постоянный контроль выполнения разработанных правил и кодексов.
• Поощрения, наказания и ритуалы. Это корпоративные праздники, номинации для награждений, различные формы признания, поощрения и эмоциональной «подпитки» и т. д., а также санкции.
• Личный пример руководства. Без этого попытки изменить корпоративную культуру будут восприниматься работниками как ханжество, политика «двойных стандартов», что обрекает на провал любые «культурные инновации».

По данным французских ученых, качественное обслуживание должно отвечать ряду предъявляемых клиентами критериев качества: Профессионализм. Насколько ваши услуги профессиональны? Насколько мы можем быть уверены в вашей компетентности? Риск. Не создают ли ваши услуги риска для нас? Надежны ли вы как партнер? Всегда ли обеспечиваются принятые вами обязательства? Отличие. Чем вы отличаетесь от других подобных компаний? В чем ваша уникальность, «изюминка»? Доверие. Можем ли мы доверять вашим услугам? Где они уже предоставляются? Насколько успешно? Кто может дать вам рекомендацию? Авангардность. Насколько новы ваши услуги? Соответствуют ли они современным технологиям и методам? Не подсовывают ли нам что-нибудь старое, архаичное? Вежливость. Обслужат ли меня на высоком уровне, вежливо и тактично? Не получу ли я стресс? Приятно ли с вами иметь дело? Единство слова и дела. Соответствует ли реальное качество сервиса вашим рекламным обещаниям? Все ли из обещанного вы выполняете? Цена. Насколько справедливо соотношение цена/качество услуг? Торговая компания с «идеальным» качеством обслуживания должна соответствовать всем этим критериям. И предела совершенству нет…

Критериев оценки репутации предложено множество, но для торговой компании, в принципе, можно ограничиться одним — важнейшим с точки зрения повышения эффективности существующего бизнеса и его развития: готов ли клиент (покупатель) порекомендовать наши магазины своим друзьям и знакомым?

В конце прошлого лета менеджеры нашей торговой сети измерили удовлетворенность клиентов качеством сервиса. Оказалось, что только 30% оценили уровень сервиса как достаточно высокий (или приемлемый) и порекомендовали бы магазин своим знакомым. Это означает, что миллионы «клиентоситуаций» (реальных контактов, встреч продавца и покупателя) были оценены как неудовлетворительные.

По результатам исследования руководство, как водится, «провело работу»: выделили лучших продавцов, наградили, «замотивировали» и отправили отдыхать в Турцию. По прошествии какого-то времени повторно сделали замеры и ужаснулись: уже только 10% клиентов порекомендовали бы сеть своим знакомым. (При этом не стоит забывать, что рассерженный клиент делится своим мнением в среднем с 10–12 знакомыми, а довольный — только с 3–4.) Что же это за мотивационные программы, которые только ухудшают ситуацию?.

Тогда руководство компании пригласило нас в качестве консультантов. Проанализировав работу магазинов, мы обнаружили, что 90% клиентоситуаций проходят в атмосфере, которую я бы назвала «постылое супружество»: глаза б не смотрели, да куда денешься… Действительно, куда пойти клиенту? Вроде бы торговых сетей много, но качество сервиса везде практически одинаковое (любому магазину можно присваивать звание «музей советского сервиса»). Конечно, что-то уже меняется в лучшую сторону, но до высококлассного сервиса в торговле нам пока еще далеко.

Формула успеха торговой компании: УТП* + Доверие + Магнетизм продавца + Сильный бренд компании = Успех! ___________ * УТП — уникальное торговое предложение или конкурентное преимущество продукта/компании.

Вопрос улучшения сервиса в торговле сложен тем, что в каждом акте купли-продажи сталкиваются две стихии. Клиенты, увы, не ангелы: они не отягощены дворянским воспитанием, капризны и избалованы. Работники торговых организаций тоже пока вполне «советские», их набирают буквально «с улицы». Продавцы тотально поражены «должноманией»: считают себя вправе требовать от клиентов, какими те должны быть (естественно, воспитанными и любезными). Я называю подобное нетерпение к инаковости фашизмом. Понятно, что такой продавец — не профессионал, а обычный человек с потрепанными нервами. Как правило, он ощущает себя «жертвой», поэтому для него все люди виноваты просто «по жизни». И с такими чувствами «лицо компании» каждый день выходит к клиентам…

Как-то я попросила продавщиц супермаркета: «Опишите мне портрет идеального клиента». Получилось: богатый подвыпивший мужчина, хорошо пахнущий, вежливый и щедрый, знающий, чего хочет (и т. д. и т. п.). Уточняю: «Сколько же таких?». Смеются: редко встречаются. И все-таки, сколько? — Максимум 5%. Спрашиваю: «А остальные 95% клиентов — какие?» Трудно себе представить, о ком еще они могут отзываться с таким раздражением…

Сверхзадача продавца понятна: оставить клиента довольным, без денег, при этом еще и превратив его в приверженца и добровольного промоутера магазина. Но как это сделать практически? Да еще с учетом того, что крупной торговой сети нужно обучить сразу тысячи и тысячи продавцов! И не за несколько лет, а «сегодня — на вчера»! Ждать пока репутация сложится, соответствующая корпоративная культура выстроится — нельзя, некогда! Задачу поставили, сроки обозначили, и — продемонстрируйте результаты! Причем быстро, за несколько месяцев, а иначе, зачем нам нужны консультанты и директора по персоналу!

Мы приняли решение начать работу с продавцами именно с изменения базовых личностных установок. И сперва постарались сформулировать для себя основной вопрос: как добиться, чтобы в каждом клиентоконтакте из столкновения двух довольно темных, как мы видели, сил рождались «взаимная любовь и восторг»? Как научить обычных провинциальных девушек и женщин становиться магнитом, притягивающим клиентов? Как научить их общаться с незнакомыми (часто уставшими, нервными, раздраженными) гражданами так, чтобы те уходили из магазина «в эйфории»? Как вылепить из стандартного «торгового работника» эталонного сервисника?

Обычный человек вообще редко соответствует эталонам, и у него есть на то веские причины. Какие же?

1. Не способен.
2. Не хочет, не заинтересован.
3. Не знает, не умеет.
4. Мешают различные привходящие обстоятельства. Среди не зависящих от человека причин можно назвать такие как плохая организация труда, форс-мажор, личные переживания, которые он приносит на работу (сердце ведь не оставишь на крыльце, оно всегда при нас, и мы имеем право и переживать, и злиться, и горевать) и т. д.

Таким образом, классический вопрос: «Что делать?» конкретизировался для нас в следующий: «Что делать в каждом из этих четырех случаев?»

Если продавцы «не способны» (а они таки действительно не способны), то где взять способных? Где их искать и как отбирать?

Первое, что я сделала, придя в эту компанию, — собрала топ-менеджеров и предложила: «Увольняем всех до единого, включая все руководство!» Какой ужас был у людей на лицах!. Потом уточнила: «Поскольку мы всех увольняем, то придется где-то набирать новых!» Но для того чтобы обеспечить суперкачественное обслуживание, нужны талантливые продавцы — что называется «от Бога», а у нас в области таких просто нет! Во всяком случае, нет «готовых». Поэтому будем завозить с Марса (в крайнем случае, с Юпитера, хотя там, говорят, холоднее)! Задание для всех руководителей: чтобы организовать «импорт» продавцов, пожалуйста, опишите требования, которым должны соответствовать эти «марсиане». Все написали. Что поразило: в требованиях не было никаких характерологических качеств, одни «мировоззренческие» характеристики! К примеру: ответственный, осознающий себя частью команды, имеющий командный дух… Но ведь с этим не рождаются, наличие таких качеств не зависит ни от генетики, ни от биохимии. Если мы сейчас всех выгоним, то сможем набрать только точно таких же! Поэтому, предложила я, давайте работать с теми, кто есть (это вообще самое выгодное — создавать звезд «трудового фронта» из подручного материала). Давайте лепить Элиз Дулиттл! И быстро!

То есть задача нами была поставлена вполне в духе креацианизма: «сотворить» продавцов заново, «перепрограммировать» их базовые экзистенциальные установки — отношение к жизни.

На самом деле, в людях очень многое можно пробудить. И к пробуждению способны практически все (разве уж вовсе сломленные души не откликнутся, ну так для них есть религия и психотерапия). Главное тут — найти особый язык, который поможет людям пробудиться.

Далее мы сосредоточились на мотивации. Если продавцы «не хотят», то, как их можно мотивировать? И чем?

С моей точки зрения, абстрактные изложения миссии, видения компании никого не мотивируют. Скажем, миссия General Electric «Мы делаем товары, которые работают», меня просто удивляет. А что, кто-то ставит своей целью производить неработающие товары? Конечно, миссия и видение нужны, без этого не будет движения, но они нужны для «внешнего потребления» — для предъявления обществу, инвесторам, акционерам и т. п. Как конкретного продавца может мотивировать, к примеру, лозунг «Мы обеспечиваем экологическое здоровье нации»? Да, мы продаем продукты питания, причем на Алтае, который олицетворяет хорошую экологию и «живую» энергетику… Но для обычного человека это слишком абстрактные ценности, не имеющие никакого отношения к тому, что он каждый день делает, поэтому такие лозунги не работают и не могут работать на повышение качества сервиса!

Традиционно в бизнесе под мотивацией понимается внешнее воздействие на людей; «внешние» мотиваторы давно известны, целые списки можно найти в интернете. Разумеется, их применение дает только краткосрочный эффект, к тому же такую мотивацию все время нужно поддерживать какими-то мероприятиями и акциями (что сказывается на расходах). Мы понимали, что устойчивой может быть только мотивация, идущая «изнутри» человека, поэтому стремились опереться на «внутренние», присущие человеку от природы ценности и смыслы.

Таким образом, проблему мотивации работников мы переформулировали в проблему формирования самомотивации. При таком подходе нашей задачей стала помощь людям в поиске эффективных внутренних мотивов и стимулов для качественной работы с клиентами, а значит, и в изменении их восприятия мира, отношения к себе и к другим. Мы пришли к выводу, что мотивируют любого человека (и продавца тоже) только лично значимые для него вещи.

Первый найденный нами источник мотивации можно было бы назвать экзистенциальным. Как мы его включаем?

Начиная работать с сотрудниками, я прошу их выстроиться в цепочку и предлагаю игру. «Вы находитесь на перепутье, перед вами два указателя: налево пойдете — будете счастливы, направо пойдете — будете несчастливы. Выбирайте!» Что поражает, — задумываются… Некоторые довольно долго думают! И обязательно в любой группе найдется несколько человек, которые выберут «несчастье»! Спрашиваю: «Объясните, вы, что, мазохисты?!! Ради оригинальности, что ли, решили пострадать? Ведь такой выбор противоречит природе человека!» Варианты ответов: «А чего все туда пошли?!»; «Ну нельзя же все время быть счастливой!.» Разбираемся: «Кто же вам сказал, что счастье — это постоянный «кайф»? Счастье — это умение радоваться тому, чему можно радоваться, и быть философом во всех остальных ситуациях!. А вы же выбрали себе судьбу все время быть несчастными…» Конечно, в конце концов, все перебираются на «счастливую» сторону. Тогда я им говорю: «Вот видите, мы все хотим быть счастливыми. И это нормально, это естественно. То есть личное счастье — это не выбор «по желанию», это ваш долг и обязанность в жизни (или предназначение человека). Человек, позволивший себе быть несчастным, — преступник! В первую очередь — по отношению к самому себе. Он преступник перед своими детьми, поскольку передает им свой «способ стать несчастным». Научить счастью может только счастливый человек! Он преступник перед работой, потому что хорошая работа никогда не делается без удовольствия, восторга, даже эйфории! Иначе можно выпускать только «серые» типовые продукты, проводить «серые» контакты. Хороший продавец каждую встречу с клиентом создает как шедевр. Если он не поймет однажды, что быть счастливым в жизни — его личный долг, он едва ли сможет создавать шедевры. Он преступник перед страной, потому что люди с таким мировоззрением не смогут вытащить ее из экономической ямы! Он преступник перед всей Вселенной! Для отдельного человека вероятность родиться — 10-81, поэтому получивший в подарок жизнь, — избранник Природы, ее любимое дитя. Не реализовавший себя человек просто забыл, для чего он рожден! (И таких людей по статистике — 60%, они медленно ползут к смерти — просто «существуют», как растения, хотя думают, что «выживают».)

Успех изменения корпоративной культуры во многом зависит от личности консультанта, от его харизмы, особенно если речь идет о «накачке» — эмоциональном программирующем воздействии. Но людей с сильной харизмой мало, поэтому отсняли мои выступления, сделали видеофильмы и всем показываем. Личное воздействие действительно трудно заменить, поэтому харизма запатентована. Все остальное — профессиональные стандарты, конституция, методические разработки (изложенные понятно, моим языком) можно стандартизовать и тиражировать.

Второй источник мотивации я бы назвала «контрактным». Что собой представляет этот ресурс?

Для начала предлагаю работникам обсудить гипотетическую ситуацию. Предположим, меня наняли поваром в ресторан: я сварила суп, его оплатили посетители, за свой труд я получила зарплату — часть стоимости проданного. Вроде все понятно… Но кастрюля — хозяйская, кто за нее будет платить? А за ресторан? За охранников, рекламу и лицензию?

Образно говоря, кастрюля — это рабочее место, которое компания предоставляет работнику. Без рабочего места он не сможет заработать (во всяком случае, оставаясь продавцом). Поэтому с каждым работником мы заключаем так называемый контракт взаимоотношений. В нем перечисляется, что именно ему предоставляет компания:

• здание магазина;
• участок земли (например, в центре города, что обеспечивает большой поток клиентов);
• команду;
• помощь;
• обучение и развитие;
• карьерные перспективы и т. д.

Мы не о компенсационном пакете говорим, это все пока — о «кастрюле». Если собрать все вместе, то оказывается что «рабочее место» — огромная ценность; оно не должно даваться «даром», это несправедливо по отношению к компании. За рабочее место нужно платить, иначе оно не ценится, и сам факт работы не мотивирует человека.

Продавцам мы это сформулировали следующим образом: «Вам будут платить за работу, а вы — за право работать в этой организации!» Поэтому и название такое — контракт взаимо-отношений: продавца с компанией, и компании с продавцом. Работодатель предоставляет сотруднику рабочее место, зарплату и компенсационный пакет. «Платой» со стороны работника будет выполнение ряда обязательств, которые четко прописаны в контракте:

Первое обязательство: быть ответственным и успешным. Продавец берет на себя ответственность за собственную судьбу, причем это становится его личным кредо. В этой жизни у человека есть только две позиции: хозяин своей судьбы либо ее жертва. Жертвы нам не нужны, с жертвами мы потонем. Работа — это поле самореализации человека, главное дело его жизни, личная миссия, поэтому сотрудник обязан быть успешным — перед самим собой и своей семьей.

Второе: быть «визитной карточкой» компании. Часто клиенты по единственному контакту с продавцом судят о клиентоориентированности компании в целом. Работник сервиса своей работой, внешним видом, культурой отношения к клиенту создает репутацию компании. Поэтому он должен уметь не только товар выложить или покупку оформить, но и так обслужить покупателя, чтобы тот пришел в восторг, стремился снова и снова возвращаться к «источнику эйфории». Если этого не создать — клиент потерян, а для компании потеря одного клиента за пять лет выливается, как мы подсчитали, в миллион рублей упущенной прибыли. Это стоимость покупок, не сделанных этим клиентом и двумя-тремя его знакомыми, которых он привел бы, если бы стал нашим «приверженцем».

Третье: быть членом команды. В команде продавцов — так же как и футболистов или альпинистов — важна согласованность и активное взаимодействие. Без этого невозможно добиваться успеха постоянно, день за днем — с каждым клиентом. Группа гениальных солистов — еще не оркестр, «несыгранные» маэстро производят только какофонию звуков.

Четвертое: постоянно учиться и расти. Каждого из продавцов мы хотим сделать «суперпрофи», и каждый должен быть к этому готов. Человек становится старым, когда перестает учиться (стать «ментальным динозавром» можно и в 20 лет).

Пятое: излучать оптимизм и поддерживать позитивный жизненный тонус. Продавец не имеет права создавать вокруг себя «психологический Чернобыль»!

При неясности взаимных ожиданий очень трудно выбрать правильный путь… Ценность контракта взаимоотношений в том, что он выступает в качестве гаранта выполнения взаимных ожиданий и обязательств компании и работников. В этом контракте нет ни квалификационных, ни производственных, ни дисциплинарных требований, по сути — только мировоззренческие установки. Вводя такое радикальное новшество, как ответственность сотрудника перед собственником за предоставленное рабочее место, мы ясно понимали: чтобы работники смогли выполнить контракт, нам придется менять их старые, привычные, взлелеянные с глубокого детства базовые установки. Фактически, придется сменить мировоззрение.

Понятно, что изменить каждого — поштучно — мы не могли. В этом не помогла бы никакая программа обучения, поскольку речь шла не о знаниях или навыках, а о ценностях, об отношении к себе и к жизни. Мы воспитывали людей — «взращивали» в их сознании новые ценности, меняли некоторые установки и занимались «перепрограммированием». Это сложная задача: изменить обычных, случайно попавших к нам людей, причем за короткое время. Невероятно короткое, ведь формировались эти установки на протяжении всей жизни человека.

Заповедь суперобслуживания: не все проблемы клиентов могут быть немедленно разрешены, но ни один клиент не должен уйти с раздражением и с мыслью, что его не поняли или не хотели помочь

Если продавцы «не знают или не умеют», то каким образом за короткий срок превратить пять тысяч обычных людей — посредственных ремесленников — в «суперпрофи»? Именно так: не просто повысить квалификацию, а превратить в профессионалов высочайшего класса, потому что качественное обслуживание не могут обеспечить продавцы обычного стандартного уровня.

Чем больше конкретизировалась наша задача, тем яснее становилось, что решить ее можно только с помощью каких-то совершенно необычных методов. Я стала анализировать окружающую нас жизнь: а существуют ли технологии, которые позволяют успешно решать подобные задачи? И нашла их — в милиции, в авиации и на курсах по технике безопасности… Но самая эффективная технология все-таки в милиции, точнее — в ГАИ.

Как всех нас заставляют выполнять правила дорожного движения? Для начала мы их изучаем. Причем, если есть правила, значит, кто-то заранее уже проанализировал все проблемы, которые могут встретиться на дороге, описал все возможные ситуации и соответствующие им действия, формализовал требования в нормах.

Затем мы сдаем экзамен: подтверждаем, что правила освоили. Но и после этого ГАИ не оставляет нас своей заботой: инспектора все дороги «разукрасили» всевозможными «напоминалками» — сигналами, памятками, знаками. Попробуйте в городе пересчитать все дорожные знаки на протяжении 500 м… Нас просто погружают в «знаковую» среду: на дороге любая ситуация обозначена особым знаком (часто и не одним), нам всегда (и кстати) напоминают соответствующее правило, не надеясь на совершенство человеческой памяти.

Мы также начали с того, что продумали абсолютно все ситуации, все задачи, которые могут встретиться в работе продавца. Чтобы жить по законам, их нужно знать, а значит, компания должна разработать необходимые ей нормативы. Поэтому мы создали корпоративную Конституцию — свод основных законов компании, — в которую включили политики контроля, мотивации, целеполагания и т. п. Но иметь законы и даже знать их — недостаточно. Как сделать обязательным их исполнение каждым работником (ведь за каждым инспектора не приставишь)? Дисциплина — «вопрос вопросов» менеджмента. Хотелось бы мне посмотреть на того руководителя, который с проблемой дисциплины справится… Никакой «пресс» здесь не помогает. Вообще ничего не помогает!

Я лично считаю, что самое главное — это результативность работника. Если человек показывает высокие результаты, но опаздывает, то в ответ на наказание он (в полном соответствии с законом Ньютона: «действие равно противодействию») тут же снизит результативность. А нам что нужно было: высокие результаты или единообразие поведения сотрудников? Культура дисциплины (в том числе и отношение к опозданиям) — это не проблема контроля, это вопрос морали, может быть даже — мера любви к компании. Если руководитель не может вдохновить, зажечь работника, «влюбить» его в свою компанию, то, разумеется, ему нужен мелочный контроль! У себя в компании я как-то собрала все прегрешения сотрудников: звонок клиента без ответа, неотправленные вовремя материалы, разбросанная посуда, опоздания и т. п., и сказала, что считаю это лучшим видом терроризма в пользу наших конкурентов! Лучшей из диверсий! Вы знаете, сразу сосредоточились и стали исправляться… Проняло! А есть вещи, которые надо просто высмеивать…

Не все руководители понимают, что менять отношение к жизни и к людям нужно не только у продавцов, но и у менеджеров. Как раньше проходила традиционная планерка — за двадцать минут до работы? Всегда находилось, за что отругать персонал (к примеру, ценник забыла поставить или срок годности не уточнила), но никто не думал: а что дальше будет делать этот продавец, который только что краснел и оправдывался перед коллегами? Мы наглядно продемонстрировали менеджерам эту последовательность: факт — забыла поставить ценник; последствие — выговор, штраф, испорченное настроение — миллион рублей утраченной выгоды (стоимость потерянных клиентов). Разумеется, не только утреннюю, но и всяческую ругань мы немедленно исключили.

Но дисциплина — это только часть проблемы. Ведь наша цель — как и у ГАИ — не наказать конкретного исполнителя, а предупредить повторение ошибок. Если недостатки в работе связаны с человеческим фактором, то руганью ничего не исправишь, нужно сделать так, чтобы работники никогда не забывали правила и не делали типовых ошибок. Как это сделать?

В авиации, к примеру, есть четко прописанные алгоритмы: подготовка самолета к полету, запуск двигателя и т. п. Причем каков бы ни был стаж механика, каждый раз он обязательно заполняет чеклист (от англ. — checklist, проверочный лист). В этой форме перечислены все операции, которые он обязан сделать. Никто не рассчитывает на совершенство человеческой памяти и внимания, поэтому ошибки, связанные с человеческим фактором, предупреждают — просто и эффективно. Механик должен сделать все необходимые операции и расписаться в форме за каждый пункт.

Следуя той же логике, мы проанализировали работу продавцов в магазине и нашли критические пункты их деятельности, ошибки, которых можно вообще избежать. Таких пунктов оказалось всего пять:

1. Не забыть поставить ценники.
2. Не забыть проверить срок годности продукции.
3. Правильно сделать выкладку.
4. Поддерживать чистоту рабочего места.
5. Следить за выражением лица.

Тут же создали памятку — яркую, в картинках, с юмористическими формулировками. Поставили ламинированные листы на каждый прилавок — такое уж никто не забудет!

Если четко выделить критические требования и сформулировать их в виде понятных, запоминающихся правил, то можно научить систематически их выполнять даже самых обычных людей, причем научить практически без усилий. Сколько же энергии менеджеров тратилось до этого — годами, чтобы заставить продавцов не ошибаться! А сколько эмоций сжигали бури ругани!..

Приложение

Плакаты перед входом в торговый зал: Для потери клиента не нужна пуля — вполне достаточно выражения лица. Клиенты — наша главная ценность! Улыбка на лице клиента добавляет деньги в наш карман, его раздражение делает в нем дырку. Клиенты — источник нашей жизненной силы, без них компанию пришлось бы закрыть. Клиенты — это люди, которые платят нам зарплату. Нет клиентов — нет зарплаты! Покупатели не могут нам мешать, они — цель нашей работы. Хорошие манеры — это умение общаться с людьми с плохими манерами. Самый обаятельный — не тот, кто красив, а тот, кто умеет слушать. Мало, чтобы клиент всегда был прав, он еще должен быть всегда доволен. Культурный человек — тот, в общении с которым чувствуешь себя культурным. Мало хотеть быть культурным человеком, нужно еще уметь им быть.

Примеры лозунгов для менеджеров: Ясность и привлекательность целей — источник дармовой энергии. С конкуренцией живется лучше, но хуже спится. Где мало организованности, там дело обходится дорого. Невыполненные обещания, просроченные встречи, опоздания, провалы памяти — все это виды террористических актов против своей компании, лучшие образцы «черного PR».

Часть 2

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»